迎戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)融合

在無情的技術(shù)與市場革新中，許多行業(yè)正處于或正邁向重組基本架構(gòu)、改變業(yè)內(nèi)公司盈利模式的階段。其中最明顯的大概是通信（T，telecommunications）、信息技術(shù)（I，information technology）、媒體（M，media）和娛樂（E，entertainment）行業(yè)，即許多人經(jīng)常放在一起談?wù)摰摹癟IME”行業(yè)?！癟IME”行業(yè)不僅因?yàn)槿招略庐惖募夹g(shù)產(chǎn)品和服務(wù)而獨(dú)具特色，其市場的復(fù)雜性和層出不窮的企業(yè)制勝戰(zhàn)略也使“TIME”行業(yè)出盡風(fēng)頭；而其間形形色色的案例可以為其他行業(yè)的管理者們提供非常實(shí)用的借鑒。雖然很多行業(yè)的產(chǎn)業(yè)融合現(xiàn)象還不明顯，但未雨綢繆總是上策。

這幾年，通信及相關(guān)行業(yè)發(fā)生的變化令人瞠目結(jié)舌。回溯到2001年，諾基亞總裁約瑪？奧利拉（Jorma Ollila）曾說過，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)處于‘移動(dòng)行業(yè)的掌控’之中，而非電腦制造商”。但是，情況在互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)設(shè)備轉(zhuǎn)移的時(shí)候改變了。曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者愛立信和西門子已經(jīng)消失，而蘋果、谷歌、三星逐漸成為智能機(jī)市場的統(tǒng)治者。

類似的產(chǎn)業(yè)融合為部分公司的發(fā)展打開了大門，而對(duì)另一些公司而言卻是不折不扣的災(zāi)難：諾基亞深受其害，黑莓則不得不艱苦地在技術(shù)和財(cái)務(wù)上與蘋果等巨頭對(duì)抗，美國在線時(shí)代華納則站在互聯(lián)網(wǎng)和媒體內(nèi)容的交叉路口，苦于沒能利用預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。

隨著產(chǎn)業(yè)融合，看似毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)開始彼此競爭。事實(shí)上，手機(jī)行業(yè)走上了角力用戶界面的新路，先有蘋果iOS，后有谷歌安卓系統(tǒng)，除此以外的用戶界面都變得過時(shí)。用戶越來越青睞市場化的app應(yīng)用而不是電信營運(yùn)商設(shè)計(jì)的服務(wù)。這股潮流迅速將諾基亞淹沒，2013年9月微軟宣布收購諾基亞的設(shè)備和服務(wù)業(yè)務(wù)。

產(chǎn)業(yè)融合往往置已經(jīng)成熟的產(chǎn)品和服務(wù)于危險(xiǎn)之中，迫使老牌企業(yè)尋求新的生存方式；其不僅會(huì)影響一個(gè)行業(yè)的演變，也會(huì)嚴(yán)重破壞企業(yè)的競爭力與生存能力。諾基亞和其他許多公司的例子表明，對(duì)行業(yè)發(fā)生的改變采取視而不見的消極態(tài)度，其代價(jià)極其慘痛。管理層必須盡早意識(shí)到產(chǎn)業(yè)融合，了解公司可以采用的戰(zhàn)略選擇。而戰(zhàn)略選擇主要有四種，即技術(shù)先驅(qū)、進(jìn)攻市場、成為“平臺(tái)領(lǐng)袖”以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

技術(shù)先驅(qū)

選擇技術(shù)先驅(qū)的企業(yè)通過提供優(yōu)越的技術(shù)解決方案前攝地推動(dòng)產(chǎn)業(yè)融合。它們?cè)缭邕M(jìn)入市場，并對(duì)技術(shù)專業(yè)化的程度以及如何控制好知識(shí)產(chǎn)權(quán)做出明智的戰(zhàn)略選擇。

