電商 or 店商 ？

電商與傳統(tǒng)零售也許正如蹺蹺板的兩端，注定誰也離不開誰，傳統(tǒng)零售觸電是大勢所趨，電商落地也是必要條件。

王健林和馬云的一個(gè)億賭局吸引了很多人的關(guān)注，也引來了電商與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)喜憂參半的大思考。電商喜在其發(fā)展速度驚人，未來幾乎所有商業(yè)都是電商，電商已經(jīng)融入人們生活的方方面面。傳統(tǒng)業(yè)態(tài)喜的是，并不是所有電商都賺錢，2012年沉淪的電商比比皆是，而懂得率先E化和轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)商業(yè)將順應(yīng)消費(fèi)者的習(xí)慣，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)贏得更多客源。

然而有喜必有憂。傳統(tǒng)業(yè)態(tài)備受電商沖擊，難免要思考，到底傳統(tǒng)業(yè)態(tài)怎么活，是否應(yīng)全部入網(wǎng)；電商則更擔(dān)心什么時(shí)候能夠賺錢，臨界點(diǎn)在哪里，何時(shí)才能結(jié)束賠本賺吆喝的日子。

無論是喜是憂，一個(gè)不爭的事實(shí)是，電商來了，而且勢不可擋。但王健林為何敢下億元賭注，盡管其承認(rèn)這只是一個(gè)玩笑，但我更相信這位商業(yè)大佬看到了電商的另一面，落不了地的電商，也許在將來就是“有電無商”。

電商為何要落地

一直以來，傳統(tǒng)商業(yè)“紛紛觸電”的聲音不絕于耳，但網(wǎng)絡(luò)零售商開設(shè)實(shí)體店或者向傳統(tǒng)業(yè)態(tài)延伸的卻占非常小的比重。然而目前，這一趨勢正在改變。許多電商正在發(fā)展線下業(yè)務(wù)，開始落地進(jìn)程。這種趨勢的抬頭有兩個(gè)主要原因。

垂涎更大的市場。盡管電商蓬勃發(fā)展，但不可否認(rèn)的是，電商所占的份額仍然不到10%，即使在領(lǐng)跑的美國，目前仍有超過80%的交易是通過線下進(jìn)行的。互聯(lián)網(wǎng)帶來了巨大的機(jī)會(huì)，但傳統(tǒng)商業(yè)仍是不可忽略的市場。未來要讓更多人從線下走向線上仍是電商們矢志不渝的使命。電商落地則能夠從地面的顧客族群中收獲更多新顧客群體，催生出更大的線上消費(fèi)市場。

營造更好的體驗(yàn)。對(duì)電子商務(wù)網(wǎng)站而言，用戶體驗(yàn)是一個(gè)完整的過程，其中包含了眾多環(huán)節(jié)。從最初的頁面瀏覽、購物車、訂單生成和支付，到線下的訂單追蹤、物流配送直至售后服務(wù)等等。這些步驟雖然可以在很短的一天至幾天內(nèi)完成，但其中每一個(gè)環(huán)節(jié)都能影響用戶的購物體驗(yàn)。這是一個(gè)乘法游戲，任何環(huán)節(jié)為零或?yàn)樨?fù)值都會(huì)讓一切努力付諸東流。

體驗(yàn)，已經(jīng)成為電商必須重視的關(guān)鍵。馬云曾多次強(qiáng)調(diào)，電商是一種生活方式的變革，這也是他信心滿滿預(yù)言“電商基本取代傳統(tǒng)商業(yè)”的原因。但既然是一種生活方式，也就預(yù)示著它不僅僅是買賣的結(jié)果，整個(gè)購物的過程以及各種細(xì)節(jié)的體驗(yàn)也是生活方式的一部分。而電商的體驗(yàn)除了線上，更涉及到線下的物流、實(shí)物體驗(yàn)、售后等諸多環(huán)節(jié)，這也是電商的短板，如果不能夠做到優(yōu)化，不僅難以網(wǎng)羅更多線下客源，更有可能因體驗(yàn)不佳而喪失現(xiàn)有用戶群體。

落地的成效和難點(diǎn)

