集團(tuán)公司品牌管控模式研究——基于品牌治理與決策權(quán)配置模型的分析

王彥勇，蘇奕婷

(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東 濟(jì)南250100)

一、研究背景分析

品牌作為可以帶來溢價(jià)和生產(chǎn)增值的無形資產(chǎn)，是公司的重要資源，也是學(xué)術(shù)界最熱門的研究課題。然而，擁有多品牌的集團(tuán)公司又是品牌研究的難點(diǎn)。集團(tuán)公司往往需要維系一個(gè)由產(chǎn)品品牌、子公司品牌和集團(tuán)品牌等共同構(gòu)成的龐大而復(fù)雜的品牌群體，由此延伸出一系列品牌管理難題①。其中最令人困擾的就是如何配置品牌決策權(quán)及如何選擇品牌的管控模式。在早期決策權(quán)配置理論中，決策權(quán)的配置過程被簡單的理解為對集權(quán)與分權(quán)的劃分②。對于擁有多品牌的集團(tuán)公司來說，不管將品牌決策權(quán)集中于母公司還是分配給子公司都存在不可避免的缺陷:集權(quán)將降低品牌靈敏度，并引發(fā)子公司的不滿;分權(quán)會造成品牌失控，還往往因缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，產(chǎn)生浪費(fèi)。20世紀(jì)90年代后，品牌特征，組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境等變量作為影響集權(quán)分權(quán)的因素，被納入到品牌決策權(quán)配置的過程中③，雖進(jìn)一步的完善了決策權(quán)配置理論，卻沒有從根本上解決母子公司在品牌決策過程中的對立問題。

以品牌決策權(quán)配置為基礎(chǔ)，對品牌管理和控制工作進(jìn)行整合歸納而形成的決策結(jié)構(gòu)與規(guī)范化制度就是品牌管控模式。由于品牌管理實(shí)踐的多樣性以及公司內(nèi)、外環(huán)境的差別，品牌管控模式也不盡相同，通常將集團(tuán)公司的品牌管控模式分為相對集權(quán)、相對分權(quán)和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合這三種類型④。在實(shí)踐中，為了適應(yīng)激烈的競爭與市場，集團(tuán)公司常采用分權(quán)程度較高的扁平化品牌管控結(jié)構(gòu)以增加品牌的靈活性與反應(yīng)速度。但同時(shí)，品牌作為公司最重要的無形資產(chǎn)，大部分集團(tuán)又希望將品牌牢牢的掌握在母公司手中。究竟如何弱化集權(quán)與分權(quán)間的對立，并從中找到最優(yōu)品牌決策權(quán)配置點(diǎn)，設(shè)計(jì)品牌管控模式，是困擾理論界與實(shí)務(wù)界的共同難題。品牌治理思想的出現(xiàn)為解決這一系列問題提供了新的思路，分析品牌所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)首先為品牌決策權(quán)配置提供了依據(jù)，緩解了品牌決策過程中母子公司間的對立。同時(shí)，品牌治理提倡的多元參與，也為構(gòu)建全新品牌管控模式奠定了基礎(chǔ)。

品牌治理是為了克服傳統(tǒng)品牌管理局限而提出的全新理論，其核心是以品牌控制權(quán)共享為基礎(chǔ)的對品牌共建過程中各種利益相關(guān)者的參與模式與制度的研究⑤。該理論，引發(fā)對品牌所有權(quán)的重新定位。集團(tuán)公司旗下的各類品牌根據(jù)其直接產(chǎn)權(quán)被歸類為屬于母公司的戰(zhàn)略品牌和屬于子公司的戰(zhàn)術(shù)品牌，有利于揭示其代理成本間的區(qū)別，并首次將子公司作為品牌的所有者進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)品牌決策權(quán)配置理論的進(jìn)化。同時(shí)，品牌治理思想鼓勵(lì)利益相關(guān)者參與品牌的決策過程，通過品牌共建實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的提升⑥。對擁有多品牌的集團(tuán)公司來說，品牌決策的制定者不應(yīng)是單純的母公司或子公司，而是通過該品牌維系的由母子公司共同參與的決策團(tuán)體，從而創(chuàng)造出全新的品牌管控模式——治理型。治理型品牌管控模式是以品牌業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以資源依賴?yán)碚摓榛A(chǔ)，強(qiáng)調(diào)品牌共建的全新管控模式。以共同參與的形式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的決策權(quán)分配過程致使母子公司間不再分離或?qū)α?，成為相互依存共同參與的伙伴，大大削弱了原品牌決策權(quán)配置理論中集權(quán)與分權(quán)的矛盾。

