中小企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)管理問題探討

針對中小企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)有特點和發(fā)展過程中存在財務(wù)管理薄弱的問題，探討通過進(jìn)行建立財務(wù)垂直管理體系、實施資金集中管控、統(tǒng)一會計政策、推行全面預(yù)算、實行財務(wù)考核等五個步驟對中小企業(yè)集團(tuán)實施有效的財務(wù)管理。

一、中小企業(yè)集團(tuán)的特點

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)改革的持續(xù)深入實施，近十余年來全國各地均涌現(xiàn)出了一批初具經(jīng)營規(guī)模的企業(yè)群體，他們存在形態(tài)各異，但都有以下幾個共同特點。

（1）企業(yè)以某種行業(yè)起家，同時向相關(guān)上下游產(chǎn)業(yè)延伸，最近十幾年內(nèi)實現(xiàn)了快速增長，產(chǎn)業(yè)規(guī)模為當(dāng)?shù)啬承袠I(yè)細(xì)分市場的龍頭或引領(lǐng)者。（2）實質(zhì)控制人一股獨(dú)大，并出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者（股東會、董事會、總經(jīng)理三位一體模式，本文以下統(tǒng)稱“集團(tuán)決策者”或“決策者”）。（3）企業(yè)整體規(guī)模幾億到十幾億不等，控制法人實體及分公司幾家到幾十家不等。（4）公司財務(wù)、人事等權(quán)利高度集中。（5）具有明顯的家族經(jīng)營模式，內(nèi)部管理較為粗獷，制度流程不完善，同時不夠流暢的內(nèi)部管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。（6）決策者具有強(qiáng)烈的改善內(nèi)部管理的需求，但頗感力不從心。

對于存在以上共同特點的企業(yè)群體，筆者統(tǒng)稱其為“中小企業(yè)集團(tuán)”。

二、中小企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理方面存在的問題

中小企業(yè)集團(tuán)得益于中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的東風(fēng)和實質(zhì)控制人對市場機(jī)遇的把握實現(xiàn)了超常規(guī)跨越式發(fā)展，但整體管理卻較為落后。具體涉及到財務(wù)管理方面，決策者對財務(wù)管理的認(rèn)識僅停留在“報稅會計”的層面，對會計的要求就是簡單地“管好錢、少納稅”，會計部門亦全然沒有達(dá)到“為管理者提供及時有效的財務(wù)信息”的基本要求。

但隨著近幾年經(jīng)濟(jì)增長放緩和市場經(jīng)濟(jì)秩序越來越規(guī)范，原來粗放式的經(jīng)營模式已經(jīng)不再適應(yīng)中小企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，在一批中小企業(yè)集團(tuán)因財務(wù)危機(jī)爆發(fā)而灰飛煙滅后；大多數(shù)中小企業(yè)集團(tuán)的決策者開始除了關(guān)注經(jīng)營風(fēng)險外，將更多地精力放在處理管理風(fēng)險和財務(wù)稅務(wù)風(fēng)險上，并促使他們開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和高級財務(wù)管理者。

三、中小企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)管理的五步驟

如何從博大精深的財務(wù)管理理論中選擇合適的財務(wù)管理工具去實施有效的財務(wù)管理，這是每個進(jìn)入中小企業(yè)集團(tuán)的高級財務(wù)管理者們必須面對的問題。筆者根據(jù)自己多年的實操經(jīng)驗認(rèn)為，決策者長期以來面對市場風(fēng)險的謹(jǐn)慎心理和相對低層次的管理理論，很難接受過激的財務(wù)管理改革方案，要有效對中小企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)管理，必須審時度勢、循序漸進(jìn)，切忌急功近利和盲目冒進(jìn)，要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。具體可采取以下五個步驟實施。

