轉(zhuǎn)型的四個方向

目前，國內(nèi)經(jīng)濟增長放緩，市場全球化程度不斷加深，來自國際企業(yè)的競爭也不斷加劇，中國企業(yè)已經(jīng)無法像過去那樣依賴于低成本優(yōu)勢。《中國汽配：離世界一流有多遠》一文所描述的中國汽車配件供應(yīng)商的境遇，也正是其他行業(yè)的企業(yè)所面臨的困境。那么，中國企業(yè)該如何在變化的環(huán)境中獲得新的發(fā)展動力？對于這個問題，埃森哲公司在今年發(fā)表的關(guān)于“中國企業(yè)如何實現(xiàn)卓越績效”的報告中指出：在嚴峻的內(nèi)外挑戰(zhàn)下，中國企業(yè)必須實施戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，重塑競爭力。

那么，企業(yè)轉(zhuǎn)型包含哪些內(nèi)容呢？迪亞布和普奇克的核心觀點是本土企業(yè)首先必須制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，同時需要克服它們在體制和機制上的積弊，改造工作系統(tǒng)和管理架構(gòu)，盡快學會按國際規(guī)則行事，提升與國際客戶打交道的能力。而埃森哲關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型的定義和主張與兩位作者提出的中國汽配商如何建立專業(yè)能力和協(xié)調(diào)能力的觀點異曲同工。

埃森哲認為，企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)在面臨環(huán)境變化與挑戰(zhàn)時發(fā)起的根本性調(diào)整與改變，而這種根本性的變化體現(xiàn)在三個方面：首先以審視自身價值主張為起點，通過審視“我為何存在、為何成功、為何改變”重新出發(fā)，找到新的發(fā)展動力與發(fā)展途徑；其次是要明確企業(yè)經(jīng)營的根本目標是持續(xù)的價值提升，而不是簡單的成本縮減或收入增加；第三是要制定公司中長期發(fā)展藍圖，而不是短期計劃和速贏方案。

根據(jù)埃森哲的研究，企業(yè)轉(zhuǎn)型有四個基本方向，即復制性擴張、業(yè)務(wù)組合調(diào)整、產(chǎn)業(yè)價值鏈控制、商業(yè)模式創(chuàng)新。無論選擇什么方向，企業(yè)轉(zhuǎn)型主要依靠三個內(nèi)在動力源泉：一是戰(zhàn)略布局，從順勢而為的市場機會主義，轉(zhuǎn)向從擴展現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，到建立新業(yè)務(wù)，并創(chuàng)造可行的未來業(yè)務(wù)的“多重地平線”戰(zhàn)略；二是核心競爭能力，從建立人無我有的基礎(chǔ)生產(chǎn)和服務(wù)能力，到打造人有我優(yōu)的差異化競爭能力；三是高效管理，從被動反應(yīng)，模糊、隨意的管理，到建立細致的、標準化和可預見的高效管理。

十年面壁思破壁。無論是在汽車還是其他復雜工業(yè)品的制造領(lǐng)域，面對外來競爭和國內(nèi)消費水平升級，中國企業(yè)普遍面臨管理能力低下和核心競爭力缺乏的困境。不過，令人欣慰的是，為了求生圖存，許多企業(yè)已經(jīng)果斷地開始了嘗試和探索。比如，重慶隆鑫控股集團在自建國家級研發(fā)中心的同時，通過多年來與德國寶馬集團合作生產(chǎn)摩托車發(fā)動機，使自己的項目團隊學習到世界級技術(shù)管理經(jīng)驗；國內(nèi)最大的鋁制輪轂供應(yīng)商中信戴卡輪轂公司通過收購德國KSM鑄造集團，從單一鋁合金輪轂制造商成長為世界最大的汽車鋁制品零部件公司之一；吉利控股集團在2010年收購了沃爾沃轎車之后，去年與沃爾沃在瑞典成立了聯(lián)合研發(fā)中心，為吉利未來車型開發(fā)高技術(shù)含量的底盤和關(guān)鍵零部件。

當然，更多的國內(nèi)企業(yè)仍在苦苦思索提升國際競爭力的策略和手段。對于這些企業(yè)，埃森哲的建言是，現(xiàn)階段的中國企業(yè)如同一支立誓遠航的船隊：過去它們可以借助海上的大風，揚帆起航；今天則只有在內(nèi)部安裝“擁抱變革、奮力轉(zhuǎn)型”的發(fā)動機，才能逆風而行，破浪遠航。