二、品牌決策權(quán)配置原理及模型分析

品牌決策的效率與效果很大程度上取決于其決策權(quán)的配置，所以最優(yōu)配置不僅應(yīng)充分調(diào)用集團(tuán)各項(xiàng)資源還需保證決策過程的總成本最低。通常來說，母公司擁有更多的品牌決策權(quán)，而貼近市場的子公司掌握著品牌決策所需信息，實(shí)現(xiàn)決策權(quán)與信息的結(jié)合不外乎兩種途徑，將決策權(quán)授予擁有信息的下屬公司，即分權(quán);或?qū)⑿畔鬟f給集團(tuán)總公司，即集權(quán)。不論何種途徑都將產(chǎn)生各種信息成本，而Jesen和Meckling在考慮傳統(tǒng)信息成本的基礎(chǔ)上，首次加入了代理成本，形成了J－M模型。該模型為配置決策權(quán)提供了一條啟發(fā)性的思路，以各種成本作為配置決策權(quán)的依據(jù)并認(rèn)為最優(yōu)決策點(diǎn)應(yīng)落在總成本最小之處。2005年，胡蓓與陳建安在J－M模型基礎(chǔ)上，增加時(shí)間參數(shù)，以信息成本、代理成本和時(shí)間成本的總和為衡量標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測最優(yōu)決策點(diǎn)。然而他們都僅考慮了由單一層次的部門做出決策，忽略了基于多方參與的共同決策模式。其次，由于品牌產(chǎn)權(quán)的特殊性，使得一般決策模型難以對品牌決策中的代理成本進(jìn)行準(zhǔn)確分析。因此，以品牌業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，重新分析品牌決策權(quán)配置的相關(guān)因素及敏感性有利于探索品牌決策權(quán)最優(yōu)配置的產(chǎn)生原因及條件。

(一)品牌決策權(quán)相關(guān)因素分析

1.信息成本

隨著信息時(shí)代的來臨，信息在決策過程中的地位不斷提升。而信息成本是指將與決策相關(guān)的專門知識從信息源轉(zhuǎn)移給決策者所產(chǎn)生的費(fèi)用。在集團(tuán)公司來中，采集信息需要支付費(fèi)用，在信息向決策層傳遞時(shí)，不可避免的會出現(xiàn)流失與失真，造成一定損失。通常信息傳遞經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多，信息流失與失真的程度越高，這種流失與失真也同樣會出現(xiàn)在決策層向下級發(fā)布決策的過程中。因此，信息成本既包括信息采集成本，又包含信息失真成本。假設(shè)集團(tuán)公司管理層級為n，決策點(diǎn)在m層上，信息獲取成本為C0，信息向上與向下傳遞的失真因子皆為x(0≤x≤1)，由執(zhí)行層向上和決策層向下傳遞的信息量均是I，傳遞信息的單位成本為C1，由此可推斷信息成本函數(shù)為:

2.代理成本:

綜上所述，碳交易可以減少碳排放數(shù)量，抑制氣候變暖，達(dá)到改善環(huán)境的目的；碳交易雖然會增加企業(yè)的短期經(jīng)濟(jì)成本，但是可以促進(jìn)企業(yè)改善技術(shù)水平，提升長期經(jīng)濟(jì)效益。所以，碳交易可以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。

當(dāng)m=p時(shí)，G2(m)=0;

圖1 戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)品牌決策權(quán)配置中的代理成本

通過對戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本和戰(zhàn)略品牌代理成本的分別觀測，不難發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略品牌代理成本是沿集權(quán)程度下降而遞增的。而戰(zhàn)術(shù)品牌的代理成本則是以擁有該品牌的子公司所在決策層為最低，并沿著集權(quán)程度上升或下降而遞增的，如圖1。

