本期摘要

前瞻思維放低自己 點(diǎn)亮團(tuán)隊(duì)

采訪者：埃里克·麥克納爾蒂（Eric J. McNulty）

在知識型經(jīng)濟(jì)中，組織需要知道如何在團(tuán)隊(duì)中學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，這已逐漸成為組織必備的核心能力。哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與管理教授埃米·埃德蒙森對此做了許多研究。

在埃德蒙森看來，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是一個積極的動態(tài)過程，包括學(xué)習(xí)、提高靈活性、跨越組織邊界和學(xué)科局限開展創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)協(xié)作既是一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)思維方式，也是一種組織能力。

傳統(tǒng)的組織是圍繞嚴(yán)格的層級制度建立，特點(diǎn)是責(zé)任明確，保持權(quán)威，上下級關(guān)系明晰。團(tuán)隊(duì)協(xié)作則要求超越這些規(guī)則，讓員工能夠根據(jù)需要加入和離開團(tuán)隊(duì)，責(zé)任和義務(wù)共擔(dān)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)趨于分散，未必由最資深的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)綱。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要放低自己，授權(quán)給所有團(tuán)隊(duì)成員，把他們視為平等的伙伴，大家相互合作，彼此依賴。

除了領(lǐng)導(dǎo)思維方式，成功的團(tuán)隊(duì)協(xié)作還涉及另一個方面，那就是團(tuán)隊(duì)能否接受試驗(yàn)和智慧型失敗，即團(tuán)隊(duì)是否有保持在“學(xué)習(xí)區(qū)”的能力。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過親身示范開放、敬業(yè)、積極求知的行為來營造心理安全的氛圍。如果領(lǐng)導(dǎo)者愿意接受反對意見，歡迎討論錯誤，坦率直接，其他人也可能效仿這些行為。

前瞻思維如何用博弈論促進(jìn)合作

——專訪經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎教授

采訪者：柯 恩

張維迎教授今年出版了新書《博弈與社會》，其中特別關(guān)注的是人們?yōu)槭裁从胁缓献餍袨?，什么樣的制度和文化有助于促進(jìn)人與人之間的合作。近日，本刊副主編柯恩專程拜訪了張維迎教授，和他一起探討了這個話題。

張維迎教授認(rèn)為，囚徒困境有兩個原因：首先，基于個體理性的決策常常與集體理性相沖突；其次，是人類的“無知”，才導(dǎo)致了社會的許多沖突。許多看似是利益的沖突，實(shí)際上是理念的沖突。

概括起來，人類促進(jìn)合作的方法包括：

第一是私有財產(chǎn)制度，這是人類克服囚徒困境最重要的制度。產(chǎn)權(quán)制度是先于國家和政府而存在的，它是一種自然權(quán)利。只有尊重私人產(chǎn)權(quán)，才能阻止“公地悲劇”。市場經(jīng)濟(jì)制度是人類合作最有效的機(jī)制，通過重復(fù)博弈和聲譽(yù)機(jī)制，解決了“無恥”和“無知”的問題。

其次是法律和社會規(guī)范。它們可以改變游戲規(guī)則，限制人們的理性選擇，改變?nèi)藗兊钠?，還會協(xié)調(diào)人們的預(yù)期，傳遞個人信號。

最后是社會規(guī)范的內(nèi)化，也就是道德倫理，人們的廉恥觀念。這種內(nèi)在的精神力量可以不需要借助第三方的監(jiān)督而節(jié)約大量的交易成本。

專 欄征服騎行中的第一個山坡

夏智誠（Mark Hutchinson）

認(rèn)識我的人都知道，我最喜歡的運(yùn)動是騎自行車。當(dāng)年在法國工作的時候，我多數(shù)周末都會出去騎車。自行車帶我遠(yuǎn)離喧囂，讓我享受心靈的寧靜，但這不是我喜歡騎自行車的唯一理由。

我喜歡騎自行車的另外兩個重要原因是探險和鍛煉。我喜歡速度，當(dāng)我騎著車，調(diào)動全身肌肉的力量爬上一個大坡，在尖叫中登頂，那真是個其樂無窮的過程。

然而騎車鍛煉也會經(jīng)歷痛苦，最痛苦的永遠(yuǎn)是你要翻越的第一個山坡。每當(dāng)我快騎到第一個山坡時，都發(fā)怵，因?yàn)槲冶仨殲轭^一百米的上坡路全力以赴。對我來說，爬第一個山坡和假期歸來上班有很大相似之處。腦子里有無數(shù)聲音在勸你回到海灘上去，歇一把。每當(dāng)這種惰性情緒滋生，我就拿出騎行時爬第一個坡的勁頭兒來。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，快速進(jìn)入工作狀態(tài)的不二法門就是挑一件你最畏懼、最不想做、假期開始前就一拖再拖的事情，先把它搞定。

專 欄放開你的創(chuàng)新

格雷格· 賽特爾（Greg Satell）

開放式創(chuàng)新現(xiàn)已成為企業(yè)保持競爭力的關(guān)鍵所在。要讓開放式創(chuàng)新助推企業(yè)發(fā)展，可采取以下四種方式。

陷入困境時尋找突破 當(dāng)每個專業(yè)領(lǐng)域只是各自為政，到了特定的階段之后，它們就會在某個問題上卡住，難以取得進(jìn)展。而這正是開放式創(chuàng)新發(fā)揮作用的時候，因?yàn)樗梢跃C合不同領(lǐng)域的知識。

別打造品牌，要建立平臺 品牌作為公司資產(chǎn)的屬性被逐漸淡化，而是開始成為創(chuàng)新的平臺。例如，微軟發(fā)布Kinect體感游戲產(chǎn)品后，沒有像往常那樣阻止黑客破解，反而提供軟件開發(fā)工具包幫助黑客。

