重新調(diào)整你的資源組合

商業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)不斷變化，機(jī)遇總是轉(zhuǎn)瞬即逝。這是一場(chǎng)只有最敏捷、最迅速者才能勝出的比賽。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，世界各地的企業(yè)都必須定期重新調(diào)整自己的資源組合。今天是核心的資源，明天就有可能不是核心了；同樣地，今天處于邊緣化的一些資源，明天就很有可能移至核心位置。因此，隨著行業(yè)和企業(yè)自身的不斷發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)資源獲取的不同途徑——自建（build）、借取（borrow），或者購(gòu)買（buy），對(duì)所擁有的資源加以區(qū)分（內(nèi)化資源和借取資源），并有針對(duì)性地改變對(duì)它們的控制水平。（有關(guān)資源獲取的三種不同途徑，參見(jiàn)副欄“資源路徑選擇”）

自建和購(gòu)買是獲取內(nèi)化資源的兩種方式，也就是說(shuō)，企業(yè)對(duì)于通過(guò)這兩種方式獲得的資源，可以進(jìn)行大量的內(nèi)部控制和使用。無(wú)論是自己開(kāi)發(fā)，還是收購(gòu)一個(gè)特定目標(biāo)企業(yè)，資源都會(huì)逐步內(nèi)化。相反的，通過(guò)合同或者聯(lián)盟獲得的資源只是企業(yè)借來(lái)的資源，在資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中，企業(yè)必須依賴合作伙伴。

區(qū)分內(nèi)化資源和借取資源，在企業(yè)重新審視過(guò)去資源獲取路徑的選擇時(shí)非常重要。企業(yè)需要不同的機(jī)制來(lái)改變自己對(duì)內(nèi)化資源和借取資源的控制水平。副欄“重新調(diào)整資源組合的路徑”給出了一些用于調(diào)整資源組合的可行路徑，接下來(lái)，我們將對(duì)這些路徑進(jìn)行詳細(xì)討論。

調(diào)整內(nèi)化資源

企業(yè)對(duì)于內(nèi)化資源的控制狀態(tài)，可以進(jìn)行三種調(diào)整——加強(qiáng)、減少控制或者剝離（這三種調(diào)整也同樣適用于對(duì)借取資源的控制）。

加強(qiáng)對(duì)內(nèi)化資源的控制 如果企業(yè)覺(jué)得更強(qiáng)地控制一項(xiàng)資源有可能帶來(lái)更大利益，那么就需要進(jìn)一步整合資源，使其成為企業(yè)的中流砥柱。20世紀(jì)70年代，當(dāng)惠普公司（HP）決定試驗(yàn)個(gè)人電腦激光和噴墨打印機(jī)時(shí)，設(shè)立了一個(gè)半自治部門（semi-autonomous unit），指派了一位極具影響力的高級(jí)經(jīng)理人擔(dān)任創(chuàng)新活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)，直接向董事會(huì)匯報(bào)，并被授權(quán)獲取任何所需資源。當(dāng)時(shí)惠普發(fā)現(xiàn)，公司擁有一些設(shè)計(jì)新打印機(jī)的電子和組裝方面的相關(guān)技能，但是缺乏其他關(guān)鍵資源（最明顯的是硒鼓技術(shù)）。于是，新生的打印機(jī)部門與全球硒鼓技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者佳能公司（Canon）建立了合作關(guān)系。后來(lái)當(dāng)打印機(jī)業(yè)務(wù)取得成效時(shí)，惠普便將開(kāi)發(fā)打印機(jī)的業(yè)務(wù)從外部合作者那里轉(zhuǎn)移到內(nèi)部開(kāi)發(fā)。因?yàn)榛萜障嘈?，無(wú)論是打印機(jī)業(yè)務(wù)，還是其帶動(dòng)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，都將成為企業(yè)的戰(zhàn)略中心。