實(shí)行這一戰(zhàn)略選擇的新企業(yè)都會(huì)認(rèn)識(shí)到，它們必須展示自己的技術(shù)潛力，并且評(píng)估早期客戶的采用情況。不過其往往要面對(duì)一項(xiàng)挑戰(zhàn)：勸服大型運(yùn)營商和網(wǎng)絡(luò)提供商采用他們的技術(shù)，且在此過程中保護(hù)好自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。成功的技術(shù)先驅(qū)型企業(yè)通常通過三種辦法達(dá)成目標(biāo)：

制定標(biāo)準(zhǔn)。推動(dòng)技術(shù)發(fā)展的方法之一就是在業(yè)內(nèi)發(fā)起標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)動(dòng)。加利福尼亞的Kineto無線公司為了推進(jìn)非授權(quán)移動(dòng)接入技術(shù)，特地為手提設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備構(gòu)建了一套標(biāo)準(zhǔn)化方法，從而為自己的技術(shù)解決方案找到了一個(gè)市場立足點(diǎn)。

保持領(lǐng)先地位。技術(shù)先驅(qū)型企業(yè)需要防止被后來的競爭者超越，或者預(yù)防競爭對(duì)手開發(fā)出替代產(chǎn)品。山景公司，一家通過新傳輸技術(shù)為無線設(shè)備和電視機(jī)提供多媒體內(nèi)容的公司，就提供了一個(gè)極好的范例。盡管山景公司對(duì)自己的技術(shù)優(yōu)勢信心十足，其創(chuàng)立人仍擔(dān)心移動(dòng)手持終端供應(yīng)商會(huì)進(jìn)入他們的領(lǐng)域而造成壟斷，所以該公司選擇與多家設(shè)備制造商和服務(wù)提供商同時(shí)合作，以保持公司的獨(dú)立性。

爭取非排他授權(quán)。技術(shù)先驅(qū)型企業(yè)還會(huì)盡量避免簽署排他協(xié)議，從而通過多家授權(quán)來打開市場。

作為技術(shù)先驅(qū)型企業(yè)，它們往往需要同時(shí)解決內(nèi)部發(fā)展、推動(dòng)產(chǎn)品被市場接納以及保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)等許多問題，以實(shí)現(xiàn)成長。正如視頻和數(shù)據(jù)傳輸服務(wù)提供商圓盒（Round Box）創(chuàng)始人所說，“我們要認(rèn)清我們?cè)谂c誰合作，考慮如何利用他們的關(guān)系、合伙人、專業(yè)知識(shí)等，同時(shí)保護(hù)好我們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)”。他補(bǔ)充說，“我們還要在維持自身獨(dú)立性的同時(shí)，保持與各方的緊密關(guān)系。此外，必須保持中立，這能為我們帶來信譽(yù)”。

進(jìn)攻市場

選擇進(jìn)攻市場戰(zhàn)略的企業(yè)往往會(huì)嘗試開拓先進(jìn)的商業(yè)應(yīng)用，通過分裂原有的價(jià)值鏈來挖掘營利機(jī)會(huì)。雖然這些主動(dòng)進(jìn)攻市場的企業(yè)專長各有不同，但面臨的市場挑戰(zhàn)卻很類似，尤其都需要展示產(chǎn)品供應(yīng)的可持續(xù)性和盈利性。

大多數(shù)市場進(jìn)攻型企業(yè)起步于觀察到一些確有價(jià)值的商機(jī)，通常包括在沒有融合的行業(yè)間套利，或者將分屬不同市場的零件組裝成新產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行銷售。例如，20世紀(jì)90年代后期，加利福尼亞州的軟件供應(yīng)商Good Technology，就致力于提供幫助使用者將移動(dòng)電郵與企業(yè)電子郵件基礎(chǔ)設(shè)施整合在一起的解決方案。當(dāng)然，這是在黑莓和iPhone出現(xiàn)以前。