設(shè)立加速計劃 聰明的公司會投入資源，推出加速計劃，為年輕創(chuàng)業(yè)者提供種子基金。小額的創(chuàng)業(yè)資金就能得到全世界最盡職的雇員：追夢的創(chuàng)業(yè)者。

邊測試邊學(xué)習(xí) 為了抓住新機(jī)會進(jìn)入新興媒體渠道，許多公司實(shí)施“邊測試邊學(xué)習(xí)”的計劃，每年進(jìn)行5～10次試點(diǎn)。雖然多數(shù)效果并不明顯，但由于風(fēng)險低（通常只需占用不到1%的營銷預(yù)算），回報又高，還是值得一試。

一個公司能否創(chuàng)新成功，不再只是看它的研發(fā)力量有多強(qiáng)，也不在于它能否吸引最聰明、最能干的員工，而是要看它能否鼓舞那些志同道合者加入自己的事業(yè)。

專 欄展現(xiàn)自己的弱點(diǎn)

林光明

近30年來，我們似乎失去了普世價值觀，對辛勤勞作的意義感到困惑。年輕人自愿不自愿地為了工作、房子和下一代而逐漸失去自己的個性，模糊了自我。在“扁平化”盛行的組織中，人們找不到攀升的階梯，沒有了前進(jìn)的動力。而見諸報端的種種負(fù)面消息也讓人們失去了對領(lǐng)導(dǎo)者的信任。時代呼喚人們回到本真，呼喚領(lǐng)導(dǎo)者思考并向跟隨者證明共同奮斗的意義。

領(lǐng)導(dǎo)力歸根到底是領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者之間的關(guān)系。要知道某個領(lǐng)導(dǎo)者是否領(lǐng)導(dǎo)有方，只要看他帶的團(tuán)隊(duì)就行了。領(lǐng)導(dǎo)力不是一次活動，而是一種歷程，是領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者共同克服困難，實(shí)現(xiàn)雙方共同夢想的歷程。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都是真實(shí)的：他們和我們一樣是凡人，有讓人尊敬的優(yōu)點(diǎn)，也有這樣那樣的弱點(diǎn)。真我領(lǐng)導(dǎo)者正是通過自信地展現(xiàn)其有血有肉的人性，讓大家同時看到他的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，才使大家產(chǎn)生共鳴。從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者可以從自己的弱點(diǎn)出發(fā)來領(lǐng)導(dǎo)，讓跟隨者找到展示自己才能的空間，找到自己的價值。因此，提升真我領(lǐng)導(dǎo)力，需要我們更多地去了解自己、展現(xiàn)自己，以激發(fā)跟隨者的共鳴。

中國評析 中國汽配：離世界一流有多遠(yuǎn)

羅伯特·迪亞布（Robert Diab）

弗拉迪米爾·普奇克（Vladimir Pucik）

中國已成為全世界最大的汽車生產(chǎn)與銷售市場，但中國汽車配件供應(yīng)商的市場表現(xiàn)沒有跟上本土汽車生產(chǎn)的增長速度，國際供應(yīng)商在中國的汽配市場依然占據(jù)驚人的主導(dǎo)地位。在全球前100名一流汽車供應(yīng)商的行列中還看不到中國企業(yè)的身影。

兩位作者從企業(yè)能力的角度來分析這種差距，他們將汽配供應(yīng)商的能力劃分為兩類，一類是專業(yè)能力，另一類是協(xié)調(diào)能力。從組織的角度來看：專業(yè)能力是“垂直的”，包含在不同的職能、單位和部門中；協(xié)調(diào)能力則是“水平的”，交叉分布在多個組織內(nèi)部和組織之間。

作者認(rèn)為，中國供應(yīng)商具有足夠的專業(yè)能力來迅速應(yīng)對市場需求，但多數(shù)是在汽車制造商提供現(xiàn)成的基礎(chǔ)設(shè)計并且所需的企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間協(xié)調(diào)較少的情況下。它們大多還停留在按圖加工的水平。在更注重協(xié)調(diào)能力和戰(zhàn)略能力的領(lǐng)域，中國和世界頂尖一流供應(yīng)商之間存在巨大差距，它們?nèi)狈﹂L期承諾和持續(xù)投資，不善于利用現(xiàn)有的專業(yè)能力，無法預(yù)測和理解全球客戶的需求，跨職能協(xié)作不力。中國供應(yīng)商要想躋身國際一流供應(yīng)商行列，需通過以下措施來提高協(xié)調(diào)能力。

制定明確的能力培養(yǎng)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 首先，中國汽車供應(yīng)商需要一個明確的發(fā)展戰(zhàn)略，清楚地規(guī)定要克服當(dāng)前能力局限需要采取什么具體措施。然后它們應(yīng)該公開討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并與客戶一起修訂計劃。

貼近客戶 為了服務(wù)國際客戶，中國供應(yīng)商必須升級客戶服務(wù)管理能力。汽車制造商屬于要求苛刻、復(fù)雜的客戶，客戶服務(wù)的可靠性很大程度上決定了雙方合作關(guān)系未來的成功。中國供應(yīng)商還需要建立渠道，與客戶的研發(fā)中心建立聯(lián)系。它們應(yīng)當(dāng)在客戶附近設(shè)駐地工程師和地區(qū)辦事處，隨時保持聯(lián)系，知道客戶是如何做決策的，如何運(yùn)營的，以及它們將朝什么方向發(fā)展。

培養(yǎng)國際多項(xiàng)目運(yùn)作能力 供應(yīng)商的工作系統(tǒng)和無縫式項(xiàng)目管理組織必須進(jìn)行改造，以達(dá)到國際項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。目前，許多中國供應(yīng)商還停留在用外國專家來彌補(bǔ)能力差距的階段上，但這并非長久之計，因?yàn)橹饕蛻舨辉敢庖蕾囘@種臨時的解決方式。供應(yīng)商應(yīng)該展現(xiàn)它們將如何建立國際項(xiàng)目組織，這樣才能得到當(dāng)?shù)貎?nèi)部資源的支持以保持長期合作。中國供應(yīng)商可能也需要進(jìn)一步提高它們的國際項(xiàng)目啟動能力。這需要供應(yīng)商改善它們的多項(xiàng)目管理技能和組織能力。