1.建立財務(wù)垂直管理體系

中小企業(yè)集團(tuán)必須建立集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)架構(gòu)體系，集團(tuán)總部設(shè)置財務(wù)部門作為集團(tuán)財務(wù)工作的最高管理機(jī)構(gòu)，各經(jīng)營實體可根據(jù)規(guī)模大小設(shè)置財務(wù)部、會計部或僅派駐會計人員，集團(tuán)實施財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，斷絕財務(wù)核心人員同各集團(tuán)內(nèi)各經(jīng)營實體的利益往來，從人事管理角度建立垂直的財務(wù)監(jiān)管體系。

本步驟注意的要點如下。集團(tuán)總部會計人員要有較高的理論水平和實踐經(jīng)驗，能對各經(jīng)營實體財務(wù)部實施業(yè)務(wù)指導(dǎo)和專業(yè)服務(wù)；集團(tuán)總部對委派的人員既要求其堅持原則又要有一定的靈活性，保證維護(hù)整個集團(tuán)利益的同時保持同經(jīng)營實體總經(jīng)理的有效溝通，同時要對其有適度的獎勵政策，盡量避免實施垂直管理后出現(xiàn)工資下滑現(xiàn)象；對委派人員的考核要堅持“集團(tuán)為主，經(jīng)營實體參與”的模式，考核主動權(quán)掌握在集團(tuán)層面。

本步驟實施的過程也是財務(wù)管理者同集團(tuán)決策者溝通磨合的過程，通過本步驟的有效實施，財務(wù)管理者可以實現(xiàn)對財務(wù)工作基本掌握的同時實現(xiàn)同決策者信任基礎(chǔ)的建立。

2.實施資金集中管控

資金管理是財務(wù)管理的“牛鼻子”，實施資金管理具備“操作簡單、執(zhí)行阻力小、效果明顯”等特點，財務(wù)管理者在完成財務(wù)人事架構(gòu)后，首先從資金管理入手是切入公司管理的最佳途徑。

中小企業(yè)集團(tuán)實施資金集中管理主要內(nèi)容如下：認(rèn)真對各經(jīng)營實體進(jìn)行調(diào)研，并核定各經(jīng)營實體的資金量，同時集團(tuán)總部設(shè)置資金專戶，對于各經(jīng)營實體超出部分劃繳集團(tuán)總部資金專戶；前期可以采取“收支兩條線”管理模式：各經(jīng)營實體分別開設(shè)收款和付款兩個賬戶，收款戶歸集團(tuán)財務(wù)部門直接管控，付款戶由各經(jīng)營實體財務(wù)部，集團(tuán)總部定期根據(jù)付款計劃將款項劃入各經(jīng)營實體付款戶；待條件允許后可推行“資金集中結(jié)算中心”或“內(nèi)部銀行管理”模式。

本步驟注意的要點如下。集團(tuán)總部財務(wù)人員要對各經(jīng)營實體的預(yù)留資金和付款計劃有一定的掌控能力，盡量使付款周期最大化，操作前期可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)采取每月總額控制法，以后逐步細(xì)化到半月、每旬、每周；對于各經(jīng)營實體效益不均衡的企業(yè)，可實施“內(nèi)部有息拆解資金”的模式，以消除較好效益企業(yè)對劃轉(zhuǎn)資金時的抵觸心理，同時加大效益較差企業(yè)對資金使用成本的認(rèn)知；通過資金集中管控，可達(dá)到集團(tuán)范圍內(nèi)實現(xiàn)資金無障礙調(diào)度，統(tǒng)籌投融資計劃，從根本上改變目前中小企業(yè)集團(tuán)普遍存在的內(nèi)部資金流通不暢、融資成本居高不下，隨時存在銀行貸款逾期風(fēng)險等問題。資金集中管控實現(xiàn)后，可進(jìn)一步讓集團(tuán)決策者提升對財務(wù)管理工作的認(rèn)知度并能就下一步的財務(wù)管理工作獲得高層的全力支持。

