回避轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的致命失誤

■ 文/莫北 程妍 范興東

**北大縱橫管理咨詢公司

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)，但有其自身規(guī)律，數(shù)量代表的只是發(fā)展程度，而質(zhì)量和效益才代表協(xié)調(diào)度和持續(xù)度，只有數(shù)量、質(zhì)量和效益相統(tǒng)一，才是“好增長(zhǎng)”，而一味拼資源、拼環(huán)境、拼速度就是“壞增長(zhǎng)”，不僅不可持續(xù)，而且貽害無窮。

莫北/圖

當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)依然充滿變數(shù)，難以擺脫低速增長(zhǎng)狀態(tài)。主要發(fā)達(dá)國(guó)家紛紛采取寬松貨幣政策，在一定程度上有助于提振投資者信心和消費(fèi)需求，但不能根本改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力不足問題。受全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩、國(guó)外市場(chǎng)需求減退、管理成本不斷上升等因素影響，越來越多的企業(yè)陷入了“內(nèi)憂外患”的困境，不得不開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升發(fā)展質(zhì)量，從而尋求新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)。

然而，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標(biāo)和模式時(shí)，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此轉(zhuǎn)型升級(jí)是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)性的工程。企業(yè)由于對(duì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者的分析不到位，被有限和錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)誤導(dǎo)，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股東追求階段利潤(rùn)的壓力，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型升級(jí)期在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制時(shí)，常常出現(xiàn)一些失誤，其中不少甚至是致命的。

企業(yè)愿景缺失或者不清晰

企業(yè)要思考三個(gè)問題：企業(yè)是什么？將是什么？應(yīng)該是什么？這集中體現(xiàn)了企業(yè)的愿景，是企業(yè)最高管理者頭腦中的立場(chǎng)和信仰，是對(duì)企業(yè)未來的設(shè)想。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評(píng)估的依據(jù)。

清晰的企業(yè)愿景能幫助企業(yè)指引、聚合及激發(fā)大部分成員的行動(dòng)力。20世紀(jì)90年代，隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)愿景對(duì)戰(zhàn)略管理的重要性進(jìn)一步增強(qiáng)，出現(xiàn)了所謂愿景管理—結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，通過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景的三部曲，來建立團(tuán)隊(duì)，促使組織成功及組織力量極大化發(fā)揮。愿景管理更加注重強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值、使命、組織層次的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)等對(duì)企業(yè)變革與長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)作用，更加注重戰(zhàn)略的未來導(dǎo)向和長(zhǎng)期效果。

實(shí)施企業(yè)文化的建設(shè)，使企業(yè)人文素質(zhì)得以優(yōu)化，增強(qiáng)廣大員工企業(yè)認(rèn)同感，加大員工之間的凝聚力，以寬廣的事業(yè)平臺(tái)贏得員工的忠誠(chéng)，是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，堅(jiān)持包容融合，吸引各方人才，共同提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

因此構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關(guān)鍵。比如我國(guó)三大石油公司提出的建設(shè)世界一流的國(guó)際化石油公司的愿景，就充分聚合和體現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)鏈上上下下共同的愿望，因此也就凝聚了共同實(shí)現(xiàn)的巨大動(dòng)力。

好高騖遠(yuǎn)、高估自身優(yōu)勢(shì)

戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進(jìn)入何種新產(chǎn)業(yè)？放棄何種產(chǎn)業(yè)？如何配置資源？是否擴(kuò)大市場(chǎng)范圍？是否進(jìn)行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場(chǎng)、資源和技術(shù)相聯(lián)系。

轉(zhuǎn)型升級(jí)期企業(yè)，往往在原有的領(lǐng)域中取得過一定成績(jī)，在自審時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)視偏差，喜歡以自認(rèn)為的強(qiáng)項(xiàng)為基礎(chǔ)來形成戰(zhàn)略，而忽視了一點(diǎn)—真正符合戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)應(yīng)基于企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好的地方，在于公司哪里與眾不同，是否選擇了不同的資源配置方式。許多管理者在企業(yè)轉(zhuǎn)型之初，并沒有建立起充分的危機(jī)意識(shí)，“高估了自己推動(dòng)組織變革的力量”。

因此，殼牌只做與石油密切相關(guān)的能源及化工產(chǎn)品的生意，很少涉足自己不熟悉的行業(yè)，的確是當(dāng)前企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可借鑒經(jīng)驗(yàn)。比如，近年來，殼牌公司在中國(guó)廣東惠州地區(qū)合資建設(shè)煉油廠，在香港投資建設(shè)青衣油庫，在菲律賓的八打雁省擴(kuò)充煉油設(shè)施，在新加坡建立新的輸油碼頭和海底輸油管，在泰國(guó)東北部參加石油勘探等等。由于都是他們所熟悉的石油行業(yè)，情況明，優(yōu)勢(shì)多，風(fēng)險(xiǎn)小，因此都獲得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

