戰(zhàn)略的變與不變

戰(zhàn)略究竟是固定不變的還是靈活可變的？簡單地回答——是靈活可變的。挑戰(zhàn)在于如何讓戰(zhàn)略既固定又靈活，既加快公司決策和執(zhí)行的速度，也提升決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

成功的戰(zhàn)略家清楚：戰(zhàn)略必須是可以調(diào)整、動(dòng)態(tài)變化、靈活機(jī)動(dòng)的。這是因?yàn)槊總€(gè)戰(zhàn)略都是對(duì)未來的賭博，而每天都會(huì)出現(xiàn)關(guān)于未來如何發(fā)展的新知識(shí)和信息。技術(shù)革新、政治運(yùn)動(dòng)、法規(guī)變化、競爭對(duì)手的顛覆、客戶期望的變化、組織人員的流失，以及各種各樣的其他因素讓那些“以事實(shí)為基礎(chǔ)”、深思熟慮、有理有據(jù)的戰(zhàn)略變得毫不相干、過時(shí)落伍。而且，每家公司及其業(yè)務(wù)都面臨著不斷涌現(xiàn)的新挑戰(zhàn)和新機(jī)遇，要求它們做出變革，改變原來的經(jīng)營模式和成功方式。因此，戰(zhàn)略的真正工作從未結(jié)束，它每一年甚至每一天都在調(diào)整。

諾思通公司（Nordstrom）認(rèn)為戰(zhàn)略是持續(xù)可變的。在每一次高管會(huì)議和董事會(huì)會(huì)議上，公司領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)討論如何應(yīng)對(duì)那些事關(guān)公司價(jià)值的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和機(jī)遇。他們討論的問題和機(jī)遇非常廣泛，例如是否要成立面向年輕女性的時(shí)裝部門，如何投身電子商務(wù)革命，如何實(shí)現(xiàn)零售店面的數(shù)碼化，等等。舊的挑戰(zhàn)和機(jī)遇一旦得到了合理應(yīng)對(duì)，就被新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇所取代（每家公司都是如此）。這大大提高了公司決策和執(zhí)行的效率。這也使得戰(zhàn)略成為領(lǐng)導(dǎo)者手中一個(gè)充滿活力、不斷變化、靈活機(jī)動(dòng)，而且極為有效的管理工具。

按照一般經(jīng)驗(yàn)來看，公司每年應(yīng)該會(huì)做兩到三個(gè)重大戰(zhàn)略決策，而每個(gè)決策可能相當(dāng)于公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值的5%～10%。因此，公司戰(zhàn)略必須每五年就徹底換一換——當(dāng)然不是說一次性全部替換。

那么是不是所有的戰(zhàn)略都應(yīng)該是靈活可變的？我們還不能馬上得出這個(gè)結(jié)論。盡管公司戰(zhàn)略可以變化，而且也應(yīng)該不斷變化，但戰(zhàn)略的基礎(chǔ)不應(yīng)該改變。

從整個(gè)公司的角度出發(fā)，要建立起為公司業(yè)務(wù)增加價(jià)值的獨(dú)特方式可能需要花費(fèi)數(shù)年時(shí)間，而這些獨(dú)特方式可能只適合特定的業(yè)務(wù)類型。這就是為什么伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）避開了高科技公司路線，寶潔公司（Procter & Gamble）退出了食品領(lǐng)域，而富國銀行（Wells Fargo）之前一直遠(yuǎn)離投資銀行業(yè)務(wù)（在最近的金融危機(jī)中它收購了Wachovia銀行后才開始涉足投行業(yè)務(wù)）。公司可以在短短數(shù)月內(nèi)快速改變它的業(yè)務(wù)組合，但是要培養(yǎng)支持新業(yè)務(wù)的能力，從而改變業(yè)務(wù)組合的增值方式則需要多年時(shí)間。例如，菲多利公司（Frito-Lay）不通過物流中心直接配送至門店的模式，Inditex集團(tuán)的“快時(shí)尚”供應(yīng)鏈，豐田公司的生產(chǎn)體系都經(jīng)過多年時(shí)間才磨煉成真正的差異化根基。公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)應(yīng)該在足夠長的時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定才能真正發(fā)揮作用。

同樣，從業(yè)務(wù)單元的角度出發(fā)，要確立令人信服的價(jià)值主張，并培養(yǎng)能夠?qū)崿F(xiàn)這種主張的能力絕非一日之功。頻繁或突然改變目標(biāo)客戶群或核心價(jià)值主張，會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)也變動(dòng)不定。彭尼公司（JC Penney）可謂突然改變業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的最新代表。該公司原來靠促銷來銷售大部分自有品牌的服裝，如今突然改弦更張，走店中店天天“低價(jià)”銷售品牌百貨的路線，讓客戶大為震驚，公司自身的能力體系也大受沖擊。

我們來看一下諾思通公司和彭尼公司在戰(zhàn)略管理上的差別。諾思通公司的領(lǐng)導(dǎo)者不斷對(duì)商品陳列、門店、渠道等有關(guān)戰(zhàn)略的各個(gè)方面提出質(zhì)疑，充分利用能夠支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要抉擇，而彭尼公司則是徹底與過去的根基告別。

聰明的戰(zhàn)略家能夠讓公司隨著環(huán)境和情況的變化調(diào)整戰(zhàn)略。他們并不抱守“制定了戰(zhàn)略就得拼命執(zhí)行”這樣的思維定式。他們的思維模式是：“我們會(huì)努力執(zhí)行戰(zhàn)略，但也會(huì)不斷地質(zhì)疑它，改善它?！?/p>

不過，要做到這一點(diǎn)，需要有強(qiáng)大的根基。如果公司一向很清楚如何為業(yè)務(wù)增加價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)者就能對(duì)業(yè)務(wù)組合做出更合理的安排。如果領(lǐng)導(dǎo)者了解差異化能力的構(gòu)成要素，他們在給增長要?jiǎng)?wù)排序時(shí)，就會(huì)把重點(diǎn)放在利用并強(qiáng)化這些能力上。如果公司內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)定位明確，而且與自己的目標(biāo)客戶、價(jià)值主張，以及差異化能力保持一致，那么這些業(yè)務(wù)部門的人員對(duì)于應(yīng)該出售什么商品，進(jìn)入或退出哪些市場，如何管理新產(chǎn)品的開發(fā)，如何管理成本，投資什么領(lǐng)域等所有涉及贏得客戶、占據(jù)市場領(lǐng)先地位的選擇，都會(huì)做出更明智的決策。

公司戰(zhàn)略必須每天都保持變化，否則就會(huì)跟不上形勢的變化。但是戰(zhàn)略中的大部分也需要保持穩(wěn)定，否則公司的所有決策和行動(dòng)會(huì)因缺乏方向和凝聚力而不能發(fā)揮應(yīng)有的效果。成功的戰(zhàn)略家知道如何把握兩者之間的平衡。親愛的讀者，你呢？

■ 翻譯：李君