再來(lái)看看收購(gòu)的情形。當(dāng)收購(gòu)方企業(yè)通過(guò)購(gòu)買一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)，通常允許被收購(gòu)方企業(yè)在留住關(guān)鍵人才時(shí)擁有自主權(quán)，以規(guī)避自己都不太懂的一些破壞性活動(dòng)。如果被收購(gòu)方在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)始終保持自主性，那么收購(gòu)方就很難獲取新知識(shí)，這樣，整合的潛在價(jià)值也就無(wú)從談起了。因此，收購(gòu)方必須通過(guò)一系列漸進(jìn)措施整合被收購(gòu)方。例如在金融行業(yè)，一些商業(yè)銀行就嘗試組建由己方人員和被收購(gòu)的投行人員輪班的團(tuán)隊(duì)來(lái)整合投資活動(dòng)。再例如，1990年羅氏公司（Roche）購(gòu)買了基因泰克公司（Genentech）的多數(shù)股權(quán)后，仍然讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。直到2009年，羅氏認(rèn)為自己已具備了將基因泰克吸收進(jìn)來(lái)的組織條件，而且在不傷害基因泰克能力發(fā)展的前提下，能夠很好地將其整合到羅氏的核心業(yè)務(wù)中，這才進(jìn)行了整合。

減少對(duì)內(nèi)化資源的控制 當(dāng)企業(yè)沒(méi)有足夠的技術(shù)和知識(shí)，或者資源已經(jīng)沒(méi)有用武之地的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)減少對(duì)內(nèi)化資源的控制。在這種情況下，建立一個(gè)內(nèi)部獨(dú)立的空間，能夠使企業(yè)有充足的時(shí)間和靈活性來(lái)探索自己不熟悉的資源，或者確定一個(gè)有這方面知識(shí)的合作伙伴。例如，當(dāng)認(rèn)識(shí)到越早采用電子看板就越有可能為組織帶來(lái)豐厚回報(bào)時(shí)，豐田汽車（Toyota）迅速采取了行動(dòng)。它從傳統(tǒng)卡片看板的團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)關(guān)鍵人員，組成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)電子看板，并保證開(kāi)發(fā)過(guò)程不會(huì)受到各方面的任何干擾。因?yàn)殡娮涌窗逡筘S田采用與原有組織有很大差別的組織結(jié)構(gòu)，還要求與供應(yīng)商建立不同的關(guān)系，開(kāi)發(fā)新的方法培訓(xùn)生產(chǎn)線員工。

另外，當(dāng)企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略，尋求新的市場(chǎng)機(jī)遇時(shí)，減少對(duì)關(guān)鍵資源的控制是一種明智做法。當(dāng)思科（Cisco）決定采用多元化戰(zhàn)略進(jìn)入消費(fèi)者市場(chǎng)時(shí)，授予了思科精睿（Linksys）這樣的被收購(gòu)方充分的自主權(quán)。思科還成立了一支團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)保護(hù)被收購(gòu)方企業(yè)，使其免受來(lái)自傳統(tǒng)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的侵害。

剝離內(nèi)化資源 作為減少控制的一個(gè)極端情況，有時(shí)候需要?jiǎng)冸x已內(nèi)化的資源，包括所有的產(chǎn)品線和產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元。之所以采取剝離措施，是由于以下五個(gè)原因：

1. 曾經(jīng)有價(jià)值的資源變得過(guò)時(shí)，需要被淘汰。企業(yè)必須找到適合使用這些資源的買家。如果找不到，就最好停止使用這些資源，以節(jié)約成本。

