中國(guó)汽配：離世界一流有多遠(yuǎn)

中國(guó)已成為全世界最大的汽車生產(chǎn)與銷售市場(chǎng)，但中國(guó)汽車配件供應(yīng)商的市場(chǎng)表現(xiàn)沒有跟上本土汽車生產(chǎn)的增長(zhǎng)速度，國(guó)際供應(yīng)商在中國(guó)的汽配市場(chǎng)依然占據(jù)驚人的主導(dǎo)地位。在全球前100名一流汽車供應(yīng)商的行列中還看不到中國(guó)企業(yè)的身影。這只是暫時(shí)現(xiàn)象，還是有其他一些因素阻礙了中國(guó)企業(yè)潛力的發(fā)揮？

如今，國(guó)際汽車制造商將中國(guó)的市場(chǎng)需求反映給它們的國(guó)際研發(fā)中心，研發(fā)中心再將其傳遞給它們的國(guó)際系統(tǒng)供應(yīng)商。最終設(shè)計(jì)好的配件圖紙又被帶回中國(guó)，主要由國(guó)際供應(yīng)商在中國(guó)的子公司在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。只有較少的中國(guó)企業(yè)成為國(guó)際汽車制造商在中國(guó)“按圖加工”的穩(wěn)定供應(yīng)商，如民營(yíng)企業(yè)明華和萬向，或國(guó)有企業(yè)中信戴卡，不過它們承接的跨國(guó)業(yè)務(wù)仍然不多。

外國(guó)汽配公司在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，不像汽車制造商那樣面臨生產(chǎn)的本土化限制，必須和中國(guó)汽車制造商成立合資企業(yè)。即使沒有中國(guó)本土的合伙人，國(guó)際汽配供應(yīng)商也可以在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。換言之，如果國(guó)際汽車制造商要在中國(guó)繼續(xù)研發(fā)本土化，它們可以選擇與已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)有國(guó)際供應(yīng)商合作。這樣一來，中國(guó)供應(yīng)商只有在提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)的情況下才能得到與國(guó)際汽車制造商合作的機(jī)會(huì)。

我們相信要得到這樣的機(jī)會(huì)，中國(guó)本土供應(yīng)商必須大力升級(jí)，提高自身能力以維持與國(guó)際制造商長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系，不僅是在中國(guó)市場(chǎng)的合作，也包括其他主要市場(chǎng)。然而，目前看來許多這方面能力都是缺失的。為什么會(huì)這樣，中國(guó)供應(yīng)商又需要如何改變這樣的弱勢(shì)局面？

國(guó)際運(yùn)營(yíng)所需的專業(yè)和協(xié)調(diào)能力

我們將“能力”定義為組織內(nèi)部和組織之間正式和非正式的例行程序，組織根據(jù)這些程序重新配置資源以獲得并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，為了滿足汽車制造商對(duì)減重的要求，供應(yīng)商可能決定更多地使用碳纖維塑料之類的新型材料，通過內(nèi)部和外部資源在產(chǎn)品開發(fā)和國(guó)際生產(chǎn)方面建立競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)由于資源限制放棄其他材料。在此例中，能力就包括了推出新材料，對(duì)所有工作慣例的全面調(diào)整，以及實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本和利潤(rùn)目標(biāo)。

我們認(rèn)為，汽配行業(yè)的組織能力主要包括兩個(gè)不同的范疇——專業(yè)能力（functional capabilities）與協(xié)調(diào)能力（coordinative capabilities）。從組織的角度來看，專業(yè)能力是“垂直的”，包含在不同的職能、單位和部門中；協(xié)調(diào)能力則是“水平的”，交叉分布在多個(gè)組織內(nèi)部和組織之間。在國(guó)際多方合作的動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境中，即使最杰出的專業(yè)能力也必須與相應(yīng)的協(xié)調(diào)能力配合，才能充分發(fā)揮效力。

在汽配行業(yè)，專業(yè)能力指的是通過工藝設(shè)計(jì)、仿真模擬、測(cè)試、驗(yàn)證和技術(shù)整合以及運(yùn)用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）等工具和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的開發(fā)。此外，評(píng)判一個(gè)供應(yīng)商通常還會(huì)看它在生產(chǎn)和推出產(chǎn)品的過程中是否遵循了國(guó)際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，安全、環(huán)境和健康（HSE）標(biāo)準(zhǔn)、人類工程學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，以及它是否應(yīng)用了精益生產(chǎn)理念和高效率的供應(yīng)鏈物流。我們認(rèn)為專業(yè)能力是較容易在內(nèi)部培養(yǎng)或從外部獲得的，并不能構(gòu)成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，差異化機(jī)會(huì)不大。