提高國際供應(yīng)鏈能力 中國供應(yīng)商還迫切需要克服長期存在于中國汽車行業(yè)的體制弱點(diǎn)，特別是不能光靠傳統(tǒng)的關(guān)系網(wǎng)來經(jīng)營業(yè)務(wù)。為了提高國際供應(yīng)鏈能力，它們必須采用標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，通過客戶信賴的工具，如透明的合約和供應(yīng)商審核等，來管理它們自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

與客戶建立長期的信任關(guān)系 最后，中國供應(yīng)商的主要目標(biāo)必須是與國際汽車制造商建立長期、穩(wěn)定和互信的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，現(xiàn)有的當(dāng)?shù)卮笃髽I(yè)必須打破層級構(gòu)架，以增強(qiáng)業(yè)務(wù)聚焦和透明度，并且還要減少當(dāng)?shù)卣母缮妗?/p>

有證據(jù)顯示，成功的國際汽車系統(tǒng)供應(yīng)商無論來自哪個國家，它們的能力模式都是類似的。中國供應(yīng)商可能也很快就會躋身國際一流供應(yīng)商的行列——也許就是中信戴卡、明華或敏實(shí)。然而，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，中國汽配行業(yè)必須做出根本性的轉(zhuǎn)變，以消除束縛其實(shí)現(xiàn)國際競爭力的障礙。建立協(xié)調(diào)能力管理復(fù)雜和動態(tài)的項(xiàng)目，將成為中國汽配供應(yīng)商未來成功的奠基石。

焦 點(diǎn)重新調(diào)整你的資源組合

洛朗斯 ？ 卡普龍（Laurence Capron）

威爾 ？ 米切爾（Will Mitchell）

為了應(yīng)對競爭、實(shí)現(xiàn)增長，世界各地的企業(yè)都必須定期重新調(diào)整自己的資源組合。隨著行業(yè)和企業(yè)自身的不斷發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)資源獲取的不同途徑——自建（build）、借?。╞orrow），或者購買（buy），對所擁有的資源加以區(qū)分（內(nèi)化資源和借取資源），并有針對性地改變對它們的控制水平：加強(qiáng)、減少控制或者剝離。

以達(dá)能公司為例。在重新確定公司使命為“通過食品，為盡可能多的人帶來健康”后，達(dá)能大幅度地重新調(diào)整其資源組合，將公司的重心從主食（如谷物、餅干、甜點(diǎn)等）轉(zhuǎn)向四條主要的健康食品生產(chǎn)線——鮮乳制品、嬰兒營養(yǎng)品、臨床營養(yǎng)品、飲用水和飲料。

增加對健康和營養(yǎng)品業(yè)務(wù)的控制能力

自建：進(jìn)行內(nèi)部研發(fā)。達(dá)能通過多年研發(fā)投資的積累，發(fā)展和鞏固了在健康和營養(yǎng)品領(lǐng)域的資源。其中，研發(fā)投資的50%都花在益生菌生產(chǎn)線上。達(dá)能在乳酸菌方面多年的研究使得競爭對手無法對其拳頭產(chǎn)品達(dá)能Actimel構(gòu)成威脅。

借?。杭訌?qiáng)對聯(lián)盟伙伴的控制。達(dá)能加強(qiáng)了對健康食品領(lǐng)域的幾個合作伙伴的控制。例如，達(dá)能持有日本乳酸菌企業(yè)養(yǎng)樂多（Yakult）20%的股權(quán)，投資了印度的生物技術(shù)公司Avesthage，并接管了美國鮮乳制品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者——有機(jī)酸奶生產(chǎn)商石原農(nóng)場（Stonyfield Farm）。

購買：收購和整合。達(dá)能通過收購實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長，然后將被收購方整合到自己的資源組合中。2000年，達(dá)能通過收購，控制了中國的伊利和樂百氏、印度尼西亞的Aqua，從而成為亞洲地區(qū)瓶裝水的主要供應(yīng)商。2007年，達(dá)能收購了荷蘭著名的嬰兒食品（如營養(yǎng)棒和奶粉）生產(chǎn)商紐米克公司（Royal Numico）。此次收購幫助達(dá)能整合了雙方在益生菌方面的知識，同時紐米克還提供了在臨床營養(yǎng)和臨床測試方面強(qiáng)大的資源，這些資源在抗衰老市場上有著強(qiáng)勁的表現(xiàn)。

剝離其他產(chǎn)品線資源 為使資源組合符合企業(yè)健康營養(yǎng)的使命，達(dá)能賣掉了“不健康”的食品業(yè)務(wù)。例如，2003年，達(dá)能剝離了曾經(jīng)的核心業(yè)務(wù)——玻璃容器生產(chǎn)線。在過去十年里，達(dá)能還剝離了曾經(jīng)是世界排名第二的餅干業(yè)務(wù)和餅干品牌。2004年，它出售了在英國的Jacob餅干業(yè)務(wù)和在愛爾蘭的Irish餅干業(yè)務(wù)；2007年又將甜餅干和咸餅干業(yè)務(wù)賣給了自己的競爭對手卡夫食品公司（Kraft）。

此外，達(dá)能還剝離了不再對企業(yè)健康營養(yǎng)使命有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)單元，包括沙司、意大利面、肉類和奶酪業(yè)務(wù)。