2. 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)一種更加靈活、相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，或者合作伙伴能夠給企業(yè)提供更多相關(guān)資源和組織支持時(shí)，如果有資源表現(xiàn)不佳，甚至制約了企業(yè)發(fā)展，則可以考慮剝離，以幫助那些更加獨(dú)立、相對(duì)靈活的業(yè)務(wù)繁榮壯大。在汽車行業(yè)，收購(gòu)后未能產(chǎn)生預(yù)期效果就將其剝離的例子比比皆是。例如，福特汽車（Ford）在2007年將阿斯頓·馬?。ˋston Martin）業(yè)務(wù)賣給了一個(gè)英國(guó)財(cái)團(tuán)，2008年又將捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover）業(yè)務(wù)賣給了印度的塔塔汽車公司（Tata Motors），2010年將沃爾沃（Volvo）業(yè)務(wù)賣給了吉利汽車公司。

3. 伴隨企業(yè)的增長(zhǎng)，會(huì)積累一些冗余資源。鞏固、賣出或者終止其中一些資源，都能讓企業(yè)獲得額外的經(jīng)濟(jì)效益。例如，2000年初，思科著手重組自己的技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)，因?yàn)樵谶^(guò)去十年中它進(jìn)行了70次重復(fù)資源的收購(gòu)。

4. 在整合過(guò)程中，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)一些無(wú)用的資源，如被收購(gòu)方的殘留資源或者收購(gòu)方原來(lái)的業(yè)務(wù)，此時(shí)，進(jìn)行收購(gòu)后的重組是非常必要的。特別成功的收購(gòu)案例基本上都是邊收購(gòu)邊剝離。例如，在1981年～1987年間，通用電氣（GE）進(jìn)行了300多次收購(gòu)，對(duì)這些收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行重大改組的同時(shí)，GE進(jìn)行了200多次資源剝離。同樣地，從1995年起，聯(lián)合利華（Unilever）也進(jìn)行了大約250次收購(gòu)，其中包括家樂(lè)（Knorr）、阿莫拉（Amora）、本杰瑞（Ben&Jerry）、Slim-Fast、雅濤（Alberto Culver）等品牌。然而，為了調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合，聯(lián)合利華同時(shí)進(jìn)行了200次資源剝離。

5. 在新資源獲取上，企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)一些失誤，那么不妨把剝離作為糾正失誤的方式。例如，思科在2009年買進(jìn)了Flip視頻相機(jī)業(yè)務(wù)，但在2011年又將其剝離。這主要是因?yàn)樗伎埔云髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)而馳名，所以從一開(kāi)始，F(xiàn)lip就像是思科中的一個(gè)異類。幸運(yùn)的是，思科有著迅速采取措施的傳統(tǒng)，當(dāng)意識(shí)到這項(xiàng)業(yè)務(wù)不合適時(shí)，就迅速將其賣了。

事實(shí)表明，那些在成長(zhǎng)過(guò)程中從來(lái)不進(jìn)行資源剝離的企業(yè)最終都消失了；而那些在發(fā)展過(guò)程中不斷進(jìn)行剝離的企業(yè)，能夠避免因資源不匹配而造成的混亂。以上案例都表明了企業(yè)為什么既要實(shí)行高效率的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，又要實(shí)施高效率的剝離戰(zhàn)略。

部署借取資源

由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，企業(yè)也需要改變對(duì)借取資源的控制力度，因此重新審視企業(yè)對(duì)借取資源的控制也同樣重要。

強(qiáng)化對(duì)借取資源的控制 控制借取資源自然要比控制內(nèi)化資源難。企業(yè)可以通過(guò)將合同關(guān)系提升為聯(lián)盟關(guān)系，或者將聯(lián)盟關(guān)系提升為內(nèi)部關(guān)系，來(lái)加強(qiáng)對(duì)借取資源的控制。如果企業(yè)想更好地利用借取資源，或者擔(dān)心專利權(quán)，或者兩者兼而有之，那么就應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)資源的控制。例如，禮來(lái)公司（Eli Lily）最初與位于西雅圖的ICOS公司建立了開(kāi)發(fā)新藥西力士（Cialis）的聯(lián)盟，當(dāng)該藥物在勃起障礙市場(chǎng)獲得成功后，合作雙方看到了使用該藥物的化學(xué)成分來(lái)開(kāi)發(fā)治療癌癥以及其他病癥的機(jī)會(huì)。這時(shí)，禮來(lái)意識(shí)到，聯(lián)盟的靈活性很有可能受到ICOS公司的專利權(quán)限制，并且新的開(kāi)發(fā)工作需要投入太多的協(xié)調(diào)工作與時(shí)間，于是禮來(lái)索性收購(gòu)了ICOS，以便更好地管理相關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及臨床試驗(yàn)的復(fù)雜活動(dòng)。