當(dāng)職能資源需要與某些工作慣例相互匹配以實(shí)現(xiàn)差異化價(jià)值主張時(shí)，就需要發(fā)揮協(xié)調(diào)能力的作用。典型的協(xié)調(diào)能力涉及管理跨學(xué)科問題和解決方案、協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目的國(guó)際啟動(dòng)、同步開展相互重疊的商業(yè)和技術(shù)任務(wù)，并根據(jù)長(zhǎng)期和短期股東期望及財(cái)務(wù)要求協(xié)調(diào)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)情況。這種能力的開發(fā)和運(yùn)用可幫助公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

汽車行業(yè)是專業(yè)能力占主導(dǎo)的行業(yè)。不過，我們相信，隨著行業(yè)日趨復(fù)雜，獨(dú)特的國(guó)際協(xié)調(diào)能力會(huì)像企業(yè)的DNA那樣使國(guó)際供應(yīng)商在眾多供應(yīng)商中脫穎而出。

國(guó)際一流供應(yīng)商是怎樣的

國(guó)際汽車制造商的整合過程中產(chǎn)生了少數(shù)巨頭，它們可以對(duì)供應(yīng)商提出要求，施加壓力。同時(shí)，汽配供應(yīng)商也在進(jìn)行國(guó)際整合。然而，與生產(chǎn)和銷售不同，汽車的研發(fā)還是集中在國(guó)際少數(shù)幾個(gè)地方，如底特律、巴黎或東京等。汽車制造商目前致力于最終產(chǎn)品的集成，注重滿足市場(chǎng)要求，追求獨(dú)特的設(shè)計(jì)、一致的品牌精神，通過創(chuàng)新獲得成本競(jìng)爭(zhēng)力和其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，外包大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)活動(dòng)創(chuàng)新——在有些情況下，外包成本占到了整個(gè)汽車成本的80%以上。它們將復(fù)雜性和責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，大大改變了創(chuàng)意流程和整個(gè)行業(yè)的研發(fā)格局。

這樣，一些大型國(guó)際供應(yīng)商就出現(xiàn)了，它們?cè)谌虿粌H組織生產(chǎn)，而且還開展研發(fā)。例如，國(guó)際供應(yīng)商Aisin或ZF根據(jù)汽車制造商的規(guī)格提供全套變速器系統(tǒng)，包括整車集成服務(wù)。有賴于出色的專業(yè)能力和協(xié)調(diào)能力，這些國(guó)際供應(yīng)商與汽車制造商的互動(dòng)已經(jīng)從單純的交易轉(zhuǎn)變?yōu)楦嘀氐年P(guān)系。這反過來又為合作創(chuàng)新帶來了機(jī)會(huì)，也抬高了市場(chǎng)進(jìn)入的門檻。本土供應(yīng)商則被推后到第二梯隊(duì)，它們只是“按圖加工”，只在開發(fā)完成、產(chǎn)品需要投入生產(chǎn)時(shí)才發(fā)揮作用。

長(zhǎng)期投資承諾 國(guó)際供應(yīng)商有卓越的關(guān)系網(wǎng)，與價(jià)值鏈上的合作者甚至競(jìng)爭(zhēng)者之間保持信息交流，這提高了它們向關(guān)鍵客戶提供長(zhǎng)期投資承諾的能力。基于對(duì)業(yè)務(wù)的深入理解和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的把握，國(guó)際供應(yīng)商能夠投資研發(fā)、創(chuàng)新產(chǎn)品和建設(shè)全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，它們也對(duì)市場(chǎng)情報(bào)了如指掌，能夠自己爭(zhēng)取眾多的全球客戶，抗衡汽車制造商的購(gòu)買力。

前瞻性的產(chǎn)品開發(fā) 國(guó)際一流供應(yīng)商的另一個(gè)主要能力是產(chǎn)品開發(fā)能力非常強(qiáng)。許多國(guó)際供應(yīng)商能夠有預(yù)見性地進(jìn)行研發(fā)工作，形成未來的“技術(shù)足跡”。它們甚至能在汽車制造商詢盤描述產(chǎn)品規(guī)格之前就了解制造商的這些要求。它們也擁有很強(qiáng)的系統(tǒng)能力，清楚自己的配件產(chǎn)品對(duì)整車性能和整個(gè)客戶體驗(yàn)?zāi)酥磷罱K利潤(rùn)的影響。