3.夯實財務(wù)基礎(chǔ)，統(tǒng)一會計政策

上述一、二步完成后，即可開始實施本步驟，集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一報表格式、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一科目核算內(nèi)容，初步具備出具集團(tuán)合并報表和報表分析的能力，并能實現(xiàn)各經(jīng)營實體的橫向和縱向比較。

本步驟注意要點如下。審慎選擇財務(wù)軟件，不可貪大求全或一味的追求先進(jìn)，一定要立足中小企業(yè)集團(tuán)的管理模式，并具備適度的前瞻性；對科目的設(shè)置必須充分醞釀，上下溝通一致，確保無誤后方可實施，一旦實施不允許再任意增減科目。

通過本步驟，可實現(xiàn)向管理者及時提供有效財務(wù)數(shù)據(jù)信息，從而改變集團(tuán)決策者“財務(wù)”=“報稅會計”的舊有印象。

4.逐步推行全面預(yù)算管理

要實現(xiàn)有效實施集團(tuán)財務(wù)管理，推行全面預(yù)算管理是重要而必須的一個環(huán)節(jié)。推行全面預(yù)算管理的好處，筆者在此不再贅述，筆者只強(qiáng)調(diào)一點：全面預(yù)算管理不可一蹴而就，可以先從費(fèi)用控制開始實行，逐步擴(kuò)到生產(chǎn)經(jīng)營，最后再將市場銷售、投資預(yù)算、融資預(yù)算等納入全面預(yù)算管理，最終實現(xiàn)全集團(tuán)全方位的全面預(yù)算管理。

本步驟注意要點如下。必須獲得決策者及其他高層的支持和理解，督促決策者去考慮集團(tuán)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)和三年長期規(guī)劃，以此展開全面預(yù)算管理，并將其定調(diào)為“一把手工程”；切合集團(tuán)整體實際情況，因地制宜，先易后難。譬如：如果決策者非常重視非經(jīng)營費(fèi)用類的有效控制，那在實操過程中可以先從制定差旅費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等可控費(fèi)用的定額開始，逐步將范圍進(jìn)行擴(kuò)大，切忌生搬硬套教材里的理論；針對中小企業(yè)的實際管理情況和發(fā)展變化較大的特點，宜采用“零基預(yù)算”模式，按年編制和實施預(yù)算管理；預(yù)算實施初期要隨時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中對企業(yè)經(jīng)營可能產(chǎn)生的影響，一旦對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生了負(fù)面作用，應(yīng)立即進(jìn)行調(diào)整或修訂，而不應(yīng)一味堅持。

5.擴(kuò)大財務(wù)管理范圍，建立全面科學(xué)的財務(wù)考核體系

依托全面預(yù)算管理，將資產(chǎn)管理、采購管理、倉存管理等逐步納入財務(wù)管理的范圍；同時進(jìn)一步細(xì)化財務(wù)數(shù)據(jù)，充分挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)及形成因素，發(fā)揮財務(wù)數(shù)據(jù)對集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)性、警示性和參考性，建立集團(tuán)的財務(wù)考核體系，并實現(xiàn)如下效果。對人、財、物三個方面全面監(jiān)控；對高層管理者、中層管理者、廣大員工三個層次的全面考核；對市場銷售、生產(chǎn)管理、后勤支持三類部門的全面督導(dǎo)。

以上五個步驟有效實施后，中小企業(yè)集團(tuán)將初步形成有效地財務(wù)管理體系，為集團(tuán)向更大規(guī)模發(fā)展提供全面必要的財務(wù)支持。同時，隨著決策者管理思想的轉(zhuǎn)型和法人治理結(jié)構(gòu)的不斷推進(jìn)，相信中小企業(yè)集團(tuán)成長為全國性大集團(tuán)乃至跨國企業(yè)集團(tuán)將不再是個遙不可及的夢想。

（作者單位：濰坊市恒昌典當(dāng)有限責(zé)任公司）