3.時(shí)間成本

(二)品牌決策權(quán)配置模型與敏感性分析

在集團(tuán)公司品牌決策權(quán)配置模型中，其總成本曲線是由信息、時(shí)間、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本曲線構(gòu)成的集合。隨著最優(yōu)決策點(diǎn)m*向底層移動，信息傳播路線與決策鏈變短，信息與時(shí)間成本降低，表現(xiàn)為兩條隨m*遞增而遞減的曲線，即分權(quán)能有效降低信息與時(shí)間成本。戰(zhàn)略品牌代理成本取決于決策點(diǎn)與集團(tuán)總公司間代理鏈的長度，最優(yōu)決策點(diǎn)m*越大，代理鏈越長，則成本越高，因此戰(zhàn)略品牌代理成本曲線為隨m*遞增而增加的曲線。當(dāng)戰(zhàn)術(shù)品牌擁有者所在決策層p恰好為最優(yōu)決策層m*時(shí)，戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本不存在，否則成本產(chǎn)生并隨m*與p的距離增加而增加，即戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本曲線為一條反向拋物線。與傳統(tǒng)研究不同，戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本先減后增的特性，導(dǎo)致最優(yōu)決策權(quán)配置形式可能并不唯一，解釋了為何實(shí)踐中相似集團(tuán)公司采取不同品牌決策權(quán)配置方案都可能獲得成功。同時(shí)，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本的分離，不僅根據(jù)品牌所有權(quán)細(xì)化了代理成本，也揭示了母子公司在品牌決策中的對立。

根據(jù)集團(tuán)公司品牌決策權(quán)配置總成本函數(shù)，參數(shù)n代表集團(tuán)公司的管理層數(shù)，管理層級的增加，雖不會引起代理成本的變化，卻增加了信息成本與時(shí)間成本，為了控制信息與時(shí)間成本，集團(tuán)公司應(yīng)注重扁平化組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)。同理，C0、C1、I、x與C5、r、T0、T1分別會影響信息成本與時(shí)間成本，隨著它們的增加，信息成本與時(shí)間成本曲線向右上方移動，公司為控制成本將決策點(diǎn)向基層轉(zhuǎn)移，出現(xiàn)分權(quán)趨勢。隨著戰(zhàn)略品牌一、二層間代理成本C2的提升，戰(zhàn)略品牌代理成本增加，為降低這一影響，最優(yōu)決策點(diǎn)向集權(quán)方向移動。而相鄰層級間代理成本遞減系數(shù)β與戰(zhàn)略品牌代理成本負(fù)相關(guān)，即隨著β降低集團(tuán)母公司傾向于通過集權(quán)收回權(quán)利。C3與C4的提高會增加戰(zhàn)術(shù)品牌的代理成本，使得最優(yōu)決策點(diǎn)向戰(zhàn)術(shù)品牌擁有層P移動，當(dāng)m小于p時(shí)，呈現(xiàn)分權(quán)趨勢;當(dāng)m大于p時(shí)，呈現(xiàn)集權(quán)趨勢。

三、基于品牌決策權(quán)配置模型的集團(tuán)公司品牌管控模式分析

(一)傳統(tǒng)品牌管控模式

傳統(tǒng)品牌管控模式通常按照集權(quán)程度從高到低劃分為行政型、平衡型與自主型。在實(shí)務(wù)層面，并不存在絕對集權(quán)或分權(quán)的集團(tuán)公司，因?yàn)榻^對集權(quán)使子公司失去存在意義;而絕對分權(quán)將集團(tuán)肢解成為一群離散的小公司。因此，實(shí)踐活動中的集團(tuán)公司傾向于在集權(quán)與分權(quán)之間達(dá)到一種均。根據(jù)品牌決策權(quán)配置模型，集團(tuán)公司可通過對成本的分析，找到最優(yōu)決策點(diǎn)，為平衡集權(quán)與分權(quán)程度提供科學(xué)依據(jù)，同時(shí)也為進(jìn)一步通過制度、規(guī)范確立品牌決策管控模式奠定基礎(chǔ)。另外，集團(tuán)公司還可清晰的從品牌決策權(quán)配置模型中得到成本的變化趨勢，從而為品牌決策權(quán)優(yōu)化或業(yè)務(wù)的改進(jìn)提供意見。比如以集團(tuán)公司現(xiàn)有決策點(diǎn)為基礎(chǔ)，根據(jù)模型繪制各類成本曲線，通過敏感性分析指導(dǎo)集團(tuán)公司管控模式向行政型、平衡型或自主型方向改進(jìn)。