貼近客戶 國(guó)際系統(tǒng)供應(yīng)商有很強(qiáng)的客戶服務(wù)能力。汽車制造商有不同的偏好，而出售復(fù)雜的汽車系統(tǒng)則是個(gè)長(zhǎng)期而繁瑣的過程。雙方對(duì)合同和合作關(guān)系的長(zhǎng)期共識(shí)增強(qiáng)了它們互動(dòng)的質(zhì)量。供應(yīng)商有時(shí)會(huì)在制造商還沒有正式下單之前就基于信任開始生產(chǎn)。為了提高客戶服務(wù)的質(zhì)量，它們?cè)诳拷鼑?guó)際汽車制造商研發(fā)中心的地方設(shè)立業(yè)務(wù)單元，這也有助于降低交易成本并提高決策速度。

協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目的能力 汽車開發(fā)在很大程度上是一個(gè)項(xiàng)目式的業(yè)務(wù)，無論是汽車制造商還是配件供應(yīng)商都需要采取復(fù)雜的矩陣組織架構(gòu)。汽車制造商和供應(yīng)商通常是同步而不是依次開展多個(gè)汽車研發(fā)項(xiàng)目。這就需要國(guó)際供應(yīng)商能夠管理較為復(fù)雜和變動(dòng)性很強(qiáng)的項(xiàng)目，它們必須具備在直線組織和項(xiàng)目組織之間動(dòng)態(tài)平衡決策的能力。國(guó)際供應(yīng)商的各個(gè)層級(jí)都具備汽車管理能力，因而能夠在不穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)環(huán)境中協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目，在技術(shù)和商業(yè)層面有預(yù)見性地平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益。

擁有高水平的員工隊(duì)伍 在許多主要的汽車產(chǎn)業(yè)集群，嚴(yán)格的勞動(dòng)力市場(chǎng)和強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)組織確實(shí)使勞動(dòng)力成本居高不下，但同時(shí)也保證了較低的人員流失率和較高的職業(yè)能力。員工擁有必要的經(jīng)驗(yàn)，有助于發(fā)展領(lǐng)先的專業(yè)能力和協(xié)調(diào)能力。隱性知識(shí)的積累幾乎是自動(dòng)發(fā)生的。這樣，這些公司的員工既能遵循有利于節(jié)省成本的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，也可以在需要靈活變通和創(chuàng)新時(shí)根據(jù)需求快速調(diào)整方案。

管理多層次供應(yīng)鏈和外包業(yè)務(wù)的能力 如今所有一流國(guó)際供應(yīng)商的足跡都遍布全球，這使它們可以成功地管理復(fù)雜的多層次供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，為汽車制造商降低供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度并充分實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。例如，許多供應(yīng)商都是緊隨客戶進(jìn)入新市場(chǎng)。它們建造并管理擁有成千上萬當(dāng)?shù)毓蛦T的工廠，同時(shí)駕馭當(dāng)?shù)睾秃Ｍ獾墓?yīng)鏈。

國(guó)際供應(yīng)商還建立了一致的外包流程，以便管理因第三方產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化整合所帶來的復(fù)雜局面。這大大降低了向客戶提供解決方案的交易成本。例如，只要IT基礎(chǔ)設(shè)施是相容的，諸如CAD文檔等與產(chǎn)品相關(guān)的信息就能在合作伙伴之間得到即時(shí)的傳遞。

所有這些能力就是國(guó)際一流供應(yīng)商的標(biāo)志，也是如今中國(guó)和老牌汽車大國(guó)的參照基準(zhǔn)。大多數(shù)能力都必然與環(huán)境因素交叉影響，因此也因各國(guó)環(huán)境不同而有差異。這有助于理解中國(guó)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在立志躋身國(guó)際一流供應(yīng)商行列時(shí)所面臨的直接挑戰(zhàn)。然而，全世界汽車配件行業(yè)中的大多數(shù)公司歷來都沒有多少體制上的支持，為了在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存下來，領(lǐng)先企業(yè)必須發(fā)展自己的專業(yè)能力和協(xié)調(diào)能力。與國(guó)際一流供應(yīng)商相比，中國(guó)供應(yīng)商的能力情況如何？