在很多情況下，除非企業(yè)能拓展一種更深層次的合作關(guān)系，否則就無(wú)法對(duì)借取資源進(jìn)行更多控制。為了加強(qiáng)控制，企業(yè)需要通過(guò)與另一個(gè)或多個(gè)公司建立聯(lián)盟來(lái)取代或者補(bǔ)充原先的合同關(guān)系。例如，禮來(lái)在與艾米林制藥公司（Amylin Pharmaceuticals）建立合同關(guān)系的同時(shí)，又與勃林格殷格翰公司（Boehringer Ingelheim）建立了聯(lián)盟關(guān)系。艾米林和勃林格殷格翰在糖尿病藥物方面有著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。當(dāng)現(xiàn)有的合作伙伴缺乏技能，或者企業(yè)需要一個(gè)新的機(jī)會(huì)時(shí)，建立這樣的對(duì)沖格局是非常有意義的。

減少對(duì)借取資源的控制 有時(shí)候，盡管企業(yè)仍然能夠從一項(xiàng)借取資源中獲取價(jià)值，但同時(shí)它又想減少來(lái)自合作伙伴的約束，這時(shí)可以采用降低到一種可控合同的方式。例如，一旦其他供應(yīng)商能夠提供獨(dú)特性能的產(chǎn)品，使得原有零件供應(yīng)商的產(chǎn)品變成平常產(chǎn)品時(shí)，豐田就會(huì)立刻降低與原有零件供應(yīng)商的合作深度。

減少對(duì)借取資源的控制時(shí)，企業(yè)會(huì)遇到來(lái)自組織內(nèi)部的挑戰(zhàn)：相關(guān)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)強(qiáng)力維持他們?cè)械慕?jīng)營(yíng)活動(dòng)和權(quán)利。但是，倘若企業(yè)能夠減少對(duì)越來(lái)越多的不必要資源的控制，就能釋放出更多的資源和時(shí)間，并且將它們應(yīng)用到其他更有影響力和價(jià)值的業(yè)務(wù)中。

剝離借取資源 最后，當(dāng)一個(gè)合作關(guān)系不再為企業(yè)提供價(jià)值時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮直接剝離。這意味著終止不再有戰(zhàn)略意義的聯(lián)盟或者合同關(guān)系。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要將這些資源賣給自己的合作伙伴，因?yàn)檫@些資源為合作伙伴所產(chǎn)生的價(jià)值要超過(guò)給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。例如，2011年，本田公司（Honda）宣布將一項(xiàng)業(yè)務(wù)的股權(quán)賣給其印度的合作伙伴英雄本田公司（Hero-Honda）。這項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)英雄本田有很強(qiáng)的戰(zhàn)略意義，但對(duì)于本田來(lái)講則是一個(gè)只在北美、中國(guó)和其他新興市場(chǎng)中增長(zhǎng)的邊緣性業(yè)務(wù)。還有些情況下，合作伙伴雙方都不希望繼續(xù)合作，因此同意停止合作關(guān)系。例如，2003年，拜耳公司（Bayer）和殼牌石油（Shell Oil）終止了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)34年的合約。在這份合約中，拜耳為殼牌石油生產(chǎn)特種化學(xué)品。但隨著時(shí)間推移，這種產(chǎn)品逐漸成為一種普通的產(chǎn)品，反倒消耗了雙方的許多價(jià)值。