(二)治理型品牌管控模式

傳統(tǒng)品牌管控模式是根據(jù)總成本最小找到集權(quán)與分權(quán)的均衡，并沒有從根本上降低決策成本。而在實(shí)踐活動中，母子公司對立所產(chǎn)生的代理成本，是影響品牌決策的關(guān)鍵因素之一，也是引發(fā)集團(tuán)公司內(nèi)部品牌決策沖突的主因。為降低母子公司間對立，治理型品牌管控模式被引入。該模式強(qiáng)調(diào)由多個(gè)管理層共同參與品牌決策，決策的過程依賴于參與者間的溝通與協(xié)商，大大減少委托人與代理人目標(biāo)的背離，從而降低代理成本，是對傳統(tǒng)品牌管控模式的超越。根據(jù)品牌決策權(quán)配置模型中的成本函數(shù)進(jìn)行分析，假設(shè)在原來最優(yōu)決策層m*上加入新的決策層形成治理模式，令參與決策的層級為L的集合，記為L={L1，L2…Ln}且n≥2，如果新加入的決策層靠近最高決策層，即Ln=m*，則命名為上向治理，反之，即L1=m*，為下向治理，如果新加入的決策層在m*的兩邊，即L1＜m* ＜Ln，為雙向治理。

在治理模式中，假設(shè)信息由決策層的下一層同時(shí)并統(tǒng)一的傳遞給全部決策層的，且在這一過程中，信息失真情況與其他層級間信息失真情況相同，其余條件不變。則上向治理模式中，Ln=m*，即最低參與決策層仍是m*，所以與最優(yōu)決策點(diǎn)在m*層的傳統(tǒng)品牌管控模式相比，信息傳遞鏈長度不變，信息成本與信息傳遞的時(shí)間成本也不會發(fā)生變化，但由于決策參與層增加，所以決策時(shí)間增加，并最終導(dǎo)致總時(shí)間成本增加。下向治理模式中，L1=m*，所以必定存在Ln＞m*，使信息不用傳遞到m*層，只需傳遞到Ln層的下一層，再由該層統(tǒng)一傳遞給所有參與決策的層級，因此信息傳遞鏈變短，信息成本下降，信息傳遞時(shí)間降低，但由于決策參與層增加而使決策時(shí)間增加，總時(shí)間成本并不能確定。雙向治理模式與下向治理模式類似，由于存在Ln＞m*，所以信息成本與信息傳遞的時(shí)間成本下降，但決策過程本身的時(shí)間成本上升。

假設(shè)多層參與的決策過程有效，即通過溝通與協(xié)商，代理成本最低的參與層獲得了其他參與層的支持，所以代理成本最低的參與層可代表治理模式下決策的代理成本。上向治理模式中，戰(zhàn)略品牌代理成本最低者為管理層L1，決策產(chǎn)生的戰(zhàn)略品牌代理成本G1(L)就是該層產(chǎn)生的成本G1(L1)，因?yàn)長1＜m*，所以與最優(yōu)決策點(diǎn)在m*上的傳統(tǒng)品牌管控模式相比，G1(L1)小于原戰(zhàn)略品牌代理成本G1(m*)，即上向治理模式可降低戰(zhàn)略品牌代理成本。當(dāng)原決策點(diǎn)m*小于等于戰(zhàn)術(shù)品牌擁有層p時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本函數(shù)，新參與層的戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本都高于原決策層的代理成本，所以，治理模式下戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本G2(L)仍等于G2(m*)。當(dāng)m* ＞p時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本曲線，新參與層的戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本有可能小于原成本，從而降低戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本。同理，在下向品牌治理模式中，由于L1=m，Ln＞m，所以戰(zhàn)略品牌代理成本G1(L)等于G1(L1)，且與原成本G1(m*)相等。當(dāng)m* ＜p時(shí)，戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本可能會下降。當(dāng)m＊≥p時(shí)，該成本不變。雙向治理模式是上、下向治理模式的綜合，不僅能降低戰(zhàn)略品牌代理成本，還為減少戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本提供機(jī)會。