中國(guó)汽配供應(yīng)商現(xiàn)狀

對(duì)于中國(guó)的汽配供應(yīng)商，我們的第一個(gè)主要發(fā)現(xiàn)是：許多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)已達(dá)到一流國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的水平，為全球品牌制造商在中國(guó)的合資企業(yè)提供配件。例如，中小企業(yè)明華塑料就在中國(guó)為寶馬和奔馳生產(chǎn)保險(xiǎn)杠和腳踏板。國(guó)有大型企業(yè)中信戴卡為幾乎所有在中國(guó)的汽車制造商生產(chǎn)輪輞，它是當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)領(lǐng)袖，甚至還有大量海外客戶。然而，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，在我們的實(shí)證分析中，竟沒有一家中國(guó)供應(yīng)商像全球一流供應(yīng)商那樣服務(wù)于多個(gè)國(guó)際品牌汽車制造商，并與客戶的全球研發(fā)流程充分整合。換句話說，目前中國(guó)供應(yīng)商不論在產(chǎn)品還是生產(chǎn)方面，設(shè)計(jì)都是老套的，其運(yùn)營(yíng)方式還是本地或二流供應(yīng)商典型的按圖加工方式。為什么會(huì)這樣？中國(guó)供應(yīng)商還存在哪些能力差距，使它們無法達(dá)到博世（Bosch）、電裝（Denso）或德爾福（Delphi）等國(guó)際供應(yīng)商的水準(zhǔn)？

缺乏長(zhǎng)期承諾和持續(xù)投資 就業(yè)務(wù)發(fā)展而言，中國(guó)汽配供應(yīng)商的專業(yè)能力還是顯得比較薄弱。許多中國(guó)的供應(yīng)商對(duì)于汽車生命周期和長(zhǎng)期技術(shù)趨勢(shì)的理解還很有限。這是一個(gè)重大障礙，因?yàn)槠髽I(yè)只有進(jìn)行前瞻性的持續(xù)投資（對(duì)許多民營(yíng)企業(yè)而言很難）和超前的研發(fā)才能獲得未來業(yè)務(wù)。

中國(guó)供應(yīng)商常常不能呈現(xiàn)一個(gè)讓人信服的商業(yè)和投資戰(zhàn)略，這對(duì)建立與客戶的長(zhǎng)期合作關(guān)系不利。一個(gè)買家說道：“他們給我們看的書面戰(zhàn)略不錯(cuò)，但之后在未告知我們的情況下進(jìn)行了多次修改?！辈豢煞裾J(rèn)，目前旺盛的市場(chǎng)需求使得中國(guó)供應(yīng)商缺乏動(dòng)力進(jìn)行長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性研發(fā)投資以競(jìng)標(biāo)國(guó)際合約。

中國(guó)供應(yīng)商，特別是那些縱向一體化的國(guó)有企業(yè)常常受政府干預(yù)，從而影響了它們的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程。政府的角色對(duì)國(guó)際汽車制造商來說常常是不透明的，這使它們懷疑當(dāng)?shù)毓?yīng)商的可靠性。還有些中國(guó)供應(yīng)商只關(guān)心如何將國(guó)外的專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)換為自己的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造更多的收益，但它們對(duì)于制造商和供應(yīng)商在知識(shí)產(chǎn)權(quán)分享和許可方面的標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際做法并不完全了解。當(dāng)國(guó)際汽車制造商規(guī)定供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，或者它們的成本管理團(tuán)隊(duì)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治龉?yīng)商的成本結(jié)構(gòu)時(shí)，中國(guó)供應(yīng)商都會(huì)感到非常驚訝。

在產(chǎn)品開發(fā)上缺乏預(yù)見性和主動(dòng)性 我們的研究證實(shí)，中國(guó)供應(yīng)商在得到汽車制造商的有力支持時(shí)，能夠快速適應(yīng)并滿足需求。它們的設(shè)計(jì)做得很好，特別是當(dāng)有現(xiàn)成產(chǎn)品的初始設(shè)計(jì)時(shí)。如果工藝細(xì)節(jié)的要求很明確，中國(guó)供應(yīng)商也能很好地完成任務(wù)。然而當(dāng)客戶需求是抽象的“黑匣子”時(shí)，中國(guó)供應(yīng)商在初始設(shè)計(jì)階段則不能做出滿意的設(shè)計(jì)方案。

