流程管理在個(gè)人貸款銷售流程中的應(yīng)用探討

中國(guó)建設(shè)銀行四川省分行 郭江 羅靜 凌梅

流程管理在個(gè)人貸款銷售流程中的應(yīng)用探討

中國(guó)建設(shè)銀行四川省分行 郭江 羅靜 凌梅

個(gè)人貸款銷售流程決定貸款銀行收單能力、業(yè)務(wù)處理效率，是關(guān)系客戶滿意度的重要方面。流程在日常運(yùn)轉(zhuǎn)中往往出現(xiàn)偏離流程最佳狀態(tài)、偏離客戶需求的情況。以客戶需求為導(dǎo)向，通過(guò)運(yùn)用六西格瑪?shù)亩x、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制的流程管理方法，對(duì)個(gè)人貸款銷售流程實(shí)施的科學(xué)化管理，其目的在于指導(dǎo)貸款銀行運(yùn)用系統(tǒng)、科學(xué)的管理方式對(duì)個(gè)人貸款的銷售流程在相應(yīng)的資源條件下，持續(xù)保持最優(yōu)狀態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)、滿足動(dòng)態(tài)變化的客戶需求的目的。

當(dāng)前個(gè)人貸款業(yè)務(wù)成為各大商業(yè)銀行激烈爭(zhēng)奪的市場(chǎng)，但卻時(shí)常面臨人員如何有效配置以滿足日益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)量的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。個(gè)人貸款銷售流程是否順暢是關(guān)系客戶對(duì)貸款銀行收單能力、業(yè)務(wù)處理效率等滿意度的重要工作方面，而流程在日常運(yùn)轉(zhuǎn)中往往出現(xiàn)偏離流程最佳狀態(tài)、偏離客戶需求，管理人員不知所措的情況。如何有效配置資源、控制流程成為了管理者的難題。很多管理者希望能夠?qū)€(gè)人貸款銷售流程實(shí)施科學(xué)管理。

一、目前個(gè)人貸款銷售流程的主要模式及特點(diǎn)

個(gè)人貸款銷售流程是指?jìng)€(gè)人貸款從受理至放款期間的流程，反映個(gè)人貸款從輸入（收單）至輸出（放款）的狀況，它在于衡量銀行銷售個(gè)人貸款的效率以及輸入輸出能力，與個(gè)人貸款整體流程的差異在于它側(cè)重貸款發(fā)放前的各環(huán)節(jié)管理。目前個(gè)人貸款銷售流程主要包括以下幾種模式，每種模式也有自身的特點(diǎn)。

(一)銀行網(wǎng)點(diǎn)全流程銷售模式

貸款銷售在銀行網(wǎng)點(diǎn)，同一經(jīng)辦人員除完成面對(duì)客戶的貸款收單調(diào)查的輸入工作外，還要完成系統(tǒng)信息錄入、合同打印等后續(xù)輸出工作。模式優(yōu)點(diǎn)在于：由于不存在外部機(jī)構(gòu)（如樓盤）與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)之間的奔波，單筆貸款的處理時(shí)間相對(duì)較短，同時(shí)對(duì)工作人員數(shù)量的要求不高。模式缺點(diǎn)在于：一筆貸款等待處理的時(shí)間較長(zhǎng)；輸入及輸出能力沒(méi)有相互調(diào)整的空間；因信息錄入、合同打印等操作性環(huán)節(jié)由負(fù)責(zé)貸款調(diào)查的重要崗位人員兼任，對(duì)用工性質(zhì)要求較高。

(二)銀行網(wǎng)點(diǎn)全分離銷售模式

貸款銷售在銀行經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，貸款收單調(diào)查、信息錄入等輸入及輸出環(huán)節(jié)由不同的經(jīng)辦人員完成。模式優(yōu)點(diǎn)在于：?jiǎn)喂P貸款的處理時(shí)間相對(duì)較短；每筆貸款等待處理的時(shí)間較短；單個(gè)人員業(yè)務(wù)處理效率和能力較高；輸入及輸出能力有相互調(diào)整的空間；降低了操作性環(huán)節(jié)用工要求。模式缺點(diǎn)在于：各環(huán)節(jié)間存在交接的時(shí)間損耗；任一環(huán)節(jié)人員配備出現(xiàn)短板時(shí)，流程易出現(xiàn)瓶頸，對(duì)人員數(shù)量要求相對(duì)較高。