調(diào)整對新興市場資源的控制 最后，在新興市場，達(dá)能也調(diào)整了自己的資源組合，以追求健康營養(yǎng)的使命。新興市場包括墨西哥、印尼、印度、中國、俄羅斯和巴西，這些市場的銷售增長每年達(dá)到30%。例如，在印度，達(dá)能自建了一個全資子公司達(dá)能印度，負(fù)責(zé)管理達(dá)能在印度的商業(yè)活動。達(dá)能通過購買營養(yǎng)品企業(yè)Wockhardt Group進(jìn)軍印度繁榮的嬰幼兒營養(yǎng)品和藥品市場。達(dá)能還積極在其他新興市場尋求聯(lián)盟伙伴。例如，達(dá)能與沙特阿拉伯Al Safi公司以及哥倫比亞Alquería公司建立了聯(lián)盟，還擴(kuò)大與養(yǎng)樂多的聯(lián)盟合作，進(jìn)入了越南市場。

達(dá)能積極的資源重組活動，鞏固了自己的增長和利潤，其在資源組合方面的實(shí)踐表明：企業(yè)必須通過調(diào)整資源組合來獲得競爭優(yōu)勢，這一循環(huán)將伴隨企業(yè)的成長與發(fā)展，周而復(fù)始，永不停息。

焦 點(diǎn)剝離資產(chǎn) 轉(zhuǎn)讓能力

愛德華多 ？ 阿爾瓦雷斯（Eduardo Alvarez）

史蒂文 ？ 沃勒（Steven Waller）

艾哈邁德 ？ 菲爾索夫（Ahmad Filsoof）

當(dāng)公司決定出售一部分與自身大方向不符的業(yè)務(wù)或資產(chǎn)時，都會有一種盡早脫手的心態(tài)，往往只盯著成交價。殊不知，如果它們能更多地關(guān)注能力，將對交易成果產(chǎn)生巨大的正面影響。

所謂能力，是指實(shí)現(xiàn)特定結(jié)果所需的流程、工具、知識、技能和組織設(shè)計的結(jié)合體。經(jīng)營戰(zhàn)略總是與公司能力緊密相關(guān)。當(dāng)你計劃出售某些重要資產(chǎn)時，若能找到那些自身能力體系與待售資產(chǎn)相匹配的買家，你就往往能夠爭取到最高的成交價。此類買主購入待售資產(chǎn)后，可以充分發(fā)揮自身的相關(guān)能力。它們?yōu)榱顺山怀２涣呔拶Y。

不過，爭取最高成交價只是資產(chǎn)剝離活動所謀求的四大目標(biāo)之一。另外三個目標(biāo)分別是：盡量降低對保留業(yè)務(wù)的干擾；避免為強(qiáng)勁的競爭對手添力；交付給買主的資產(chǎn)，要保證對方接手即可順利運(yùn)營——這么做并非出于利他動機(jī)，而是因?yàn)樵诓①徑灰字?，盡力幫買主減少麻煩通常對賣方也有利，并可借此樹立良好的商譽(yù)。

賣家在資產(chǎn)剝離流程啟動之初，首先得弄清此舉涉及的各種重要能力最終要達(dá)到怎樣一個狀態(tài)——哪些能力在交易完成后仍需保留，哪些能力是你不再需要的，最重要的是，哪些能力是你和買家都需要的。無論在哪一類別中，都有一部分能力屬于“桌面籌碼”，即業(yè)內(nèi)每家公司均需具備的能力，而其余的則是差異化能力。后一種能力使你的公司在市場上與眾不同，是你壓倒競爭對手的優(yōu)勢所在。這些能力是你在資產(chǎn)剝離過程中需要格外注意的，應(yīng)竭力保全，而讓買方在其他方面獲益。

為了使剝離流程更便于操控，作者建議采用五步法。

步驟1：能力檢視 第一步，你要為資產(chǎn)剝離設(shè)定總體戰(zhàn)略——打算出售哪些資產(chǎn)、在什么時間出售、出售給誰。這要通過一種稱作“能力檢視”的活動來實(shí)現(xiàn)，也就是盤點(diǎn)與待售資產(chǎn)相關(guān)的最重要的能力，設(shè)定優(yōu)先次序。

步驟2：基線分析 本步驟的內(nèi)容包括：了解關(guān)鍵能力的構(gòu)成要素，及其如何協(xié)同作用塑造成功的產(chǎn)品和服務(wù)。具體做法是，把這些活動分成不同的組成部分——它們包含什么內(nèi)容、由誰執(zhí)行、在公司的什么地方執(zhí)行、花費(fèi)多少時間、采用什么技術(shù)實(shí)現(xiàn)、與之相關(guān)的問題有哪些，等等。基線分析可以讓你分辨什么是可放手的，什么需要保留，并且顯示買家未來可能在什么地方遇到能力短板。

步驟3：備選方案分析 這一步是在已經(jīng)找到一個或多個潛在買家之后進(jìn)行的。你要仔細(xì)考察買方的能力需求，想想看你的待售資產(chǎn)將如何幫助對方彌補(bǔ)上述能力短板。這能讓你最大程度地提高交易價值。

步驟4：銜接規(guī)劃 為了確保待售資產(chǎn)附帶了所需的能力，你需要制訂詳細(xì)的項(xiàng)目計劃——可能需要為每一種主要能力分別制訂一個計劃，還要為整個工作團(tuán)隊(duì)制訂計劃。

步驟5：買方參與 一旦確定買家并簽訂合同之后，你就可以啟動之前四步所定下的所有計劃。首先要和買家溝通，把你的想法告訴對方，包括你認(rèn)為哪些能力最重要，你打算如何移交它們。詳細(xì)介紹你將如何把一項(xiàng)運(yùn)作良好的業(yè)務(wù)交給買家。買家有自己的市場戰(zhàn)略，很可能與你的戰(zhàn)略不同，因此對方認(rèn)定的重要能力也可能與你想的不一樣。由于這種差異，買家有時會提出某些出乎你意料的要求。因此，在時機(jī)成熟之前不要開始這一步，否則你的前期工作有可能付諸東流。