在基礎(chǔ)工藝前期，最終產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)方案還不確定，汽車制造商需要依靠供應(yīng)商主動(dòng)提供設(shè)計(jì)方案和問題。在某項(xiàng)目中，汽車制造商說它們給中國(guó)供應(yīng)商提供了一個(gè)明顯不合理的規(guī)格。但供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)了誤差后并沒有向它們反映，而是等到成果演示時(shí)才揭示這個(gè)不足。

在管理多樣的國(guó)際產(chǎn)品組合時(shí)，供應(yīng)商面對(duì)的是一個(gè)非常復(fù)雜和不斷變換的產(chǎn)品環(huán)境，它們需要發(fā)揮主動(dòng)性來保證項(xiàng)目的成功啟動(dòng)。然而，中國(guó)供應(yīng)商內(nèi)部僵化的組織系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)能力有負(fù)面影響，很少達(dá)到國(guó)際汽車項(xiàng)目的要求。當(dāng)存在錯(cuò)與對(duì)的爭(zhēng)議時(shí)，中國(guó)供應(yīng)商是不會(huì)提前行動(dòng)，主動(dòng)采取措施的。它們可能反應(yīng)很快，但都是被動(dòng)的。特別是在傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)中，還有許多管理者并不具備汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。它們看重的是達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），而不是建立長(zhǎng)期獲利的客戶關(guān)系或預(yù)測(cè)客戶需求。客戶和其他合作者不斷變化的要求似乎打亂了它們的內(nèi)部工作模式。

不善于利用現(xiàn)有的專業(yè)能力 經(jīng)過了25年的持續(xù)發(fā)展，當(dāng)汽車制造商提供工藝設(shè)計(jì)方案時(shí)，中國(guó)供應(yīng)商和國(guó)際供應(yīng)商在產(chǎn)品發(fā)布和大規(guī)模生產(chǎn)方面的專業(yè)能力差距并不大。在某個(gè)案例中，歐洲的工藝團(tuán)隊(duì)不得不承認(rèn)他們的中國(guó)對(duì)手甚至在技術(shù)上略勝一籌。

盡管中國(guó)供應(yīng)商現(xiàn)有的技術(shù)能力已經(jīng)足以應(yīng)對(duì)當(dāng)前局面，但它們不能充分展現(xiàn)這種能力。它們不能很好地將現(xiàn)有的隱性技術(shù)轉(zhuǎn)換為面向客戶的顯性價(jià)值主張。全球汽車制造商都會(huì)實(shí)施比較正式的資格認(rèn)證程序，汽配供應(yīng)商需要在技術(shù)設(shè)計(jì)、研發(fā)過程、質(zhì)量管理或物流方面展現(xiàn)專業(yè)能力，驗(yàn)證合格后才被允許競(jìng)標(biāo)新業(yè)務(wù)。中國(guó)的供應(yīng)商低估了進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的條件，它們甚至都沒有負(fù)責(zé)銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷的專門部門。

無法理解和預(yù)測(cè)全球客戶的需求 不同客戶的產(chǎn)品規(guī)格不盡相同，因此需要將基本的工藝設(shè)計(jì)根據(jù)不同客戶的需求進(jìn)行修改和轉(zhuǎn)換，而我們觀察到，中國(guó)供應(yīng)商最大的不足就是缺乏管理復(fù)雜的客戶需求的能力。面對(duì)傳統(tǒng)關(guān)系網(wǎng)之外的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，它們迅速靈活地進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力很有限，因此難以競(jìng)標(biāo)國(guó)際項(xiàng)目。而且，大多數(shù)這樣的活動(dòng)都是在汽車制造商的研發(fā)中心附近進(jìn)行的，地理上的距離以及語言和文化上的差異都使中國(guó)供應(yīng)商的交易成本普遍偏高。中國(guó)供應(yīng)商，除了一些大家都知道的例外，如萬向、福耀玻璃，很少在中國(guó)大陸以外的地方運(yùn)營(yíng)，所以它們的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)還相當(dāng)有限。

跨職能協(xié)作不力 中國(guó)供應(yīng)商在解決復(fù)雜問題時(shí)，主要靠自上而下的指導(dǎo)。每個(gè)分配下去的任務(wù)都完成得不錯(cuò)，但那些需要跨部門合作的任務(wù)完成得不好。員工缺乏主動(dòng)性，即便他們有能力，他們也很少改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和生產(chǎn)概念。同韓國(guó)和日本汽配商相比，中國(guó)供應(yīng)商很少自發(fā)地做一些改進(jìn)。