四、結(jié)論與建議

圖2 基于品牌決策權(quán)配置模型的品牌管控模式分析

本文基于決策成本理論，借助對信息成本、時(shí)間成本及代理成本的分析，構(gòu)建了品牌決策權(quán)配置模型，并發(fā)現(xiàn)隨集團(tuán)公司內(nèi)部集權(quán)程度的上升，時(shí)間與信息成本增加而戰(zhàn)略品牌代理成本下降，戰(zhàn)術(shù)品牌代理成本先減后增。根據(jù)品牌決策權(quán)配置模型確立最優(yōu)決策點(diǎn)，其本質(zhì)是在集權(quán)與分權(quán)中實(shí)現(xiàn)決策成本最低的均衡，依照最優(yōu)決策點(diǎn)所處管理層級，將傳統(tǒng)品牌管控模式分為行政型、平衡型與自主型，在此基礎(chǔ)上以減少品牌決策代理成本為目的引入多元參與決策的治理思想，提出新型品牌管控模式——治理型，并根據(jù)其構(gòu)成特點(diǎn)為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步討論了上、下與雙向治理管控模式對各類成本的影響及作用，如圖2。

通過研究發(fā)現(xiàn)治理思想對完善并改進(jìn)品牌決策權(quán)配置理論具有重要意義。多元參與的品牌決策模式不僅能降低代理成本，還可顯著削弱集權(quán)與分權(quán)矛盾帶來的對立。在實(shí)踐活動中，品牌治理模式既是減少母子公司間沖突的有效手段，又肩負(fù)著為母子公司統(tǒng)一品牌目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多品牌協(xié)同的重任。同時(shí)，該模式也對集團(tuán)內(nèi)部信息交流與溝通提出更高要求，比如治理型的品牌管控模式中，依托于管理層級的逐層交流溝通渠道是不夠的，必須建立跨層式以及多層式信息發(fā)布交流平臺，才能保證品牌決策的順利運(yùn)行。另外，也不應(yīng)忽略由多層參與決策引起的時(shí)間成本提升。在治理型品牌管控模式下，隨著決策參與層增多，決策本身花費(fèi)的時(shí)間增加，且決策也越不容易達(dá)成一致。因此，集團(tuán)公司引入治理型品牌管控模式時(shí)，應(yīng)對決策參與者的能力、品牌業(yè)務(wù)類型和特點(diǎn)等因素做出綜合考慮。

［注釋］

①Aaker D.，A.and Joachimshaler E.The Brand Relationship Spectrum:The Key To The Brand Architecture Challenge.California Management Review，2000，42(4)，8－23.

②陳建安，仇一顆:《動態(tài)環(huán)境下組織內(nèi)部決策權(quán)配置的理論與方法》，長沙:湖南大學(xué)出版社，2010年版，第21－26頁。

③MERZ A.M.，HE Y.and VARGO S.L.The evolving brand logic:a service－dominant logic perspective.Journal of the A-cademy of Marketing Science，2009，37:328 －344.

④陳志軍:《集團(tuán)公司管理——基于三種管控模式》，北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2010年版，第129－147頁。

⑤Hatch M.and Schultz M.Toward a theory of brand co－creation with implications for brand governance.Journal of Brand Management，2010，17(8):590 －604.

⑥王彥勇，徐向藝:《國外品牌治理研究述評與展望》，《外國經(jīng)濟(jì)與管理》，2013年第1期。

⑦Jensen M.C.，Meckling W.H.Theory of the firm:Managerial behavior，agency costs and ownership structure.Journal of financial economics，1976，3(4):305 －360.