如果你運(yùn)用上述關(guān)注能力的五步法層層推進(jìn)，資產(chǎn)剝離所花費(fèi)的時間可能會長一些，但是最終將使你們公司在一些最重要的方面獲益。

商評案例商場新貴，想說愛你不容易

郭 立 徐光楠 曠世敏

美嘉百貨坐落于青島最繁華的中山路商圈，現(xiàn)有品牌800多個，其中高檔品牌150個。女裝部招商經(jīng)理張明亮一直恪盡職守，在商場競爭和內(nèi)耗日益明顯的當(dāng)下，積極尋找品牌差異化之路。

一年前，美嘉百貨經(jīng)歷了一次失敗的招商。由于看中WOW品牌女裝保暖護(hù)膚功能的賣點(diǎn)，張明亮做出了招商決定。但兩個月后，央視就曝光了該品牌涉嫌虛假宣傳的問題。這件事給他的教訓(xùn)是，尋求差異化不能幻想一蹴而就，對于品牌的調(diào)研還是要慎之又慎。

不久，張明亮在一次知名設(shè)計師品牌展示會上邂逅了一格品牌。一格定位高端，設(shè)計獨(dú)特，他立刻想到公司向高端百貨邁進(jìn)的戰(zhàn)略。另外，一線品牌也講究門當(dāng)戶對，一格是不錯的切入點(diǎn)。

此外，張明亮在查閱各家女裝企業(yè)年報時發(fā)現(xiàn)，成熟品牌由于受經(jīng)濟(jì)波動與行業(yè)競爭加劇影響，面臨成長瓶頸。反倒是那些特色鮮明、定位準(zhǔn)確的小眾品牌逆勢而上，實(shí)現(xiàn)了高成長、高收益。一格這類品牌在周邊競爭店難覓芳蹤，應(yīng)該可以幫助美嘉構(gòu)建品牌差異化。

在與一格創(chuàng)始人兼首席設(shè)計師沙莎的交談過程中，張明亮了解到一格已經(jīng)進(jìn)駐了一線城市的高端百貨，現(xiàn)在正想往縱深發(fā)展。沙莎還為他引薦了上海一級代理商的銷售總監(jiān)姚遠(yuǎn)。經(jīng)過一番調(diào)研，張明亮與姚遠(yuǎn)簽訂了聯(lián)銷合同，合同期為半年。一格專柜于四月在美嘉百貨開業(yè)了。

開業(yè)的前三個月，一格的銷售情況穩(wěn)中有升。可到了第四個月，業(yè)績就出現(xiàn)了下滑。供應(yīng)商對青島專柜的管理不如開始時那么積極，補(bǔ)貨也不太及時，人員流動漸漸頻繁起來。張明亮心急火燎，他積極與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，試圖找出問題所在，但一直未果。不過，隨著一格品牌的入駐，他又順利簽下了幾個高端品牌，這令他寬慰不少。

九月，商場開始緊鑼密鼓地籌備周年慶活動。積極備戰(zhàn)之余，他想到一格的合同即將到期，按照商場的末位淘汰原則，成敗在此一舉。借著商量周年慶營銷計劃的事，張明亮約了姚遠(yuǎn)共進(jìn)午餐。席間，他向姚遠(yuǎn)提議，為了保全一格，能否搞些促銷以提升銷量，沒想到姚遠(yuǎn)以影響公司品牌形象為由拒絕了他。

十月的周年慶活動并未令一格轉(zhuǎn)危為安，甚至其十天的營業(yè)額還不及其他專柜一天的，給商場造成不小的損失。眼看半年合同期滿，一格已在淘汰之列。張明亮無奈給供應(yīng)商發(fā)出了不再續(xù)簽合同的通知。

在收到通知的第一時間，姚遠(yuǎn)就來電請求張明亮?xí)壕彌Q定。他解釋說，一格在同類城市的銷售還處于起步階段，在鋪貨陳列、店員營銷技巧提升方面難免會有不周。第二天，姚遠(yuǎn)接張明亮到上海的購物中心暗訪，并告訴他一格打算在青島開一家直營店與商場聯(lián)動。

到了購物中心，張明亮發(fā)現(xiàn)，這里的裝修及陳列都比美嘉百貨好很多，他體驗(yàn)了店員的熱情接待及專業(yè)應(yīng)答，還看到了絡(luò)繹不絕的客人和不俗的成交量。姚遠(yuǎn)也再三向他保證一定會派出最好的業(yè)務(wù)經(jīng)理來管理青島專柜，希望他能給機(jī)會。

回到辦公室，張明亮心中的天平已經(jīng)歸零，開始了正方與反方的較量。正方的砝碼是設(shè)計師品牌內(nèi)涵獨(dú)特，可以使美嘉百貨實(shí)現(xiàn)品牌差異化；一格這樣的品牌如果能穩(wěn)定下來，無疑會吸引高端入駐。反方的砝碼是一格的銷售業(yè)績墊底，也不知今后能否適應(yīng)青島市場；一格對商場活動的配合度低，給商場利潤帶來損失是不爭的事實(shí)……他該如何決定一格的去留？請看三位專家與六位網(wǎng)友的精彩點(diǎn)評。

新商業(yè)尚品宅配：C2B中國樣本如何煉成

江 濤

很多消費(fèi)者都希望得到個性化的產(chǎn)品或服務(wù)，但他們面對的通常都是種類繁多的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。如果選擇定制，則需要付出更多的金錢和時間。近幾年，隨著互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的滲透，一些企業(yè)正在突破成本、速度、質(zhì)量等局限。工業(yè)時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費(fèi)者為中心的C2B模式所取代。

尚品宅配被譽(yù)為C2B模式的中國樣本。作為一家提供板式家具定制的企業(yè)，它可以快速和消費(fèi)者溝通，并制訂設(shè)計方案。它建立了自己的工廠，大幅降低了定制成本。更難能可貴的是，它提供的不是單品，而是整體的家居解決方案。從接受訂單到送貨到家，平均周期只有15～25天。那么，它是如何做到的？