由于協(xié)調(diào)能力有限，中國(guó)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)隨著系統(tǒng)復(fù)雜性增強(qiáng)而遞減，這限制了它們向國(guó)際客戶提供復(fù)雜系統(tǒng)產(chǎn)品的范圍，比如它們很少提供動(dòng)力傳動(dòng)和底盤系統(tǒng)以及電子系統(tǒng)。這些系統(tǒng)包括機(jī)械、電力和液壓組件，這些組件的整合需要跨學(xué)科的工程團(tuán)隊(duì)合作。即使供應(yīng)商只負(fù)責(zé)提供單個(gè)組件，客戶也希望它們能了解組件和其他供應(yīng)商或汽車制造商的產(chǎn)品銜接效果。在這方面，大多數(shù)中國(guó)供應(yīng)商都缺乏系統(tǒng)整合能力，它們似乎將自己的任務(wù)僅僅局限在組件的具體開發(fā)上，除此之外不需要思考更多問題。

產(chǎn)品改進(jìn)和成本削減的能力有限 許多中國(guó)供應(yīng)商還不能達(dá)到汽車制造商對(duì)于不斷改進(jìn)產(chǎn)品和降低成本的期望。它們的縱向一體化管理模式和多層供應(yīng)鏈外包機(jī)制的缺乏阻礙了成本的降低。在個(gè)別案例中，成本削減竟然是通過未經(jīng)授權(quán)擅改產(chǎn)品規(guī)格實(shí)現(xiàn)的。一+0WRm6vTu3vUR6J1Yh7nfw==個(gè)原因可能是中國(guó)供應(yīng)商的員工流動(dòng)率一般較高，從而阻礙了技術(shù)能力的積累和職業(yè)訓(xùn)練的開展。另一個(gè)原因可能是中國(guó)供應(yīng)商與國(guó)際供應(yīng)商的配套網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系有限，無法將非核心服務(wù)外包給專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。

提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力之路

總體而言，中國(guó)供應(yīng)商具有足夠的專業(yè)能力來迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，但多數(shù)是在汽車制造商提供現(xiàn)成的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)（按圖加工）并且所需的企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間協(xié)調(diào)較少的情況下。而在更注重協(xié)調(diào)能力和戰(zhàn)略能力的領(lǐng)域，我們觀察到中國(guó)和世界頂尖一流供應(yīng)商之間存在巨大差距。我們要看到，在國(guó)際供應(yīng)鏈中，專業(yè)能力對(duì)于整體價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)比協(xié)調(diào)能力的貢獻(xiàn)要小。如果中國(guó)供應(yīng)商想要從按圖加工的層次升級(jí)到國(guó)際系統(tǒng)開發(fā)，需要做些什么？

制定明確的能力培養(yǎng)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 首先，中國(guó)汽車供應(yīng)商需要一個(gè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略，制定具體措施以突破當(dāng)前的能力局限。然后它們應(yīng)該公開討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并與客戶一起修訂計(jì)劃。它們可能會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)國(guó)際制造商非?？隙ㄟ@樣的做法。明華塑料就是個(gè)不錯(cuò)的例子。20世紀(jì)90年代明華的出發(fā)點(diǎn)是要成為上海大眾低端商品塑料配件的供應(yīng)商。然而，在后來的10年中，明華大膽改變了戰(zhàn)略，從生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品轉(zhuǎn)向集中精力從高端制造商那里獲取業(yè)務(wù)——雖然產(chǎn)量較低，但由于質(zhì)量較高，因而利潤(rùn)更高。今天明華在中國(guó)生產(chǎn)最高品質(zhì)的配件，走向世界是水到渠成的下一步。

貼近客戶 為了服務(wù)國(guó)際客戶，中國(guó)供應(yīng)商必須升級(jí)客戶服務(wù)管理能力。汽車制造商屬于要求苛刻、復(fù)雜的客戶，客戶服務(wù)的可靠性很大程度上決定了雙方合作關(guān)系未來的成功。例如，韓國(guó)電子公司LG由于缺乏當(dāng)?shù)刎?cái)閥的支持，目前正努力進(jìn)軍國(guó)外汽車市場(chǎng)。為此，LG與汽車制造商建立了從專家到高管甚至董事會(huì)層面的全面溝通渠道，展現(xiàn)出與客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系的決心。另一個(gè)例子是：迅速發(fā)展的中國(guó)供應(yīng)商嘉興興禾汽車零部件公司（臺(tái)資企業(yè)，現(xiàn)隸屬敏實(shí)集團(tuán)）已經(jīng)建立了與其主要客戶的職能型組織匹配的組織結(jié)構(gòu)。敏實(shí)的員工隨時(shí)做好準(zhǔn)備，快速解決開發(fā)過程中出現(xiàn)的任何問題。