有些電商已經(jīng)開始試水落地策略，有些已經(jīng)取得先發(fā)優(yōu)勢。比如，蘇寧易購借助其實(shí)體網(wǎng)絡(luò)打造線上平臺(tái)，形成了線上線下聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢；京東因建立完善的物流體系，使得其獲得更多競爭優(yōu)勢。但這并不意味著所有電商都適合這些落地策略。

我們來看一下現(xiàn)有的三種策略：

第一種，自建實(shí)體店。比如美國時(shí)尚眼鏡廠商Warby Parker開設(shè)了一家名為SoHo的展廳，還將一輛校車改造成了流動(dòng)商店，以此形成實(shí)體店和“流動(dòng)實(shí)體店”的聯(lián)動(dòng)，讓顧客能夠得到便捷的體驗(yàn)，也從線下市場開展跑馬圈地，贏得更多顧客。

但并不是所有電商都適合建設(shè)實(shí)體店。電商本身的核心優(yōu)勢就是減少中間環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢，而實(shí)體店本身是與低成本相違背的。所以一般的產(chǎn)品不需要也沒有必要建立實(shí)體店。對(duì)于體驗(yàn)性極為強(qiáng)烈的產(chǎn)品，通過實(shí)體店有助于產(chǎn)品的銷售，那不妨建立體驗(yàn)中心以彌補(bǔ)線上體驗(yàn)欠缺的弱勢。比如鉆石小鳥，鉆石是高價(jià)值產(chǎn)品，需要實(shí)物體驗(yàn)，通過建立實(shí)體店能夠強(qiáng)化體驗(yàn)建立信賴感。

第二種，整合其他渠道。這種渠道合作有兩種途徑，一種是與實(shí)體店合作。比如新浪家居電商與集美家居合作，在集美家居大紅門店1號(hào)館建立“集美·新浪家居電商體驗(yàn)館”。通過提供與集美有錯(cuò)位的品牌或產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了線下可以享受網(wǎng)購價(jià)格，線上也可以享受實(shí)體店服務(wù)的雙重體驗(yàn)和保障。另外一種是開展異業(yè)聯(lián)盟。比如京東商城就有很多售后維修網(wǎng)點(diǎn)是整合過來的，本身還做其他業(yè)務(wù)，但是兼職提供維修服務(wù)。

這個(gè)無需自建終端，借力整合即可。表面上看似成本小，其實(shí)里面隱含了許多隱性成本。首先，合作是建立在雙方達(dá)成一致目標(biāo)的基礎(chǔ)上，這種一致性的目標(biāo)不好達(dá)成，即使達(dá)成了，對(duì)雙方的管理默契以及制度體系、落地執(zhí)行能力要求極高，有許多環(huán)節(jié)難以真正掌控，這就會(huì)導(dǎo)致一旦某一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，傷及的是自身品牌體驗(yàn)的價(jià)值。所以，這種落地策略，對(duì)于自身具備線下渠道的大型集團(tuán)企業(yè)，或者從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)延伸到電商領(lǐng)域的企業(yè)是非常有優(yōu)勢的。當(dāng)前，萬達(dá)電商積極招兵買馬，其目的就是要通過線下渠道的優(yōu)勢，快速建立健全自身的電商平臺(tái)，然后打造線上線下綜合體，形成消費(fèi)閉環(huán)。對(duì)于這些傳統(tǒng)電商，從可以自我管控的角度，其完成自身的整合，還是具備比較優(yōu)勢的。

第三種，價(jià)值鏈滲透策略。這種策略的關(guān)鍵在于聚焦最有價(jià)值環(huán)節(jié)。為什么眾多電商企業(yè)紛紛使其物流獨(dú)立，就是因?yàn)檫@塊領(lǐng)域隨著市場的進(jìn)一步發(fā)展會(huì)成為兵家的必爭之地。因?yàn)楫?dāng)前我國通用倉庫總體上處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。而供求矛盾在一些物流中心城市尤其顯著，如北京、上海、深圳，倉庫空置率極低且近年租金快速上漲，而電子商務(wù)企業(yè)目前的增長和競爭都進(jìn)入白熱化階段，物流正是其競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，提前布局物流體系才有可能在此輪競爭中不被淘汰出局。

