“兩茶”能否成為“兩樂”

無論是配方、包裝，還是渠道、廣告，加多寶和王老吉都在爭奪同一個定位。作為中國涼茶品類中的兩個主要品牌，“兩茶”如何形成“兩樂”之間的競合關(guān)系？

加多寶與王老吉全方位的持久戰(zhàn)從渠道、廣告、官司燒到了微博。日前，廣州市中級人民法院駁回加多寶針對“訴中禁令”提出的復(fù)議申請，加多寶“被迫”更換廣告，“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶”這一廣告語成了歷史。為此，加多寶在微博連發(fā)四個“對不起”，而有人替王老吉方火速回應(yīng)一組“沒關(guān)系”！網(wǎng)友大呼“在一起”。

王老吉商標(biāo)之爭可被看作是“中國商標(biāo)第一案”。從1997年廣藥集團與“加多寶”的母公司香港鴻道集團簽下商標(biāo)許可使用開始，到2008年“紅罐王老吉”為汶川地震災(zāi)區(qū)捐款1億元而名聲大噪，再到2012年7月13日，北京市第一中級人民法院駁回鴻道集團提出的訴訟申請，至此，廣藥集團和加多寶的“王老吉”商標(biāo)爭奪案終于畫上了句號。

之后，雙方針對產(chǎn)品配方、包裝以及廣告展開了激烈爭奪，不難看出，紅罐王老吉與加多寶紅罐涼茶的定位十分雷同。

《銷售與市場》：在以廣告為主的認(rèn)知大戰(zhàn)中，如何看待加多寶與王老吉利用微博營銷等手段進行四兩撥千斤的公關(guān)大戰(zhàn)？

艾·里斯：這種情況在營銷界并不常見。顯而易見，加多寶公司首先犯下大錯，其最佳選擇是盡可能向廣藥集團爭取延長王老吉品牌的合法使用期限。然而，我們認(rèn)為在失去王老吉品牌的使用權(quán)后，加多寶的戰(zhàn)略不錯，盡管代價昂貴。

加多寶的“對不起”主題微博也非常好。首先，他們對于公司無法繼續(xù)使用王老吉商標(biāo)的損失做出了即時回應(yīng)；其次，加多寶并沒有抱怨，相反，他們把部分責(zé)任歸咎于自己，以博來大家的憐憫之心。而廣藥這邊，“沒關(guān)系”主題策劃也許是個錯誤，盡管我們還不清楚這一策劃是否是廣藥集團自己發(fā)起的。

從根本上說，廣藥集團處于一個潛在的強勢位置。他們擁有王老吉品牌，仍很有可能占據(jù)主要涼茶市場，但需要迅速發(fā)起大規(guī)模的營銷活動來反擊加多寶的進攻。領(lǐng)先者（或像廣藥集團這樣的潛在領(lǐng)先者）不應(yīng)該回應(yīng)與第二品牌的正面斗爭，而應(yīng)采取回避策略。

《銷售與市場》：“兩樂”的定位不同，但“兩茶”雷同，“兩茶”能否從“兩樂”的定位戰(zhàn)中得到借鑒？

艾·里斯：我們認(rèn)為可以。幾乎每個品類的發(fā)展階段，都有兩個主要品牌。就像在智能手機品類中，三星和蘋果的iPhone這兩個品牌主導(dǎo)了市場。所以，王老吉和加多寶在未來也可能主導(dǎo)中國的涼茶市場。

即使加多寶出售涼茶已經(jīng)17年，王老吉仍有可能建立一個更強勢的品牌。王老吉應(yīng)該宣傳自己是“原創(chuàng)的正宗的涼茶”，這正是可口可樂非常有效的做法。

加多寶應(yīng)該做什么？它需要繼續(xù)使用像“中國每賣出10罐涼茶，有7罐是加多寶”這樣的口號來宣傳其領(lǐng)先地位。

《銷售與市場》：從將涼茶品類做大的角度看，接下來加多寶和王老吉如何形成“兩樂”之間的競合關(guān)系？

勞拉·里斯：就像可口可樂和百事可樂，對于任何擁有兩個主要品牌的品類來說，領(lǐng)先者應(yīng)該推銷這個“品類”，第二品牌應(yīng)該推銷“品牌”。換句話說，加多寶應(yīng)該推廣涼茶的好處，而王老吉應(yīng)該宣傳“正宗涼茶”這一個品牌優(yōu)勢。

