像喬布斯那樣開會(huì)

偌大的會(huì)議室里鴉雀無聲，只有華東區(qū)總監(jiān)一個(gè)人站在屏幕旁滔滔不絕地陳述著。有人提出PPT上的字看不清，于是喬總索性讓人把燈光調(diào)暗，這下子室內(nèi)變得更安靜了。我扭頭看了看聽眾，好幾位已經(jīng)上眼皮打下眼皮了，頭像小雞啄米似的點(diǎn)起來。喬總看上去也表情木訥，盡管仍努力睜著眼睛，我知道他正在半夢半醒間游走。

喬總是我CEO私人董事會(huì)的一位小組成員，今天盛情邀請我參加他們的季度業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)，希望我能給他提些改善建議。

好不容易熬到會(huì)議結(jié)束，我和喬總回到辦公室。一落座他就忙不迭地問我：“蘭總，你覺得我這幾員大將怎么樣？”

我直言不諱道：“我都快睡著了，哪有機(jī)會(huì)了解他們干得怎么樣啊！你這樣開會(huì)，想不打瞌睡都難啦！”

喬總尷尬地一笑：“剛才我也有點(diǎn)夢游了。我們的季度總結(jié)會(huì)一直都是這么開的，每個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)總監(jiān)輪流匯報(bào)工作，形式是單調(diào)了一點(diǎn)，但我一直沒想好要怎么改?！?/p>

我擺擺手道：“不是單調(diào)的問題，是你還沒把為什么開會(huì)這件事想清楚。如今通信工具五花八門，網(wǎng)上視頻唾手可得，如果只是為了分享信息，何苦要讓這么多高管從全國各地飛到總部來，直接把PPT發(fā)給大家就完了嘛?！?/p>

喬總想了想：“你說得也有道理，但會(huì)議始終還是有必要的吧？”

我點(diǎn)點(diǎn)頭：“開會(huì)作為一種統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、協(xié)調(diào)行動(dòng)的關(guān)鍵手段，當(dāng)然很有必要。但你要意識(shí)到那么多經(jīng)理人放下手頭的工作來開會(huì)，其產(chǎn)生的直接和間接成本是很高的。除非你能像喬布斯那樣開會(huì)，否則會(huì)議的成本遠(yuǎn)超收益，得不償失?！?/p>

“你說說看，喬布斯是怎么開會(huì)的？”喬總饒有興趣地問。

“喬氏開會(huì)法的第一個(gè)關(guān)鍵詞是互動(dòng)。喬布斯本人長期修禪，因此禪宗的極簡主義深刻影響著他的工作和生活。他在產(chǎn)品發(fā)布會(huì)中用的PPT，都是極為簡約的風(fēng)格，很多時(shí)候就是一句話或者一張圖片，甚至是空白，讓自己可以即興發(fā)揮，與聽眾互動(dòng)。喬布斯常對他的經(jīng)理們說：如果你確實(shí)想清楚了要說什么，有沒有PPT無關(guān)緊要；如果你在陳述中離不開PPT，說明你還想得不夠清楚。”

喬總面露難色：“但像我們這種業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)，總監(jiān)們確實(shí)有很多信息要匯報(bào)，不用PPT，他們哪里記得住那么多內(nèi)容？”

我沒有正面回應(yīng)，舉了另外一個(gè)例子：“杰克·韋爾奇接任GE公司CEO后，進(jìn)行的第一項(xiàng)改革就是不允許他的幕僚們在業(yè)務(wù)匯報(bào)時(shí)照著PPT念，他認(rèn)為這種會(huì)議完全沒有價(jià)值。他要求匯報(bào)人事先把匯報(bào)材料發(fā)給參會(huì)者，讓大家提前看完，準(zhǔn)備好問題。會(huì)上大家就不用花時(shí)間聽匯報(bào)人照本宣科重復(fù)一遍，而是圍繞報(bào)告提問和互動(dòng)。比如，做得好的方面，是如何辦到的。做得不好的地方，如何幫你解決。這樣管理會(huì)議就真正變成了一個(gè)相互幫助、激發(fā)、學(xué)習(xí)的平臺(tái)，每一分鐘都價(jià)值千金?！?/p>