一旦明確機(jī)遇，市場進(jìn)攻型企業(yè)就會(huì)迅速敏捷地謀求發(fā)展，搜集市場反應(yīng)的早期證據(jù)以及新產(chǎn)品對(duì)市場原有規(guī)則的影響。此外，他們通常會(huì)采用一種特別有效的戰(zhàn)略，包括三個(gè)步驟。

建立關(guān)系。作為第一步，市場進(jìn)攻型企業(yè)會(huì)探尋潛在合作者的意向，有時(shí)候會(huì)通過中介機(jī)構(gòu)。這可以幫助此類企業(yè)將自己的價(jià)值主張復(fù)制到其他公司，還能從合作者身上獲得市場經(jīng)驗(yàn)。

鞏固交往模式。隨后，市場進(jìn)攻型企業(yè)會(huì)努力鞏固他們與合作伙伴的關(guān)系，以進(jìn)一步推動(dòng)產(chǎn)品的發(fā)展。雖然這類公司能夠通過銷售應(yīng)用在短期內(nèi)獲得收益，但他們更關(guān)注如何為合作伙伴提供長期價(jià)值。以Good Technology為例，因?yàn)槠洚a(chǎn)品有益于移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，因此這些運(yùn)營商大多選擇為Good Technology的產(chǎn)品提供許可證，而非開發(fā)與其競爭的服務(wù)。此外，市場進(jìn)攻型企業(yè)與合作者的協(xié)作可能出現(xiàn)不對(duì)稱，如目標(biāo)、預(yù)期執(zhí)行時(shí)間等。因此，應(yīng)提前思考清楚方方面面的潛在問題，盡量保證即便合作關(guān)系提前終止，也能有助于自身產(chǎn)品發(fā)展。

拓展合作關(guān)系。在完成上述兩個(gè)步驟后，市場進(jìn)攻型企業(yè)會(huì)頻繁尋求拓展合作關(guān)系的機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)形形色色的合作路線圖。結(jié)果可能是如Good Technology那樣，與多家移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商建立起合作關(guān)系，也可能被收購。

此外，由于商機(jī)總是稍縱即逝，市場進(jìn)攻型企業(yè)必須快速行動(dòng)，快魚吃慢魚，盡可能在短時(shí)間內(nèi)壯大公司。

成為“平臺(tái)領(lǐng)袖”

選擇集成生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略的往往是大型企業(yè)，它們?cè)噲D順應(yīng)科技創(chuàng)新浪潮，開拓市場機(jī)遇。與新興公司不同，生態(tài)系統(tǒng)集成商利用自己的專長和市場經(jīng)驗(yàn)搭建起“創(chuàng)新平臺(tái)”，瞄準(zhǔn)與本公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增加公司核心產(chǎn)品的總體價(jià)值。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增強(qiáng)和拓展了生態(tài)系統(tǒng)集成商的自營優(yōu)勢。2003年，業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)全球提供商SAP發(fā)現(xiàn)自己處在一個(gè)十字路口，究竟是繼續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)的、封閉的業(yè)務(wù)應(yīng)用模式，還是關(guān)注新興的社交媒體。為此，SAP邀請(qǐng)了第三方開發(fā)團(tuán)隊(duì)以及獨(dú)立工作者在SAP產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行開發(fā)，并以此反過來增強(qiáng)核心產(chǎn)品的整體吸引力。

采取這一戰(zhàn)略的成功企業(yè)被視作”平臺(tái)領(lǐng)袖“。它們通過自己的生態(tài)系統(tǒng)來驅(qū)動(dòng)技術(shù)發(fā)展，并以此占據(jù)有利位置，并為該生態(tài)系統(tǒng)的合作伙伴們提供充足經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，促使其繼續(xù)開展互補(bǔ)式的創(chuàng)新。鑒于生態(tài)系統(tǒng)集成商對(duì)互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)的依賴，它們的任務(wù)不僅止于技術(shù)，還包括維持互利互惠的商業(yè)關(guān)系，具體辦法如下：