重新調(diào)整資源組合

接下來(lái)我們將通過(guò)達(dá)能公司（Danone）的實(shí)例，向大家展示一家多元化企業(yè)如何以巨大的精力和決心，徹底調(diào)整其資源組合，成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)健康食品公司。

在重新確定公司使命為“通過(guò)食品，為盡可能多的人帶來(lái)健康”后，達(dá)能在2000年左右大幅度地重新調(diào)整其資源組合，將公司的重心從主食（如谷物、餅干、甜點(diǎn)等）轉(zhuǎn)向四條主要的健康食品生產(chǎn)線——鮮乳制品、嬰兒營(yíng)養(yǎng)品、臨床營(yíng)養(yǎng)品、飲用水和飲料。如今，達(dá)能一半以上的收入來(lái)自鮮乳制品，公司已經(jīng)成為以酸奶為基礎(chǔ)的創(chuàng)新產(chǎn)品的全球領(lǐng)導(dǎo)者。隨后，達(dá)能又陸續(xù)樹(shù)立起在嬰兒營(yíng)養(yǎng)品和臨床營(yíng)養(yǎng)品領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)地位，在包裝飲用水和飲料市場(chǎng)也位列全球第二。為了重新調(diào)整企業(yè)資源組合以完成新使命，達(dá)能在健康和營(yíng)養(yǎng)品領(lǐng)域通過(guò)多項(xiàng)措施加大對(duì)資源的控制力度，同時(shí)剝離了一些邊緣性資源，如餅干、酒精飲料等業(yè)務(wù)，因?yàn)樗鼈兣c企業(yè)使命不相契合。

增加對(duì)健康和營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)的控制能力

自建：進(jìn)行內(nèi)部研發(fā)。達(dá)能通過(guò)多年研發(fā)投資的積累，發(fā)展和鞏固了在健康和營(yíng)養(yǎng)品領(lǐng)域的資源。其中，研發(fā)投資的50%都花在益生菌生產(chǎn)線上。在鮮乳制品領(lǐng)域，達(dá)能通過(guò)以下幾步加強(qiáng)其能力：增加研發(fā)預(yù)算，強(qiáng)化900人研發(fā)團(tuán)隊(duì)，維持世界最大的乳酸菌市場(chǎng)份額，跟緊學(xué)術(shù)研究。達(dá)能在乳酸菌方面的多年研究使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法對(duì)其拳頭產(chǎn)品達(dá)能Actimel構(gòu)成威脅。

借?。杭訌?qiáng)對(duì)聯(lián)盟伙伴的控制。達(dá)能加強(qiáng)了對(duì)健康食品領(lǐng)域合作伙伴的控制。例如，達(dá)能持有日本乳酸菌企業(yè)養(yǎng)樂(lè)多（Yakult）20%的股權(quán)，投資了印度的生物技術(shù)公司Avesthagen，并接管了美國(guó)的一個(gè)聯(lián)盟合作伙伴——有機(jī)酸奶生產(chǎn)商石原農(nóng)場(chǎng)（Stonyfield Farm），該公司是美國(guó)鮮乳制品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，所占市場(chǎng)份額在美國(guó)排名第四。

購(gòu)買：收購(gòu)和整合。達(dá)能通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)，然后將被收購(gòu)方整合到自己的資源組合中。2000年，達(dá)能通過(guò)收購(gòu)，控制了中國(guó)的伊利和樂(lè)百氏、印度尼西亞的Aqua，從而成為亞洲地區(qū)瓶裝水的主要供應(yīng)商。2007年，達(dá)能收購(gòu)了荷蘭著名的嬰兒食品（如營(yíng)養(yǎng)棒和奶粉）生產(chǎn)商紐米克公司（Royal Numico）。此次收購(gòu)幫助達(dá)能整合了雙方在益生菌方面的知識(shí)，同時(shí)紐米克還提供了臨床營(yíng)養(yǎng)和臨床測(cè)試方面的強(qiáng)大資源，這些資源在抗衰老市場(chǎng)有著強(qiáng)勁的表現(xiàn)。