喬總頻頻點(diǎn)頭：“那第二個(gè)關(guān)鍵詞呢？”

“第二個(gè)關(guān)鍵詞是協(xié)作。蘋果成功的一項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略是依靠強(qiáng)大的軟件、硬件和平臺(tái)的整合能力打造一流的產(chǎn)品，這需要組織內(nèi)各部門強(qiáng)大的協(xié)同作戰(zhàn)能力。因此喬布斯特別喜歡召開跨部門的管理會(huì)議，議題無所不包，有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、廣告創(chuàng)意、行銷策略等。任何感興趣的管理人員都可以參加，提出建議，協(xié)調(diào)行動(dòng)。蘋果的產(chǎn)品開發(fā)流程不像其他公司由工程部主導(dǎo)，隨后交給業(yè)務(wù)部銷售，而是在以設(shè)計(jì)部門為圓心，其他所有部門周邊環(huán)繞的持續(xù)互動(dòng)協(xié)同中完成的?！?/p>

“這聽上去很不錯(cuò)，但在實(shí)際工作中，每個(gè)部門都有自己的KPI，協(xié)調(diào)起來很困難啊！”喬總質(zhì)疑道。

“你說得很對。這就要求組織的績效管理體系要與公司的核心戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。蘋果公司的所有部門只有一張損益表、一套KPI，這就消除了各部門協(xié)同作戰(zhàn)的激勵(lì)障礙。反觀索尼，2001年蘋果公司剛推出iPod時(shí)，索尼擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力和大牌云集的唱片公司，處在非常有利的位置阻擊iPod。但公司的各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有自己的KPI，唱片公司擔(dān)心在網(wǎng)上銷售歌曲會(huì)影響傳統(tǒng)唱片的銷量，遲遲不愿與設(shè)計(jì)部門合作。只能眼睜睜地看著iPod越做越大，最終顛覆了整個(gè)音樂產(chǎn)業(yè)?！?/p>

“看來組織形式無絕對好壞之分，關(guān)鍵要與公司的戰(zhàn)略保持一致??！”喬總深有感觸。

“第三個(gè)關(guān)鍵詞是專注。會(huì)議是統(tǒng)一思想，保持專注的重要手段。喬布斯每年都會(huì)和公司的一百位核心員工召開連續(xù)數(shù)天的戰(zhàn)略研討會(huì)，這一百人并非依據(jù)職位級別挑選，而是公司的中流砥柱，即使公司被付之一炬，這一百個(gè)人也能重建公司。在每次會(huì)議中，喬布斯都會(huì)走到白板前問大家，接下來你們認(rèn)為我們最應(yīng)該做的十件事是什么，按照優(yōu)先次序把它們列出來。然后這一百人會(huì)被分成好幾個(gè)小組進(jìn)行熱火朝天的討論，拿出一個(gè)基于全體共識(shí)的清單。最后，喬布斯會(huì)把清單上的前三項(xiàng)勾出來，把后七項(xiàng)全部劃掉，斬釘截鐵地說，讓我們專注在這三件事上，并全力以赴把它們做到盡善盡美?！?/p>

喬總擊節(jié)叫好：“這個(gè)方法好，我一直就為這事兒犯愁，每年我們都討論出一堆計(jì)劃，最后能落實(shí)的沒幾個(gè)，還不如就做好最重要的三件事呢！明天我就在會(huì)議室把這三個(gè)關(guān)鍵詞貼出來，讓我們的會(huì)議真正動(dòng)起來！”

我忍不住笑著說：“祝你成為咱們中國的喬布斯！”