但是，自建物流并非是所有玩家都能玩得起的游戲，這需要大量資本支撐。對(duì)于一些資本富裕的大鱷，以及在垂直領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的品牌，為了營造更好的用戶體驗(yàn)，同時(shí)謀局于更遠(yuǎn)的未來，自建物流是當(dāng)仁不讓的首選。但對(duì)更多電商企業(yè)而言，缺乏資本，盲目跟風(fēng)自建物流，很容易讓不賺錢的電商雪上加霜。

落地需轉(zhuǎn)變思維

那么，面對(duì)落地難點(diǎn)，電商究竟該如何突破？怎么能夠避免高昂的運(yùn)營成本、復(fù)雜的管理難題以及對(duì)資本的過度依賴？

其中的關(guān)鍵還在于傳統(tǒng)商業(yè)與電子商務(wù)的有機(jī)融合，線上與線下的合作共贏。

首先，電商應(yīng)該意識(shí)到傳統(tǒng)商業(yè)能夠?yàn)樽陨硖峁┑臋C(jī)會(huì)。不要把他們單純看作對(duì)手，而要看作自身不足的有益補(bǔ)充。比如我曾經(jīng)建議某電商與線下某商場合作，在商場閑置的場地建立臨時(shí)性的體驗(yàn)專區(qū)，用周期性的體驗(yàn)去網(wǎng)羅線下的顧客資源，同時(shí)也把自身的顧客資源指向性地引到商場，二者合力實(shí)現(xiàn)顧客的倍增。

這就是以合作的視角看商業(yè)。基于這種意識(shí)，才能避免“心中有敵，處處是敵”，從而做到“心中無敵，則無敵于天下”，隨處都有合作的機(jī)會(huì)，也就可以輕而易舉落地。由此，我們看到，萬達(dá)為什么熱衷于做電商，除了受到電商蓬勃發(fā)展的態(tài)勢影響，更重要的是，萬達(dá)廣場統(tǒng)領(lǐng)的線下消費(fèi)商圈和資源，有太多潛力可挖，與其讓別人整合，還不如自己整合自己。一旦形成線上線下相融合的消費(fèi)閉環(huán)，就能夠爆發(fā)更大的市場能量。

其次，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)也應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)型，順應(yīng)電商發(fā)展的潮流。當(dāng)年日本規(guī)模最大的連鎖商店的7-11也是備受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，一度將電商視為其最大的威脅。但是，很快他們轉(zhuǎn)變了思維，電商的浪潮已經(jīng)來臨，并且誰也阻止不了，索性不如擁抱變化，積極轉(zhuǎn)型。

于是7-11借助其遍布日本的分銷網(wǎng)絡(luò)以及完善的物流能力，為自己增設(shè)了一項(xiàng)功能，即為B2C電子商務(wù)提供物流配送。先是索尼等7家大公司與 7-11宣布成立電子商務(wù)交易新公司，之后各個(gè)連鎖商店紛紛效仿。如今，在日本，7-11便利店利用其營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和信息技術(shù)優(yōu)勢，已經(jīng)成為部分B2C電子商務(wù)公司的交貨地點(diǎn)，消費(fèi)者在網(wǎng)上輕點(diǎn)鼠標(biāo)后，就可以就近選擇一家7-11便利店取走貨物。連鎖店已經(jīng)成為擔(dān)當(dāng)B2C物流配送的主力軍。

基于這種雙向意識(shí)，無論是電商還是傳統(tǒng)零售業(yè)，關(guān)注的焦點(diǎn)不應(yīng)該是誰取代誰，而應(yīng)是如何整合線上線下資源，相互吸引和展開合作。通過信息技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)，提升效率和價(jià)值；通過傳統(tǒng)行業(yè)提供便利，增強(qiáng)體驗(yàn)和信賴，實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合，創(chuàng)造共贏發(fā)展格局。到那時(shí)，發(fā)展局面也許不是馬云預(yù)言的“基本取代”，也不是王健林預(yù)言的“都能活”，而會(huì)是“活得都很好”。

（編輯：寇尚偉 swei226@163.com）