湘西礦產(chǎn)資源型企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建

譚名丹

【摘 要】本文結(jié)合湘西礦產(chǎn)資源型企業(yè)的特殊情況，對(duì)平衡計(jì)分卡的基本框架進(jìn)行改進(jìn)，增加了資源與環(huán)境維度，構(gòu)建了基于財(cái)務(wù)、客戶、資源與環(huán)境、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)五維度平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理指標(biāo)體系，為湘西礦產(chǎn)資源型企業(yè)績(jī)效管理水平的提升提供了一個(gè)系統(tǒng)思考的框架，也為當(dāng)?shù)卣推渌嚓P(guān)利益者群體提供評(píng)價(jià)的參考依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】礦產(chǎn)資源型企業(yè)；績(jī)效管理；指標(biāo)體系

一、關(guān)于礦產(chǎn)資源型企業(yè)績(jī)效管理文獻(xiàn)綜述

關(guān)于平衡計(jì)分卡應(yīng)用領(lǐng)域的研究。第一，管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域，僅僅把平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的工具。比如沈榮（2008）、曾莉（2007）。第二，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。如畢意文、孫永玲，林俊杰（2003），羅伯特·卡普蘭；大衛(wèi)·諾頓（2005）；左思蓓（2011）。第三，人力資源管理領(lǐng)域，它作為新型的績(jī)效管理工具為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。比如Brian·E·Becker、MarkA.Husel、DaveUlric（2001），霍眾（2006）；楊晶（2008）；Charlene Marmaer solomo（2011）。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用行業(yè)研究。BSC應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)行業(yè)，也有生產(chǎn)制造行業(yè)；既有傳統(tǒng)的金融行業(yè)，又有高科技企業(yè)；既有營(yíng)利性企業(yè)，也有非營(yíng)利性企業(yè)。第一，用于金融業(yè)、物流業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)。張友清（2011）等以我國(guó)銀行為對(duì)象，王海波（2009）以財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司為對(duì)象，James Guthrie（2007）以證券公司為對(duì)象，李榮（2004）等以物流企業(yè)為對(duì)象，于文娟（2009）則以房地產(chǎn)企業(yè)為對(duì)象，構(gòu)建了基于BSC的績(jī)效管理體系。第二，用于大學(xué)、軍隊(duì)、政府等組織。比如：非盈利組織，如政府（Sanjoy Bose Keith Thomas2007；James Guthrie2008）、高校（李超2008）、軍隊(duì)（Walter Einstein2006）。國(guó)內(nèi)外應(yīng)用BSC的礦產(chǎn)資源型企業(yè)不多，通過查閱優(yōu)秀碩士論文以及核心期刊，一些大型煤礦利用BSC的研究有幾篇。如李冠衡（2010），蔡炯（2009）。

二、湘西礦產(chǎn)資源型企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系構(gòu)建存在的問題

1.績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫節(jié)，未建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。每個(gè)長(zhǎng)久生存的企業(yè)都具有自己的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，湘西礦產(chǎn)資源型企業(yè)由于歷史的和自身的原因，如對(duì)戰(zhàn)略重要性的認(rèn)識(shí)不高，如思想守舊，不愿意創(chuàng)新，忽略了戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，忽視了戰(zhàn)略和績(jī)效管理的聯(lián)系，或者無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與績(jī)效管理之間的承接。盡管很多已經(jīng)開始意識(shí)其重要性和必要性，建立了企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，但是平時(shí)的工作實(shí)踐中并沒有按照戰(zhàn)略來執(zhí)行，沒有將戰(zhàn)略的思想以各級(jí)指標(biāo)的形式層層分解到各部門和員工，而是將戰(zhàn)略束之高閣，被淪為口號(hào)。部門在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，很多只是從本部門的利益出發(fā)，去關(guān)注組織的戰(zhàn)略和整體績(jī)效；高層領(lǐng)導(dǎo)在審核部門提出的目標(biāo)時(shí)也沒從企業(yè)組織的整體出發(fā)，這種“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象使得整個(gè)企業(yè)忽視了企業(yè)的整體性、系統(tǒng)性，導(dǎo)致了部門目標(biāo)完成但是企業(yè)整體沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況出現(xiàn)，績(jī)效管理與戰(zhàn)略制定和實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.缺乏科學(xué)的績(jī)效管理指標(biāo)體系，績(jī)效評(píng)估不能真正反映水平。經(jīng)調(diào)查，湘西很多礦產(chǎn)資源型企業(yè)未進(jìn)行科學(xué)的職位分析，沒有按照企業(yè)自身的情況和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)，不能真實(shí)反映企業(yè)績(jī)效經(jīng)營(yíng)和員工表現(xiàn)的真實(shí)情況。且各考核的指標(biāo)相關(guān)性大，結(jié)構(gòu)化不強(qiáng)，上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)也缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)與支持邏輯。各指標(biāo)之間相互交叉，相關(guān)性比較大，且指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置很主觀。同時(shí)湘西大部分礦產(chǎn)資源型企業(yè)在指標(biāo)設(shè)計(jì)上仍然以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而忽視了其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，這不利于礦產(chǎn)資源企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展?！吨醒肫髽I(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》中，企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)由二十二個(gè)財(cái)務(wù)績(jī)效定量評(píng)價(jià)指標(biāo)和八個(gè)管理績(jī)效定性指標(biāo)組成，定性指標(biāo)中包含社會(huì)貢獻(xiàn)，社會(huì)貢獻(xiàn)中反映了對(duì)環(huán)境和資源的考量，但是在實(shí)際的操作過程中，很多礦產(chǎn)資源企業(yè)沒有設(shè)置科學(xué)合理的環(huán)境和資源方面的修正指標(biāo)，有些根本就沒有把環(huán)境影響、資源效率納入到企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系中去，因此不能夠客觀反映企業(yè)在這兩個(gè)方面的績(jī)效。