(三)外部機(jī)構(gòu)及銀行網(wǎng)點(diǎn)全流程銷售模式

貸款銷售在外部合作機(jī)構(gòu)（如樓盤），其中貸款收單、調(diào)查的輸入工作在外部機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)由同一名經(jīng)辦人員完成；貸款的信息錄入、合同打印后續(xù)輸出工作由該經(jīng)辦人員在銀行網(wǎng)點(diǎn)繼續(xù)完成。模式優(yōu)點(diǎn)在于：對(duì)人員數(shù)量的要求不高。模式缺點(diǎn)在于：貸款進(jìn)入輸出階段的時(shí)間取決于該經(jīng)辦員在外部機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)和銀行網(wǎng)點(diǎn)的時(shí)間分布，單筆貸款的處理時(shí)間較長(zhǎng)；輸入及輸出能力沒(méi)有相互調(diào)整的空間；對(duì)用工性質(zhì)要求較高。

(四)外部機(jī)構(gòu)及銀行網(wǎng)點(diǎn)全分離銷售模式

銷售地點(diǎn)在外部合作機(jī)構(gòu)，其中，貸款收單、調(diào)查的輸入工作由經(jīng)辦人員在外部機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)完成，貸款的信息錄入、合同打印等后續(xù)工作交由銀行網(wǎng)點(diǎn)的其他人員完成。模式優(yōu)點(diǎn)在于：各階段換人操作，單筆貸款等待處理時(shí)間較短；輸入能力更強(qiáng)、輸出能力更強(qiáng)，輸入及輸出能力可以相互調(diào)整；專業(yè)化分工使得單人在各階段的處理能力較高;環(huán)節(jié)細(xì)分后，降低了用工要求。模式缺點(diǎn)在于：多個(gè)環(huán)節(jié)交接的時(shí)間損耗較多；對(duì)人員數(shù)量要求相對(duì)較高。

二、實(shí)施個(gè)人貸款銷售流程管理的意義和目的

不同的模式適應(yīng)不同的環(huán)境及客戶需求，如若客戶需求提升，而模式不變，必然導(dǎo)致效率下降、客戶滿意度減低。“關(guān)注需求、關(guān)注流程、關(guān)注過(guò)程、關(guān)注結(jié)果”是貸款銀行在日常個(gè)貸業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理工作中必須關(guān)注的內(nèi)容?？蛻粜枨蟆⒘鞒棠Ｊ?、工作過(guò)程、輸出結(jié)果有著密切的聯(lián)系，忽略任一方面都可會(huì)造成流程的不暢、客戶的不滿、效率的偏廢。流程不能放任自流，必須以科學(xué)的方法嚴(yán)格監(jiān)控、實(shí)施管理。

將流程管理的理論引入個(gè)人貸款的銷售階段，實(shí)施個(gè)人貸款銷售流程管理，其意義在于通過(guò)科學(xué)的監(jiān)測(cè)和分析方法，指導(dǎo)貸款銀行全面掌握流程運(yùn)作過(guò)程，分析其存在的問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題動(dòng)態(tài)地調(diào)整和修正流程，實(shí)現(xiàn)利用有限的資源保證流程均衡動(dòng)態(tài)運(yùn)作、達(dá)到流程效用最大化、滿足客戶需求的管理目的。

三、個(gè)人貸款銷售流程的流程管理思路

(一)個(gè)人貸款銷售流程管理的概念

1、個(gè)人貸款銷售流程管理

個(gè)人貸款銷售流程管理是一種理論，是一種管理方法，它綜合運(yùn)用六西格瑪流程管理的定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制的管理方法，首先將個(gè)人貸款銷售流程中各個(gè)操作環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)作分解，并運(yùn)用木桶短板原理對(duì)流程中的重要效能指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量、監(jiān)控，找到流程在實(shí)際運(yùn)作中出現(xiàn)的與理論值、客戶需求值的偏差，進(jìn)而分析找到產(chǎn)生偏差的原因，并針對(duì)原因采取通過(guò)崗位分設(shè)組合、或人員調(diào)整等措施來(lái)改進(jìn)流程，達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡流程的輸入輸出能力、控制流程整體效率的目的。

2、個(gè)人貸款銷售流程效能指標(biāo)

按照“是否與客戶直接面對(duì)”的劃分標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人貸款銷售流程分為輸入階段及輸出階段。輸入階段是貸款銀行直接面對(duì)客戶完成受理、調(diào)查的收單階段。輸出階段是指貸款行完成收單后的后續(xù)處理階段，更多體現(xiàn)銀行內(nèi)部的流轉(zhuǎn)。