提供模塊化生產(chǎn)的條件。生態(tài)系統(tǒng)集成商會(huì)提供一個(gè)核心平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施，參與者可以在此獲取和分享工具、軟件和硬件組件，從而減少冗余設(shè)計(jì)和開發(fā)。

確保生態(tài)系統(tǒng)的一致性。生態(tài)系統(tǒng)集成商需要確保生態(tài)系統(tǒng)中的創(chuàng)新活動(dòng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致，這可以通過決定平臺(tái)的接入點(diǎn)以及參與者如何分享知識(shí)來完成。譬如，在開發(fā)者論壇，管理員可以節(jié)制或選擇討論的話題以及參與的人員。

建立捕獲機(jī)制。最后，生態(tài)系統(tǒng)集成商還要設(shè)計(jì)好“捕獲機(jī)制”，保證每一個(gè)合作者都能獲得與自己勞動(dòng)相稱的收益。其不僅是貨幣收益的保障機(jī)制，還有助于合作者們提升名望。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位、客戶基礎(chǔ)強(qiáng)大、品牌資產(chǎn)雄厚且關(guān)系網(wǎng)絡(luò)成熟的公司可以選擇業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。此類公司擁有著重新定義核心業(yè)務(wù)模式以及相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)的天然優(yōu)勢。

行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)一般通過產(chǎn)品和服務(wù)的增值創(chuàng)新獲取收益。然而，產(chǎn)業(yè)融合卻在考驗(yàn)著這些公司核心技術(shù)和產(chǎn)品的生存能力，削弱公司的表現(xiàn)。譬如2007年至2010年間，歐洲原國有移動(dòng)通信運(yùn)營商們從每個(gè)用戶身上獲取的平均收益下降了大約20%。而一些原有的移動(dòng)手機(jī)行業(yè)巨擘，如諾基亞，也紛紛因產(chǎn)業(yè)融合和技術(shù)日新月異陷入危機(jī)。

選擇業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司需要了解為什么價(jià)值在行業(yè)里發(fā)生轉(zhuǎn)移，并努力發(fā)掘新的價(jià)值源泉；它們需要明白，產(chǎn)業(yè)融合帶來的不僅是新穎的設(shè)備，更重要的是根本上的新模式，如人們?nèi)绾谓涣?、分享信息以及獲取媒體內(nèi)容。具體而言，企業(yè)若想成功地轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，可從三個(gè)方面入手。

建立良好的客戶關(guān)系。準(zhǔn)備開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司應(yīng)該在一開始首先與現(xiàn)有客戶建立起直接關(guān)系，如瑞士電信公司就在移動(dòng)電話服務(wù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)新型Wi-Fi熱點(diǎn)服務(wù)開展了可行性測試。此外，公司也可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品來爭取更多客戶。

新舊業(yè)務(wù)共存。在初期，保持新舊業(yè)務(wù)并存無疑是明智的選擇。如果新業(yè)務(wù)發(fā)展順利，就可以慢慢轉(zhuǎn)移重心，逐漸讓新業(yè)務(wù)占據(jù)主導(dǎo)地位。蘋果2003年啟動(dòng)iTunes音樂商城支持iPod時(shí)就是這么做的；隨著iTunes實(shí)現(xiàn)巨大成功，蘋果逐步將更多活動(dòng)向線上轉(zhuǎn)移。如今，蘋果利潤中相當(dāng)一部分來自于銷售在線音樂、電影、軟件和手機(jī)應(yīng)用。

運(yùn)用間接手段觸及消費(fèi)者。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型企業(yè)可以繞過傳統(tǒng)的渠道去接觸消費(fèi)者，尤其是可以利用其它行業(yè)作為切入點(diǎn)，譬如蘋果以音樂內(nèi)容和移動(dòng)通信服務(wù)為切入點(diǎn)，惠普則以照片分享為切入點(diǎn)。

（來源MIT Magazine）