剝離其他產(chǎn)品線的資源 為使資源組合符合企業(yè)健康營(yíng)養(yǎng)的使命，達(dá)能賣掉了“不健康”的食品業(yè)務(wù)。例如，2003年，達(dá)能剝離了曾經(jīng)的核心業(yè)務(wù)—玻璃容器生產(chǎn)線。酒精飲料業(yè)務(wù)也是要?jiǎng)冸x的對(duì)象之一，因?yàn)樗环掀髽I(yè)的核心使命。達(dá)能賣掉了啤酒業(yè)務(wù)，包括把當(dāng)時(shí)法國(guó)最暢銷的凱旋啤酒（Kronenbourg）賣給了英國(guó)最大的啤酒生產(chǎn)商紐卡斯?fàn)柶【乒荆⊿cottish & Newcastle）。此外，公司還賣掉了利潤(rùn)非常高的香檳酒業(yè)務(wù)。

在過(guò)去十年里，達(dá)能還剝離了曾經(jīng)世界排名第二的餅干業(yè)務(wù)和餅干品牌。2004年，它出售了在英國(guó)的Jacob餅干業(yè)務(wù)和在愛(ài)爾蘭的Irish餅干業(yè)務(wù)；2007年又將甜餅干和咸餅干業(yè)務(wù)賣給了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卡夫食品公司（Kraft）。

此外，達(dá)能還剝離了不再對(duì)企業(yè)健康營(yíng)養(yǎng)使命有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)單元，包括沙司、意大利面、肉類和奶酪業(yè)務(wù)。

調(diào)整對(duì)新興市場(chǎng)資源的控制 最后，在新興市場(chǎng)，達(dá)能也調(diào)整了自己的資源組合，以追求健康營(yíng)養(yǎng)的使命。新興市場(chǎng)包括墨西哥、印尼、印度、中國(guó)、俄羅斯和巴西，這些市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)每年達(dá)到30%。例如，在印度，達(dá)能自建了一個(gè)全資子公司達(dá)能印度，負(fù)責(zé)管理達(dá)能在印度的商業(yè)活動(dòng)。達(dá)能通過(guò)購(gòu)買營(yíng)養(yǎng)品企業(yè)Wockhardt Group進(jìn)軍印度繁榮的嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品和藥品市場(chǎng)。達(dá)能還積極在其他新興市場(chǎng)尋求聯(lián)盟伙伴。例如，達(dá)能與沙特阿拉伯Al Safi公司以及哥倫比亞Alquería公司建立了聯(lián)盟，還擴(kuò)大與養(yǎng)樂(lè)多的聯(lián)盟合作，進(jìn)入了越南市場(chǎng)。

達(dá)能積極的資源重組活動(dòng)，鞏固了自己的增長(zhǎng)和利潤(rùn)。從2001年～2010年，公司銷售額增長(zhǎng)了175%；2004年～2005年，公司年均銷售利潤(rùn)率為6.4%，2006年～2010年則增長(zhǎng)到14.2%；同時(shí)公司股價(jià)從2002年～2012年也增長(zhǎng)了120%。

企業(yè)獲得的資源，就像博物館中的展品一樣，如果是陳列在玻璃柜中僅供觀賞，它們就只能永遠(yuǎn)保持原始狀態(tài)。如果企業(yè)利用這些資源創(chuàng)造出新的價(jià)值，它們就會(huì)成為企業(yè)核心的一部分。當(dāng)然，隨著時(shí)間的流逝和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)必須將這些資源和其他資源一起進(jìn)行選擇和重組。也就是說(shuō)，企業(yè)必須通過(guò)調(diào)整資源組合來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一循環(huán)將伴隨企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，周而復(fù)始，永不停息。