中國(guó)供應(yīng)商還需要建立渠道，與客戶的研發(fā)中心建立聯(lián)系。幾乎所有國(guó)際供應(yīng)商都在其客戶附近設(shè)有駐地工程師和地區(qū)辦事處。這是客戶服務(wù)平臺(tái)的必要組成部分。這些辦事處擁有當(dāng)?shù)厝藛T，并與汽車制造商保持聯(lián)系。供應(yīng)商知道它們的客戶是如何做決策的，如何運(yùn)營(yíng)的，以及它們將朝什么方向發(fā)展。汽車制造商期望供應(yīng)商主動(dòng)與自己聯(lián)系，并為新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)提供快捷的解決方案。這意味著供應(yīng)商需要在中國(guó)基地之外能由非中國(guó)籍的管理者做出某些重要決策。它們可以像華為這樣的公司學(xué)習(xí)，為海外運(yùn)營(yíng)雇用當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，甚至在高管層都啟用當(dāng)?shù)厝耸俊＿@不僅適用于銷售業(yè)務(wù)，也同樣適用于研發(fā)。華為在德國(guó)建立了一個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，專門為歐洲的客戶進(jìn)行產(chǎn)品改造。在汽車行業(yè)，墨西哥公司Metalsa通過收購(gòu)獲取了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)營(yíng)能力。它在收購(gòu)了美國(guó)一家瀕臨倒閉的汽車公司（在印度有業(yè)務(wù)）后，最近又收購(gòu)了德國(guó)依賽汽車公司（ISE Automotive）在德國(guó)和匈牙利的研發(fā)中心，現(xiàn)在它能夠服務(wù)于各大洲的客戶。對(duì)中國(guó)的一些汽配供應(yīng)商而言，這也是一個(gè)可行的戰(zhàn)略選擇。

培養(yǎng)國(guó)際多項(xiàng)目運(yùn)作能力 中國(guó)供應(yīng)商的工作系統(tǒng)和無縫式項(xiàng)目管理組織必須進(jìn)行改造，以達(dá)到國(guó)際項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。目前，許多中國(guó)供應(yīng)商還停留在用外國(guó)專家來彌補(bǔ)能力差距的階段上，但這并非長(zhǎng)久之計(jì)，因?yàn)橹饕蛻舨辉敢庖蕾囘@種臨時(shí)的解決方式。供應(yīng)商應(yīng)該展現(xiàn)它們將如何建立國(guó)際項(xiàng)目組織，這樣才能得到當(dāng)?shù)貎?nèi)部資源的支持以保持長(zhǎng)期合作。韓國(guó)的傳動(dòng)構(gòu)件生產(chǎn)商DTR就是一個(gè)很好的例子。它收購(gòu)了英國(guó)的一家公司，這樣它不僅在歐洲有一席之地，而且還創(chuàng)建了一個(gè)專業(yè)技術(shù)的平臺(tái)，在當(dāng)?shù)胤?wù)歐洲客戶——對(duì)客戶的需求變更做出迅速反應(yīng)，特別是在重要的項(xiàng)目始發(fā)階段。

中國(guó)供應(yīng)商可能也需要進(jìn)一步提高它們的國(guó)際項(xiàng)目啟動(dòng)能力。這需要供應(yīng)商改善它們的多項(xiàng)目管理技能和組織能力。特別是國(guó)際項(xiàng)目啟動(dòng)已經(jīng)成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做法，中國(guó)供應(yīng)商必須能夠在世界各地同時(shí)運(yùn)營(yíng)多個(gè)項(xiàng)目。汽車白車身裝備制造商大連奧托股份有限公司與外國(guó)汽車制造商合作，成功運(yùn)營(yíng)了中國(guó)的項(xiàng)目。之后它被要求領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)大洲的國(guó)際項(xiàng)目啟動(dòng)。然而，從中國(guó)項(xiàng)目擴(kuò)展為國(guó)際項(xiàng)目，大連奧托感到非常吃力，它和它的汽車制造商客戶都低估了從本土轉(zhuǎn)向國(guó)際協(xié)作的能力要求。