傳統(tǒng)工業(yè)設(shè)計的理念是：設(shè)計出可以滿足顧客需求、價格合理又美觀的產(chǎn)品，然后進(jìn)行大批量制造以降低成本。而定制家具則是用消費(fèi)者需求來驅(qū)動設(shè)計。為了準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求，尚品宅配研究了不同消費(fèi)者在不同生活空間的生活行為。例如，在臥室，處于育兒期的人要給小孩喂奶、換尿布，其生活行為就和處于新婚期的人有很大差別。而因?yàn)樯钚袨椴煌臻g的功能分區(qū)和適用產(chǎn)品就不同。此外，尚品宅配還研究了不同消費(fèi)者的審美需求——不同年齡、不同性別、不同教育背景、不同職業(yè)的人，審美觀也不同。

在前端，通過建立“元產(chǎn)品”庫、讓設(shè)計師提供專業(yè)服務(wù)等方式，尚品宅配可以讓消費(fèi)者像“試衣服”一樣挑家具，從而快速制訂設(shè)計方案。2008年，尚品宅配開發(fā)了能滿足中國消費(fèi)者全屋家具需求的第一套“元產(chǎn)品”系統(tǒng)。該系統(tǒng)由4，000多種“元產(chǎn)品”組成，形成了豐富的“元產(chǎn)品”庫。而對“元產(chǎn)品”進(jìn)行合理搭配，就可以形成不同產(chǎn)品，并進(jìn)而形成產(chǎn)品組合和解決方案。有了“元產(chǎn)品”，尚品宅配就可以和消費(fèi)者互動了。在消費(fèi)者提供戶型圖后，設(shè)計師會到實(shí)地進(jìn)行量尺，并摸清承重墻、插座位置、梁柱等情況，從而用軟件模擬出一個微縮版的、立體的房間。接下來，就可以根據(jù)消費(fèi)者的需求，利用“元產(chǎn)品”庫為房間設(shè)計產(chǎn)品和解決方案，并看到三維效果。當(dāng)然，尚品宅配也積累了很多成熟的產(chǎn)品和解決方案，可供設(shè)計師參考、調(diào)用。

在后端，為實(shí)現(xiàn)定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，并解決成本問題，尚品宅配對生產(chǎn)線進(jìn)行了信息化改造。通過拆單、“讓機(jī)器指揮人”、混合排產(chǎn)等措施，做到了“生產(chǎn)100個不同柜子的成本，可以和生產(chǎn)100個相同的柜子沒有區(qū)別，甚至更低”。通過多年的改進(jìn)，尚品宅配的工廠脫胎換骨，成為同行競相學(xué)習(xí)的對象。第一，它降低了成本。第二，將出錯率從30%下降到3%以下。第三，將平均交貨周期從30天縮短到10天。第四，實(shí)現(xiàn)了成品的零庫存。

自成立起，尚品宅配的業(yè)績始終保持著高速增長（年增長率均在50%以上）。梳理尚品宅配的發(fā)展軌跡，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)以消費(fèi)者需求為起點(diǎn)，在消費(fèi)者的驅(qū)動下，“被迫”在商業(yè)鏈條上，逐步進(jìn)行了倒逼式的創(chuàng)新?？梢哉f，“被消費(fèi)者逼著創(chuàng)新”是尚品宅配的成功秘訣。雖然和宜家相比，尚品宅配的規(guī)模還很小，但他們對未來充滿信心：“我們是新模式，就像火車剛剛發(fā)明時，也許它跑得還沒有馬車快，也許它還有各種各樣的問題，但它擁有無限的潛能?！?/p>

實(shí)戰(zhàn)支招我該如何管理這些準(zhǔn)媽媽

Kevin所在公司是一家外資IT企業(yè)，由于戰(zhàn)略上的失誤，公司業(yè)績持續(xù)下滑，甚至傳言母公司要賣掉這家公司，所以弄得人心惶惶，很多人都在尋找下家。公司招聘工作凍結(jié)，不進(jìn)新人，走人后留下的空缺就得由其他員工補(bǔ)上。

2012年是龍年，Kevin的產(chǎn)品部門趕上了生育高峰，人員管理更是雪上加霜。雖然是職能部門，沒有業(yè)績要求，但10個人的部門有7個女生，其中4個女生趕上生育，一個在2011年生完，尚在哺乳期，另外3個先后懷孕，而且預(yù)產(chǎn)期相差1～3個月。最巧的是，Kevin的老婆也懷孕了，所以他特別理解準(zhǔn)媽媽的不易，但是這樣一來部門的工作就很難安排了。

出于對準(zhǔn)媽媽們的理解，在日常管理上，Kevin允許她們靈活安排上下班時間，可以晚來一個小時，早走一個小時，以避開交通高峰。另外，在工作安排上，他也做了相應(yīng)調(diào)整，盡量減少她們的工作量。

然而，這樣的苦心安排并沒有換來準(zhǔn)媽媽們的理解和回報。首先是Miyya，她上班工作不太積極，而且請假次數(shù)多，往往一周只上3天班，其余都請病假。最難受的是在部門工作非常緊張的情況下，按公司規(guī)定產(chǎn)假是128天，她提出要提前3個月休病假，理由是先兆性流產(chǎn)，而且可以提供醫(yī)院證明。其實(shí)Kevin很清楚，這只是一個借口，Miyya身體狀況是不錯的，但她精神壓力可能確實(shí)較大，雖然擔(dān)心準(zhǔn)假后其他兩個準(zhǔn)媽媽也會提出相同要求，但Kevin最后還是給了Miyya假。后來Kevin聽說Miyya休完假可能不來上班，另謀高就。聽到這個， Kevin一陣痛心。接著，之前擔(dān)心的事果然發(fā)生了，其他兩個準(zhǔn)媽媽也計劃要提前休假，Kevin只好多次找她們談心，表示Miyya年紀(jì)比她們大，提前休假有其特殊性。同時，他還就公司的未來發(fā)展和她們溝通，說即使公司被收購，對方也會是一個大買家，不會虧待大家。她們總算平靜了下來。