個(gè)人貸款銷售流程效能指標(biāo)是衡量流程輸入輸出的處理能力以及流程效率的指標(biāo)，是對(duì)流程管理中的重要要素賦予的科學(xué)計(jì)算，個(gè)人貸款銷售流程效能指標(biāo)可根據(jù)管理者的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要圍繞“單筆貸款工作天數(shù)”、“日輸入（收單）能力”、“日輸出（放款）能力”、“積壓量”四類指標(biāo)設(shè)計(jì)較為合理，每類指標(biāo)細(xì)分為“理論值”、“客戶需求值”、“實(shí)際值”三種，通過(guò)分析效能指標(biāo)實(shí)際值與理論值、與客戶需求值三者之間的差異，達(dá)到流程調(diào)控的目的。

(二)銷售流程管理的基本思路

1、流程效能指標(biāo)應(yīng)滿足客戶需求

滿足客戶需求是流程管理的最終目標(biāo)，以客戶需求為導(dǎo)向，流程效能指標(biāo)無(wú)論理論值、實(shí)際值，均應(yīng)滿足客戶的需求。對(duì)流程模式設(shè)計(jì)效能指標(biāo)是流程管理的基礎(chǔ)，首先應(yīng)根據(jù)客戶的關(guān)注度有針對(duì)地設(shè)計(jì)效能指標(biāo)，并要掌握這類指標(biāo)相對(duì)準(zhǔn)確的“客戶需求值”、設(shè)計(jì)“理論值”的測(cè)算方式、“實(shí)際值”的檢測(cè)方式，這是流程管理運(yùn)用前的基礎(chǔ)準(zhǔn)備。

2、流程效能指標(biāo)實(shí)際值應(yīng)趨于最優(yōu)的理論值

流程效能實(shí)際值與理論值往往存在差距，理論值是指導(dǎo)方向，效能指標(biāo)實(shí)際值趨于理論值是流程運(yùn)轉(zhuǎn)最優(yōu)狀態(tài)的表現(xiàn)。

監(jiān)測(cè)效能指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況，與理論執(zhí)行能力的差異進(jìn)行對(duì)比和分析，分析其是否達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，若未達(dá)到理論值，說(shuō)明流程運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)偏差，需進(jìn)一步找到出現(xiàn)偏差的原因，對(duì)流程中的問(wèn)題及時(shí)改進(jìn)或調(diào)整流程模式。

3、動(dòng)態(tài)的分析和調(diào)整是流程管理的核心

一是各崗位人員在崗位制衡要求下可動(dòng)態(tài)調(diào)整。各崗位人員不是一成不變，是可以根據(jù)工作量動(dòng)態(tài)調(diào)整的，但單筆貸款的經(jīng)辦崗位應(yīng)符合銀行內(nèi)部管理的崗位制衡要求。

二是人員可分級(jí)配置管理。根據(jù)崗位的重要性對(duì)人員的要求可差別化要求，如貸款調(diào)查等重要環(huán)節(jié)的操作人員應(yīng)為具備一定經(jīng)驗(yàn)的銀行員工，而貸款受理、信息錄入等操作性環(huán)節(jié)可降低用工要求。

三是流程模式可動(dòng)態(tài)調(diào)整，沒(méi)有固定的、最優(yōu)的模式。流程模式?jīng)]有固定的、最優(yōu)的模式，根據(jù)客戶需求的變化動(dòng)態(tài)調(diào)整發(fā)揮出最大效能、滿足這一階段需求的流程就是最優(yōu)的。

四、流程管理在目前個(gè)人貸款銷售流程中的應(yīng)用

隨著客戶需求的變化或流程中各環(huán)節(jié)效率的變化，流程都會(huì)產(chǎn)生實(shí)際效能指標(biāo)低于理論值、低于客戶需求值的情況，或許在客戶需求變化到了一定程度下，模式不得不逐步改進(jìn)，方能滿足客戶需求，這就是流程管理的運(yùn)用。

結(jié)合六西格瑪?shù)亩x、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制的五個(gè)階段的流程管理方法，運(yùn)用流程管理的基本思路，對(duì)個(gè)人貸款銷售流程管理進(jìn)行全程概述。

(一)定義階段——掌握客戶需求值以及流程的效能指標(biāo)理論值

在定義階段，需要掌握流程的效能指標(biāo)理論值以及客戶需求值。掌握當(dāng)前狀態(tài)效能理論值是工作開展的基礎(chǔ)，事先結(jié)合本行的工作流程特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出與客戶需求密切相關(guān)的效能指標(biāo)，如收單量、放款量、積壓量，并測(cè)算各項(xiàng)流程指標(biāo)的理論值?？蛻粜枨笾凳菍?shí)施流程管理的目標(biāo)、核心，必須掌握客戶需求值，兩項(xiàng)指標(biāo)均應(yīng)作為后續(xù)管理的依據(jù)。