在美國，可口可樂應(yīng)該不斷宣傳喝可樂的好處，但它做得并不好。過去十年中，美國人均碳酸飲料的消耗量（絕大部分來自可樂）持續(xù)以每年約1.7%的速度下滑。原因是，出于健康的顧慮，人們開始擔(dān)心可樂中的含糖量，很多學(xué)校已經(jīng)因此禁售常規(guī)可口可樂和百事可樂。對此，如果我們經(jīng)營可口可樂，就會終止銷售常規(guī)可口可樂，而將公司的營銷資源都集中投入到低糖可樂中。

要成為領(lǐng)先者，有時你不得不先做出犧牲。

《銷售與市場》：加多寶和王老吉對配方、紅罐包裝、渠道的爭奪一直持續(xù)，這兩個品牌最好的做法是什么？

勞拉·里斯：廣藥集團需要做三件事才能趕上加多寶：1.迅速將王老吉品牌鋪貨到全國市場的分銷渠道；2.即刻啟動大規(guī)模的營銷策劃；3.迅速縮小焦點業(yè)務(wù)，聚焦紅罐產(chǎn)品。對于王老吉來說，同時推廣紅罐和綠盒兩個產(chǎn)品是錯誤的。

領(lǐng)先地位是每個營銷策劃者的終極目標(biāo)。如果你能建立一個品牌并使之成為品類中的領(lǐng)先者，那么這個品牌就有可能在接下來數(shù)十年中占據(jù)領(lǐng)先地位。

盡管加多寶目前的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王老吉，但很多消費者顯然還記得“王老吉”這個名字。廣藥集團要做的是啟動營銷策劃，將王老吉這個品牌“唯一正宗涼茶”的身份植入到消費者心智中。

里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司的本土化觀點：

近日，廣藥發(fā)布2012年度年報，根據(jù)媒體報道，王老吉品牌自回歸廣藥，半年銷售不足20億，遠(yuǎn)未達成最初60億（紅罐加綠盒）的銷售目標(biāo)。與此形成對比的是，加多寶宣稱改名之后銷量創(chuàng)出新高，更有非官方數(shù)據(jù)稱年銷量超過200億。如此一比，似乎高下立見。

然而，我們一直認(rèn)為加多寶與廣藥從開始就是一場勢均力敵的戰(zhàn)爭。加多寶一方在心智與認(rèn)知上處于相對劣勢，但策略對路，出擊迅速，投入資源巨大；廣藥一邊，王老吉品牌占據(jù)心智優(yōu)勢，但廣藥為機制所困，投入有限，戰(zhàn)略漏洞不少。相權(quán)之下，二者其實半斤八兩。

如若稍微分析廣藥王老吉銷售的20億與加多寶銷售的200億，本質(zhì)亦然。廣藥的20億為不到半年時間的銷量，而且按照出廠價計算，考慮到廣藥初期在生產(chǎn)、鋪貨的時間，真正銷售的周期更短，同時廣藥投入的廣告和營銷費用并不多，這一結(jié)果并不算差。

加多寶的200億銷量有相當(dāng)部分應(yīng)在上半年完成“銷售”，包括品牌切換前大規(guī)模的終端壓貨。更為重要的是，2012年加多寶超預(yù)期的銷量與超常規(guī)的投入密不可分。據(jù)悉，2012年加多寶僅在央視等大眾媒體上的廣告投入四五十億，還不包括龐大的終端費用及經(jīng)銷商讓利。

盡管這對于加多寶而言是生死之戰(zhàn)，但如此龐大的費用投入，顯然難以持續(xù)。就未來而言，王老吉由于銷量基數(shù)小，隨著鋪貨的進展，銷量將不斷增加。加多寶要再上臺階，則面臨持續(xù)高投入等諸多挑戰(zhàn)。營銷是一場心智之爭，任何涉及心智的細(xì)微改變，都將耗費巨大投入和漫長的時間，因此，這將是一場持久戰(zhàn)。對于廣藥而言，最需要做的事情是聚焦，聚焦涼茶、聚焦紅罐涼茶，而非借助“王老吉”品牌推廣非涼茶品類的產(chǎn)品。

兩茶之間的戰(zhàn)爭有一點類似于兩樂，就結(jié)果而言，將推動涼茶品類的教育與擴大，同時，大大提高涼茶品牌的集中度。兩茶與兩樂的不同之處在于，兩個品牌爭奪同一個定位，而兩樂是以差異化定位使雙方都有存在的空間。除了定位，渠道也是形成二元格局重要的推動力，顯然，渠道不希望看到一家獨大的局面，這將使之失去話語權(quán)。

今天去判斷涼茶是否能成為中國的兩樂還為時尚早，有待二者中的一方最終確立了絕對穩(wěn)固的領(lǐng)先位置，然后另一方最終將不得不選擇差異化的定位。由此看來，涼茶的戰(zhàn)場才剛剛開始。