錯(cuò)配短期戰(zhàn)術(shù)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略

處理好長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略的利益平衡，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。迫于股東追求階段利潤(rùn)或者企業(yè)最高管理者急功近利，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略短視，過于關(guān)注短期的得失。短期的戰(zhàn)略稱為階段內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更為合適，但短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須迎合長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，要站在一定的高度，符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。這樣，企業(yè)不論是換屆、換人，都能保證目標(biāo)的延續(xù)性。例如很多家電生產(chǎn)企業(yè)，戰(zhàn)略上希望轉(zhuǎn)型，從生產(chǎn)加工型企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)研發(fā)型，能成為行業(yè)最新技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量上均制定了相應(yīng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。然而，為贏得短期內(nèi)市場(chǎng)占有率的最大化，追求相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，它們又不惜采取價(jià)格戰(zhàn)的方式，無法顧及研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等與長(zhǎng)期戰(zhàn)略休戚相關(guān)的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)短期戰(zhàn)術(shù)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略不匹配。

只有戰(zhàn)略愿景沒有階段目標(biāo)也不行。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)通常需要很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)大多數(shù)人而言，如果看不出未來半年或一年內(nèi)能有足堪為小里程碑的收獲，往往就會(huì)放棄甚至?xí)蔀榉磳?duì)者。很多轉(zhuǎn)型升級(jí)失敗的案例，一般都沒有規(guī)劃變革系統(tǒng)，沒有目標(biāo)，也無實(shí)質(zhì)激勵(lì)，變革的幻想自如空中樓閣般破滅。

強(qiáng)有力的執(zhí)行力能保證貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果。轉(zhuǎn)型期企業(yè)如果缺少有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略實(shí)施與控制缺乏力度，就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃形同虛設(shè)。憑某一單個(gè)或幾個(gè)人的力量，不可能對(duì)抗傳統(tǒng)制度與慣性。遇事猶豫不決的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，也無法有力推動(dòng)轉(zhuǎn)型期企業(yè)的變革。

因此有了集團(tuán)戰(zhàn)略以后，還需個(gè)性化打造集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系。如果說集團(tuán)戰(zhàn)略是天才之舉，那么戰(zhàn)略管理是把天才之舉工業(yè)化，不僅是細(xì)化、分解化、管理化、指標(biāo)化，而是用連貫的行動(dòng)，高強(qiáng)度的管理，打通的信息流，制度流，能力流來深化戰(zhàn)略的發(fā)展質(zhì)量。

錯(cuò)誤定義企業(yè)核心能力

企業(yè)核心能力不是單一技術(shù)或工藝裝備，而是由多項(xiàng)構(gòu)成的，它包括技術(shù)性核心能力、組織策略性核心能力、思想指導(dǎo)性核心能力等，是組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使企業(yè)某一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力不限于一時(shí)一事的成功，而是基于較長(zhǎng)時(shí)間面對(duì)各種變化的適應(yīng)能力。從戰(zhàn)略角度認(rèn)識(shí)企業(yè)核心能力，可以促進(jìn)企業(yè)科學(xué)全面建設(shè)可持續(xù)發(fā)展體系和體制。

企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)，在戰(zhàn)略制定過程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就會(huì)將企業(yè)的戰(zhàn)略方向引向歧途，甚至很可能會(huì)將長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下來形成的核心能力推翻，轉(zhuǎn)而重新去定義。例如業(yè)務(wù)范圍限于核心城市的快遞企業(yè)，生存下來一定程度上是因?yàn)闃I(yè)務(wù)開展時(shí)間長(zhǎng)，在一些客戶中擁有安全、迅速的口碑，如果企業(yè)沒能看到自身核心能力，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)型為提供物流型企業(yè)，開始建設(shè)倉(cāng)庫、收購(gòu)長(zhǎng)途貨運(yùn)企業(yè)，那將極具風(fēng)險(xiǎn)。類似的，當(dāng)公司業(yè)務(wù)范圍僅包括全國(guó)范圍或者鄰近國(guó)家時(shí)，從全球角度來定義核心能力也很危險(xiǎn)。

所謂企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人們的說法可能各不相同；而且，在不同行業(yè)、不同企業(yè)里，核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容也會(huì)不盡相同；并且，就是一個(gè)企業(yè)，在其不同的發(fā)展階段，核心競(jìng)爭(zhēng)力也可能是在不斷變化的。那么，能不能分析個(gè)性，抽出共性呢？

有專家的總結(jié)非常好：核心競(jìng)爭(zhēng)力就是表現(xiàn)為你這個(gè)企業(yè)所獨(dú)有的。第一，偷不走的，別人不可能輕易模仿；第二，買不來的，就像兩只鞋一樣是拆不開的；第三，帶不走的，這個(gè)能力是屬于企業(yè)的，不是個(gè)人的。