(二)測(cè)量階段——測(cè)量、統(tǒng)計(jì)流程效能指標(biāo)實(shí)際值

在測(cè)量階段，主要測(cè)量、統(tǒng)計(jì)流程效能指標(biāo)在當(dāng)前流程下的實(shí)際執(zhí)行值，主要應(yīng)通過(guò)跟崗檢測(cè)時(shí)間、逐人統(tǒng)計(jì)等方式完成，詳細(xì)記錄每個(gè)操作人員具體到每個(gè)操作環(huán)節(jié)的耗時(shí)，每人每天具體環(huán)節(jié)的工作輸入量、輸出量、積壓量，并進(jìn)一步統(tǒng)計(jì)出各環(huán)節(jié)的工作輸入量、輸出量、積壓量以及人員配比情況等。

(三)分析階段——比較效能指標(biāo)實(shí)際值與理論值、客戶需求值，查找偏差及原因

偏差一：理論值雖滿足客戶需求，但實(shí)際值不滿足客戶需求。引起的原因可能是：流程執(zhí)行效率低，業(yè)務(wù)處理的時(shí)間拉長(zhǎng)；流程中各環(huán)節(jié)銜接效率低，時(shí)間損耗多；基本環(huán)節(jié)之外的特殊環(huán)節(jié)耗時(shí)增加，降低了流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率；內(nèi)部各環(huán)節(jié)人員配比不合理，某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了瓶頸；人員配置不足。

偏差二：實(shí)際值能滿足客戶需求，但未達(dá)到最優(yōu)的理論值。引起的原因可能是：客戶的需求下降，流程中各環(huán)節(jié)人員配置未調(diào)整，閑置了人力。

偏差三：理論值、實(shí)際值均不滿足客戶需求。引起的原因可能是：現(xiàn)行流程人員數(shù)量不足；流程本身不能適應(yīng)客戶需求的變化。

(四)改進(jìn)階段——針對(duì)引起偏差的原因，提出解決方法

在改進(jìn)階段，針對(duì)引起偏差的原因，主要圍繞“調(diào)整流程模式——調(diào)整物理地點(diǎn)，調(diào)整輸入、輸出階段的人員組合模式”、“調(diào)配增減人員——針對(duì)各環(huán)節(jié)的輸入輸出能力調(diào)配人員”、“提升工作效率——加強(qiáng)人員技能培訓(xùn)提升單人單環(huán)節(jié)輸出能力”的思路提出解決方法，最終達(dá)到調(diào)整流程的輸入、輸出能力的目的。

在人員一定的情況下，動(dòng)態(tài)調(diào)整輸入階段和輸出階段的人員配比，階段性增強(qiáng)其中一個(gè)階段的人員配置，滿足客戶最急迫的需求。如：集中銷售期，提高輸入階段的人員配置，階段性提升輸入能力，降低輸出能力，滿足客戶對(duì)輸入的需求；集中銷售完畢，客戶對(duì)貸款輸出要求迫切，則調(diào)整人員至輸出階段，提升輸出能力，降低輸入能力。在人員可增加的情況下，增加人員數(shù)量，如將“銀行網(wǎng)點(diǎn)全流程銷售模式”調(diào)整為“外部機(jī)構(gòu)及銀行網(wǎng)點(diǎn)全分離銷售模式”，或在流程模式不調(diào)整的前提下增配輸入階段的人員數(shù)量可提升輸入階段能力。

五、流程管理的運(yùn)用支持

個(gè)人貸款銷售流程管理是一套全新的管理理念，要將之運(yùn)用在實(shí)際的業(yè)務(wù)之中，還需要技術(shù)、人員的配套和完善。

一是需要技術(shù)支持。初期可通過(guò)手工臺(tái)賬記錄操作人員的工作情況，測(cè)算效能執(zhí)行理論值，但要便捷運(yùn)用于實(shí)際工作中，還需要科技支持，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)記錄、自動(dòng)監(jiān)測(cè)的功能，如開發(fā)“流程管理系統(tǒng)”，通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)記錄各操作員在各環(huán)節(jié)的操作時(shí)間、工作量、積壓情況，生成各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表，以提升流程管理的整體效率。

二是需要提升人員素質(zhì)和技能。人員的靈活調(diào)配是銷售流程管理的一大核心理念。因此，要求每位員工不僅要清楚目前所在崗位職責(zé)，還應(yīng)熟練掌握可能被調(diào)配的崗位職責(zé)，熟悉操作，才能在崗位調(diào)整時(shí)及時(shí)上手，保證效率。