三、湘西績(jī)效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建

（一）湘西礦產(chǎn)資源型企業(yè)戰(zhàn)略確定

根據(jù)黨的十七大報(bào)告提出的發(fā)展要求，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，要在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高效益、降低消耗、保護(hù)環(huán)境的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)2020年人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值比2000年翻兩番。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)可以通過合并擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模獲得規(guī)模效應(yīng)，通過產(chǎn)品縱向一體化可以獲得范圍效益效應(yīng)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)清潔生產(chǎn)、節(jié)約資源和降低環(huán)境污染，提高礦產(chǎn)資源回采率的同時(shí)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化。長(zhǎng)期看來，采用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有利于企業(yè)利潤(rùn)率的提高和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的提高，并使企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。湘西礦產(chǎn)資源型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，利用平衡計(jì)分卡理論從財(cái)務(wù)、客戶、資源與環(huán)境、內(nèi)部流程、員工五個(gè)層面確定實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，然后確定這個(gè)五層面的目標(biāo)。比如財(cái)務(wù)目標(biāo)是增加企業(yè)的利潤(rùn)；客戶目標(biāo)是提高金旭集團(tuán)的市場(chǎng)份額與市場(chǎng)占有率；資源與環(huán)境目標(biāo)是通過加大技術(shù)研發(fā)力度來減少資源浪費(fèi)，從而降低成本，加大環(huán)境治理投入降低環(huán)境污染；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)是通過構(gòu)建企業(yè)文化、完善信息系統(tǒng)建設(shè)以及提高員工待遇來提升員工滿意度，提升員工工作積極性。

（二）指標(biāo)體系構(gòu)建

本文中的財(cái)務(wù)方面指標(biāo)主要參考2006年5月國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)的《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》，環(huán)境和資源方面的指標(biāo)將主要參考國(guó)土資源部的指標(biāo)體系。作為礦產(chǎn)資源型企業(yè)，客戶會(huì)比較關(guān)注交貨時(shí)間、運(yùn)輸成本、信用等，因此礦產(chǎn)資源型企業(yè)應(yīng)該在此方面下功夫，盡量使顧客達(dá)到滿意，我們一般用客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度，或者客戶保持率、客戶獲取率來評(píng)價(jià)。對(duì)于礦產(chǎn)資源型企業(yè)內(nèi)部流程層面的指標(biāo)主要是指涉及礦產(chǎn)開采、加工以及出售過程的一些指標(biāo)，比如：科技創(chuàng)新能力、營(yíng)運(yùn)能力等指標(biāo)。我們一般用員工滿意度、員工忠誠(chéng)度、員工效率、員工流動(dòng)率、員工生產(chǎn)率等指標(biāo)來從員工這個(gè)層面來考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效水平。資源與環(huán)境維度從提高資源利用效率以及增強(qiáng)環(huán)境改善能力兩個(gè)方面來設(shè)置指標(biāo)。如下：

（三）權(quán)重分析

本文使用層次分析法——YAAHP0.5.2版，采用1～9標(biāo)度法，進(jìn)行判斷矩陣一致性檢驗(yàn)、層次排序和總排序的相關(guān)計(jì)算。

態(tài) ，U為宏觀環(huán)境因素，Y1～Ym表示經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化等因素，t為時(shí)間。請(qǐng)專家對(duì)財(cái)務(wù)（B1）、顧客（B2）、資源與環(huán)境（B3）、內(nèi)部運(yùn)作（B4）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（B5）四個(gè)方面的重要性進(jìn)行比較，比如對(duì)與的重要性進(jìn)行評(píng)分，如B1比B2重要得多，那么B1對(duì)B2的相對(duì)重要程度是7，然后求各專家評(píng)分的平均值，得到α12。注意α11是指B1和B1進(jìn)行比較，因此α11=1，同理矩陣對(duì)角線上的元素都是1。將各因素之間兩

兩比較的結(jié)果構(gòu)建成判斷矩陣：

要素的權(quán)重是否合理，可以通過統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)進(jìn)一步證明。確定這五個(gè)維度的權(quán)重后，繼續(xù)采用相同的辦法確定各指標(biāo)的權(quán)重。

四、結(jié)論

本文根據(jù)礦產(chǎn)資源行業(yè)的特征，設(shè)置企業(yè)層面的基于五維度平衡記分卡的績(jī)效管理指標(biāo)體系，并且用專家訪談法，問卷調(diào)查法以及層次分析法確定了各指標(biāo)的權(quán)重，企業(yè)可以根據(jù)自身的特殊情況，采用同樣的方法量身定制一套適合企業(yè)情況的績(jī)效管理指標(biāo)體系?？梢栽O(shè)置企業(yè)層面，部門乃至個(gè)人層面的平衡記分卡的模型，用于企業(yè)層面，部門層面以及個(gè)人層面績(jī)效考核。

參 考 文 獻(xiàn)

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