1個月后，人力資源部突然找到Kevin，反映他們部門4個員工上月的打卡記錄完全一樣，懷疑是代打卡。事實(shí)很清楚，的確是代打卡。2個準(zhǔn)媽媽加上那個哺乳期的媽媽，還有部門某個核心員工都牽涉在內(nèi)。人力資源部的態(tài)度很明確，出現(xiàn)這樣的問題，Kevin存在管理失職，而且按公司規(guī)定這4個員工屬于嚴(yán)重違紀(jì)，即便是孕婦也可以開除，這已經(jīng)得到法務(wù)部的確認(rèn)。

Kevin上個月出差較多，他沒想到會發(fā)生這么嚴(yán)重的事情。他想折中處理，并且將部門目前人員緊張情況以及所涉人員的工作表現(xiàn)做了匯報。Cindy加入公司快2年，進(jìn)來后半年多就懷孕，工作一直不太積極穩(wěn)定。Nono加入公司快3年，之前工作很努力，但愛計較，常跟Miyya做比較，心里不太平衡。Kitty在哺乳期，加入公司快5年，沒有太大的職業(yè)規(guī)劃，只希望工作穩(wěn)定，而且在公司人緣不錯。Emily是部門的核心員工，加入公司也3年了，工作比較努力，這次主要是代其他3個人打卡。

所以，Kevin現(xiàn)在面臨的難題是：該怎么處理她們？今后又該如何管理準(zhǔn)媽媽們？

請看宋錦添、于雅楠、華靜文、徐子涵、黃鐵鷹、林成彬等專家的點(diǎn)評和支招。

專 題垂直市場開發(fā)六部曲

余 鋒 趙佑立 謝智明 陳曉蕾

用現(xiàn)有產(chǎn)品滿足現(xiàn)有市場的需求是很多企業(yè)的基本策略。然而，在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，有限的市場容量和大量同質(zhì)化的產(chǎn)品，令很多企業(yè)的經(jīng)營利潤越來越薄。因此，企業(yè)應(yīng)該將視線從競爭對手轉(zhuǎn)向客戶需求，根據(jù)客戶對產(chǎn)品的不同欲望與需求、客戶不同的購買行為與習(xí)慣進(jìn)行垂直市場開發(fā)，滿足特定行業(yè)、職業(yè)或人口因素的客戶群對產(chǎn)品或服務(wù)的需求。

很多企業(yè)意識到了垂直市場開發(fā)的重要性，并投入了大量的人力物力。然而，最新調(diào)查表明，每一個成功的垂直市場開發(fā)背后，有四個失敗的案例。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，在開發(fā)垂直市場時，企業(yè)普遍缺乏一套行之有效的開發(fā)流程。根據(jù)多年的案例研究和切身實(shí)踐，我們總結(jié)出了一套系統(tǒng)嚴(yán)密的垂直市場開發(fā)流程。

挖掘新的垂直市場機(jī)會 面對潛在的垂直市場機(jī)會，企業(yè)可以從定性和定量兩個角度進(jìn)行評估和考量。定性分析主要包括四個維度：市場發(fā)展?jié)摿?、市場競爭格局、市場風(fēng)險、核心實(shí)力關(guān)聯(lián)度。如果目標(biāo)市場潛力大，與企業(yè)自身實(shí)力關(guān)聯(lián)度強(qiáng)，而且競爭和市場風(fēng)險比較低，則比較適合進(jìn)入。如果眾多細(xì)分市場同時存在明顯的優(yōu)勢和劣勢，則需要進(jìn)一步定量分析。企業(yè)可以根據(jù)戰(zhàn)略吸引力、財務(wù)吸引力、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行難度、風(fēng)險和不確定性、相關(guān)內(nèi)外部支持等五個關(guān)鍵因子，對潛在市場進(jìn)行量化評估，然后選出最適宜的垂直市場。

了解客戶需求 我們建立了一種創(chuàng)新性的客戶需求調(diào)研方式——快速創(chuàng)新周。這是一種創(chuàng)意生成、評估和執(zhí)行的創(chuàng)新流程。借助這一流程，企業(yè)可以深入客戶，發(fā)掘其未被滿足的需求，從而找到潛在市場機(jī)會。相比傳統(tǒng)客戶調(diào)研方式，快速創(chuàng)新周方法具有諸多優(yōu)勢：可以拿到客戶現(xiàn)場的第一手資料；實(shí)現(xiàn)跨部門、跨職能的合作；培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的創(chuàng)新意識和凝聚力；在客戶心目中塑造企業(yè)專家的形象。

提高客戶對品牌的認(rèn)知度 誰能夠在客戶心智中占據(jù)優(yōu)勢地位，誰就有可能被客戶相中，贏得訂單。因此，在了解客戶需求后，企業(yè)應(yīng)該努力讓客戶更多、更好地接觸自己的品牌、產(chǎn)品及服務(wù)，提高它們對品牌的認(rèn)知度。企業(yè)需要和市場部緊密配合，共同策劃和執(zhí)行推廣活動，包括主辦或參加各類行業(yè)展會和研討會，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)和社交媒體進(jìn)行推廣，與專業(yè)行業(yè)媒體聯(lián)合推廣等。

開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù) 了解客戶需求后，企業(yè)需要針對這些需求，與產(chǎn)品經(jīng)理、工程部、制造部等合作，有針對性地開發(fā)不同的產(chǎn)品或服務(wù)。垂直市場產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)通常包括四個步驟：細(xì)分目標(biāo)市場的特征、分析產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)劣勢、組合或提升產(chǎn)品或服務(wù)、實(shí)施產(chǎn)品或服務(wù)方案。