觀點(diǎn)概要

為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，世界各地的企業(yè)都必須定期重新調(diào)整自己的資源組合。隨著行業(yè)和企業(yè)自身的不斷發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)資源獲取的不同途徑——自建、借取，或者購(gòu)買，對(duì)所擁有的資源加以區(qū)分（內(nèi)化資源和借取資源），并有針對(duì)性地改變對(duì)它們的控制水平。

自建和購(gòu)買是獲取內(nèi)化資源的不同方式，企業(yè)對(duì)于通過(guò)這兩種方式獲得的資源，可以進(jìn)行大量的內(nèi)部控制和使用。無(wú)論是自己開(kāi)發(fā)，還是收購(gòu)一個(gè)特定目標(biāo)企業(yè)，資源都會(huì)逐步內(nèi)化。相反的，通過(guò)合同或者聯(lián)盟獲得的資源只是企業(yè)借來(lái)的資源，在資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中，企業(yè)必須依賴合作伙伴。

企業(yè)對(duì)于內(nèi)化資源和借取資源的控制狀態(tài)，可以進(jìn)行三種調(diào)整——加強(qiáng)、減少控制或者剝離。

資源路徑選擇

不論企業(yè)間的規(guī)模和發(fā)展歷史存在多大差異，它們?cè)噲D填補(bǔ)資源缺口的選擇都是有限的：它們可以選擇內(nèi)部創(chuàng)新（自建），建立契約或聯(lián)盟關(guān)系（借?。蛘哌M(jìn)行收購(gòu)兼并（購(gòu)買）。

大部分企業(yè)在需要新資源的時(shí)候往往首先想到自建，因?yàn)橘Y源的所有權(quán)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是緊密相連的。企業(yè)自己能做的越多，就越能夠整合、控制并且保護(hù)核心資源。企業(yè)自建資源可以分為兩種途徑：一是通過(guò)重組已有能力或培育新能力來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值；二是通過(guò)攻堅(jiān)小組或半自治部門在組織內(nèi)部獨(dú)立的空間里開(kāi)發(fā)新資源。自建過(guò)程會(huì)碰到許多常被忽略的障礙。在我們進(jìn)行的針對(duì)電信公司的調(diào)研中，75%的公司傾向于通過(guò)內(nèi)部開(kāi)發(fā)獲得新的資源。但當(dāng)被問(wèn)及內(nèi)部途徑的有效性時(shí)，幾乎過(guò)半的受訪者表示由于對(duì)內(nèi)部開(kāi)發(fā)缺乏有效管理，公司常常無(wú)法開(kāi)發(fā)出想要的新資源。

當(dāng)決定從外部獲取資源時(shí)，企業(yè)面臨著三種方式：契約、聯(lián)盟、收購(gòu)。許多企業(yè)往往會(huì)直接選擇收購(gòu)，因?yàn)樗鼈兺ǔＵJ(rèn)為，通過(guò)收購(gòu)獲得被收購(gòu)方資源的所有權(quán)是構(gòu)建自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)前提。然而，通過(guò)契約或者聯(lián)盟方式借取外部資源，被證明可能是正確，甚至更好的路徑。

契約是指企業(yè)從第三方購(gòu)買已有產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)簽訂的獨(dú)立公平協(xié)議；聯(lián)盟是指企業(yè)與其他公司或機(jī)構(gòu)建立的持續(xù)的合作關(guān)系，聯(lián)盟中的合作伙伴在保持各自戰(zhàn)略自主權(quán)的同時(shí)，同意在一段時(shí)間內(nèi)共享資源進(jìn)行合作。與收購(gòu)相比，運(yùn)用得當(dāng)?shù)钠跫s及聯(lián)盟能以更靈活的條款、更低的風(fēng)險(xiǎn)及成本，提供獲取第三方資源的渠道。而收購(gòu)則因具備不可避免的成本高、關(guān)系復(fù)雜的特性，應(yīng)該作為企業(yè)獲取資源的最后選項(xiàng)。