提高國(guó)際供應(yīng)鏈能力 中國(guó)供應(yīng)商還迫切需要克服長(zhǎng)期存在于中國(guó)汽車行業(yè)的體制弱點(diǎn)，特別是不能光靠傳統(tǒng)的關(guān)系網(wǎng)來經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。為了提高國(guó)際供應(yīng)鏈能力，它們必須采用標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，通過客戶信賴的工具，如透明的合約和供應(yīng)商審核等，來管理它們自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)（包括物流和設(shè)備采購(gòu)）。中信戴卡輪轂公司新近獲得了一筆大生意，因?yàn)樗粌H能夠給客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且還展現(xiàn)出非凡的管理能力，能夠遵循國(guó)際準(zhǔn)則管理它的整個(gè)供應(yīng)鏈。

中國(guó)供應(yīng)商應(yīng)該與國(guó)際配套行業(yè)進(jìn)一步接觸，借助其工具和服務(wù)來突出差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并傳達(dá)長(zhǎng)期價(jià)值主張。為此，中國(guó)供應(yīng)商需要增強(qiáng)它們的國(guó)際采購(gòu)能力，從而以具競(jìng)爭(zhēng)力的條件獲得最佳資源，這就像其他行業(yè)里領(lǐng)先的OEM所做的那樣。例如，富士康在中國(guó)生產(chǎn)的蘋果新款筆記本電腦MacBook，用到的鋁焊接技術(shù)就是航天巨頭歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)（EADS）特許授權(quán)的，該技術(shù)最初是用于焊接空中客車（Airbus）機(jī)身組件的。掌握了該技術(shù)，富士康就能夠給它的客戶蘋果公司提供設(shè)計(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品，從而鞏固了與重要客戶的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

與客戶建立長(zhǎng)期的信任關(guān)系 最后，中國(guó)供應(yīng)商的主要目標(biāo)必須是與國(guó)際汽車制造商建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定和互信的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，現(xiàn)有的當(dāng)?shù)卮笃髽I(yè)必須打破層級(jí)構(gòu)架，以增強(qiáng)業(yè)務(wù)聚焦和透明度，并且還要減少當(dāng)?shù)卣母缮?。敏?shí)是本土供應(yīng)商中少有的幾家投入資源與國(guó)外領(lǐng)先汽車制造商建立業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)。敏實(shí)現(xiàn)在在歐洲和美國(guó)都建了工廠，承接國(guó)際業(yè)務(wù)，很可能它將成為中國(guó)第一個(gè)國(guó)際一流的供應(yīng)商。

有明顯的證據(jù)顯示，成功的國(guó)際汽車系統(tǒng)供應(yīng)商無論來自哪個(gè)國(guó)家，它們的能力模式都是類似的。中國(guó)供應(yīng)商可能也很快就會(huì)躋身國(guó)際一流供應(yīng)商的行列——也許就是中信戴卡、明華或敏實(shí)。然而，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，中國(guó)汽配行業(yè)必須做出根本性的轉(zhuǎn)變，以消除束縛其實(shí)現(xiàn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的障礙。建立協(xié)調(diào)能力管理復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目，將成為中國(guó)汽配供應(yīng)商未來成功的奠基石。

觀點(diǎn)概要

中國(guó)已成為全世界最大的汽車生產(chǎn)與銷售市場(chǎng)，但全球前100名一流汽車供應(yīng)商的行列中還看不到中國(guó)企業(yè)的身影。中國(guó)汽配供應(yīng)商與國(guó)際一流供應(yīng)商的差距何在？如何彌補(bǔ)？

汽配供應(yīng)商的組織能力分為兩類，一類是專業(yè)能力，另一類是協(xié)調(diào)能力。研究顯示，許多中國(guó)供應(yīng)商已經(jīng)具備足夠的專業(yè)能力來迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，但在更注重協(xié)調(diào)能力和戰(zhàn)略能力的領(lǐng)域，中國(guó)和世界頂尖一流供應(yīng)商之間存在巨大差距。中國(guó)供應(yīng)商要想躋身國(guó)際一流供應(yīng)商行列，必須通過以下措施來提高它們的協(xié)調(diào)能力。

制定明確的能力培養(yǎng)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

貼近客戶

培養(yǎng)國(guó)際多項(xiàng)目運(yùn)作能力

提高國(guó)際供應(yīng)鏈能力

與客戶建立長(zhǎng)期的信任關(guān)系