拓展銷售渠道 對于企業(yè)而言，由于資源有限，單靠自身力量無法取得渠道效應(yīng)最大化。因此，企業(yè)必須學(xué)會借助外部力量來拓展銷售渠道，包括垂直市場經(jīng)銷商、政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、科研機(jī)構(gòu)和院校等。

實(shí)現(xiàn)市場滲透 只有實(shí)現(xiàn)市場滲透，垂直市場開發(fā)才能落地生根，最終創(chuàng)造出利潤。垂直市場滲透就是銷售項(xiàng)目收集、篩選、跟進(jìn)、實(shí)施和服務(wù)的過程。整個銷售項(xiàng)目完成后，企業(yè)還應(yīng)該做好項(xiàng)目后期評估，記錄成功經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)教訓(xùn)，并且推廣給其他銷售人員和垂直市場經(jīng)銷商。

專 題將企業(yè)項(xiàng)目化

——天士力如何從1億到100億

李 文

時光回到2001年，國內(nèi)心腦血管中成藥品的龍頭企業(yè)天士力公司，隨著規(guī)模和市場擴(kuò)大，也開始遇到成長型企業(yè)普遍會遇到的管理瓶頸——因?yàn)闃I(yè)務(wù)擴(kuò)大，許多工作不能歸口，部門間推諉責(zé)任，員工執(zhí)行力低。本文作者當(dāng)時擔(dān)任天士力公司總經(jīng)理，萌生出一個大膽設(shè)想：能否在企業(yè)中推行規(guī)范的項(xiàng)目管理方法，將大量隱藏在組織經(jīng)營活動中，游離于職能管理之外，沒有被明確提出來，也沒有被系統(tǒng)管理起來的一次性任務(wù)或活動，轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)化管理？說干就干，他和團(tuán)隊(duì)放膽行動。時至今日，經(jīng)過12年的不斷完善，這一管理模式對天士力的持續(xù)成長和重大項(xiàng)目成功做出了巨大貢獻(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模從1億元人民幣發(fā)展到2012年的94億。

為什么項(xiàng)目化管理適合中小企業(yè)？中小企業(yè)最大的特征是靈活，最大的約束是資源短缺。因此，中小企業(yè)若想生存和發(fā)展，最適宜的管理模式一定不是固化的，而應(yīng)該是靈活動態(tài)的。這種管理模式應(yīng)該能夠激活中小企業(yè)的優(yōu)勢，同時又能彌補(bǔ)它的弱勢，在有限的資源約束條件下，找到提升企業(yè)績效的最佳途徑。

作者根據(jù)自己在天士力十多年的管理實(shí)踐，認(rèn)為在企業(yè)的初創(chuàng)和成長時期，最適合采用項(xiàng)目化的管理方式，因?yàn)檫@個階段的企業(yè)，各種資源非常有限，只能集中力量做幾件對企業(yè)生存和發(fā)展有重大意義的事情。

項(xiàng)目化管理可以讓中小企業(yè)得到四樣好處： 一、客戶盯得住。用項(xiàng)目做平臺，可以快速抓住和滿足客戶需求。二、戰(zhàn)略抓得牢。通過項(xiàng)目來承接戰(zhàn)略，可以量化考核，增強(qiáng)執(zhí)行力。三、人才出得來。項(xiàng)目化管理為人才提供了自我實(shí)現(xiàn)的舞臺。四、創(chuàng)新成本低。把錢花在刀刃上，避免浪費(fèi)。

一般而言，中小企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理，從開始試點(diǎn)探索到全面實(shí)施并且形成制度化、系統(tǒng)化、流程化，整個周期需要一年時間，通常要經(jīng)過五個階段：第一階段：理念認(rèn)同。在此階段變革發(fā)起人要通過各種方式說服和培訓(xùn)各級管理人員，用親身經(jīng)歷說服大家共同參與討論，一起解析具體問題和矛盾，研究解決方案。第二階段：探索試驗(yàn)。針對組織運(yùn)營中遇到的緊迫任務(wù)或急需解決的問題，在咨詢顧問的幫助下先把幾個主要任務(wù)進(jìn)行立項(xiàng)，嘗試性地組建跨職能項(xiàng)目小組，按項(xiàng)目管理的要求進(jìn)行實(shí)施。第三階段：整體啟動。在探索成功的基礎(chǔ)上，企業(yè)可在整個組織中實(shí)施項(xiàng)目化管理，設(shè)立項(xiàng)目化辦公室，由一把手或辦公室主任兼任項(xiàng)目辦主任，與高管團(tuán)隊(duì)一起負(fù)責(zé)公司多個項(xiàng)目的立項(xiàng)、計劃、跟蹤、評估、協(xié)調(diào)和總結(jié)，在這個階段可以同時運(yùn)行和管理十個以上的項(xiàng)目。第四階段：制度固化。在此階段，項(xiàng)目化管理的內(nèi)容將與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃緊密結(jié)合，建立項(xiàng)目的績效考核和激勵機(jī)制，將這一管理體系全面植入企業(yè)的各項(xiàng)制度中，形成企業(yè)新的機(jī)制。第五階段：深入人心。這時項(xiàng)目化管理理念已經(jīng)滲透到企業(yè)的意識中，變成企業(yè)文化的重要部分，變成員工的工作習(xí)慣。

上述五個階段在實(shí)施時還需要具體操作的步驟。尤其是在第二和第三階段，必須將一些重要工作轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目，為此，作者又將這兩個階段的核心工作內(nèi)容歸納為八個步驟。

天士力樣本告訴我們，項(xiàng)目化管理模式可以激發(fā)出人的潛能，推動企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)，幫助企業(yè)擺脫管理困境，用相對較少的成本一次性地把事情做對，以最快捷、最簡單的方式獲得成功。