民用機(jī)場集團(tuán)化改革探析：以溫州機(jī)場為例

葉勝春

（溫州機(jī)場集團(tuán)有限公司，浙江 溫州 325000）

2002年開始的我國民用機(jī)場屬地化改革，加快了民用機(jī)場條條管理向條塊結(jié)合轉(zhuǎn)變，全民所有制向公司制轉(zhuǎn)變，安全驅(qū)動(dòng)向投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，呈現(xiàn)出集團(tuán)化發(fā)展趨勢，促進(jìn)了民用機(jī)場業(yè)快速發(fā)展。但隨著航空大都市①戰(zhàn)略的深入影響、臨空經(jīng)濟(jì)②的大力開發(fā)、通用航空③的不斷開放以及立體運(yùn)輸格局的逐漸形成，現(xiàn)行機(jī)場管理體制暴露出諸多問題，最為突出的是文化滯后和過渡集權(quán)。特別自2012年《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)民航業(yè)發(fā)展的若干意見》頒布以來，民航業(yè)發(fā)展更加迅猛，民用機(jī)場集團(tuán)化改革將面臨著企業(yè)職能轉(zhuǎn)變、管理體制重構(gòu)及經(jīng)營模式改革等新任務(wù)，總結(jié)民用機(jī)場發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，提出適合我國民用機(jī)場集團(tuán)化改革的理論基礎(chǔ)和政策建議，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)和理論意義。

一、理論基礎(chǔ)與分析框架

本文研究的企業(yè)集團(tuán)，特指從屬型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)，是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過合資、合作或股權(quán)投資等方式，由業(yè)務(wù)高度相關(guān)的眾多企業(yè)組成并產(chǎn)生新的規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)法人聯(lián)合體④。企業(yè)邊界理論認(rèn)為，企業(yè)更傾向于發(fā)展那些能夠帶來更多增值效應(yīng)的業(yè)務(wù)，以維持企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢，即企業(yè)更關(guān)注自己最擅長的核心業(yè)務(wù)，以積累企業(yè)特有資源，而對非核心業(yè)務(wù)則通過市場外購、資產(chǎn)剝離、減少投資、放松管制等方式經(jīng)營。而一體化發(fā)展理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展邊界往往受到市場失效和組織失效的制約，一體化可使企業(yè)外部交易行為轉(zhuǎn)化為內(nèi)部協(xié)調(diào)職能，降低了交易成本，從而規(guī)避了市場失效，提高了綜合競爭力，但企業(yè)發(fā)展規(guī)模過大，也會帶來組織失效問題。

本文研究的民用機(jī)場，專指運(yùn)輸機(jī)場⑤，簡稱“機(jī)場”，是從事多種高度相關(guān)業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，它們共同決定和影響著機(jī)場的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營行為。民用機(jī)場的規(guī)模經(jīng)濟(jì)一般是通過跑道起降密度經(jīng)濟(jì)、飛機(jī)運(yùn)載能力經(jīng)濟(jì)和客貨通過能力經(jīng)濟(jì)等來實(shí)現(xiàn)的。在密度經(jīng)濟(jì)等因素的影響下，將會產(chǎn)生隨飛機(jī)起降數(shù)量的增長以及旅客和貨郵吞吐量的增加而使民用機(jī)場平均成本曲線向下傾斜的情形，這就是民用機(jī)場的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。如果我們把民用機(jī)場提供的非航空性服務(wù)⑥和航空性服務(wù)看作不同的產(chǎn)品，那么一個(gè)機(jī)場均是多產(chǎn)品的提供者。當(dāng)非航空性服務(wù)和航空性服務(wù)由一個(gè)機(jī)場同時(shí)提供時(shí)，機(jī)場將表現(xiàn)出明顯的范圍經(jīng)濟(jì)性，即隨著經(jīng)營范圍的增加，會使機(jī)場區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)量相應(yīng)增加，其總成本比由多個(gè)廠商同時(shí)提供這些服務(wù)更低。民用機(jī)場的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性是指隨著機(jī)場航線網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)大，機(jī)場跑道起降密度將增大，使機(jī)場利用率提高，逐漸形成航空樞紐，航空公司通過其銜接航班的便利性增強(qiáng)等而出現(xiàn)的收益遞增、平均成本減少的情形?？梢?，民用機(jī)場實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化發(fā)展具有天然的獨(dú)特優(yōu)勢和有利條件。

民用機(jī)場所具有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性，導(dǎo)致了2002年以來我國民用機(jī)場普遍推行集團(tuán)化改革，出現(xiàn)了以橫向聯(lián)合為特征的區(qū)域集團(tuán)化和以縱向分立為特征的產(chǎn)品集團(tuán)化兩種形式，產(chǎn)生了諸多積極效果。但毋庸置疑，這場集團(tuán)化改革依然存在一些不可忽視的缺陷。主要表現(xiàn)在：

（1）企業(yè)文化尚未成型。盡管多數(shù)機(jī)場在企業(yè)文化建設(shè)方面進(jìn)行了積極探索，取得了一定成效，但更多地放在物質(zhì)文化和制度文化建設(shè)上，尤其是少數(shù)機(jī)場在這兩方面仍然無所作為，精神文化更無從談起，以至于集團(tuán)化改革陷入了形似而神不似的尷尬境地，沒有達(dá)到1＋1＞2的預(yù)期效果。

（2）管理體制不夠適應(yīng)。自從2002年屬地化以來，機(jī)場集團(tuán)化改革迅速推進(jìn)，使大多數(shù)機(jī)場得到了長足發(fā)展，但法人治理結(jié)構(gòu)⑦尚未理順，職能部門不夠健全，各子公司的獨(dú)立性有待提高，特別是集團(tuán)化規(guī)模過大帶來了組織失效的風(fēng)險(xiǎn)，諸如首都機(jī)場兼并了幾十個(gè)機(jī)場，管理層次過多，協(xié)同能力較差。

（3）人事制度有待完善。盡管機(jī)場區(qū)域集團(tuán)化擴(kuò)大了干部的晉升通道和創(chuàng)業(yè)平臺，有利于人才成長，但干部管理權(quán)限過于集中和職業(yè)生涯規(guī)劃缺失，較大程度上影響了干部創(chuàng)業(yè)干事的激情，帶有行政色彩的干部人事制度和不夠健全的激勵(lì)約束機(jī)制難以激發(fā)各子公司做大做強(qiáng)的熱情。

因此，當(dāng)前應(yīng)進(jìn)一步深化我國機(jī)場集團(tuán)化改革。下面我們以溫州機(jī)場集團(tuán)化改革為案例，考察我國機(jī)場現(xiàn)行管理中存在的問題，并試圖揭示我國機(jī)場改革的切入點(diǎn)和突破口。

二、溫州機(jī)場集團(tuán)化改革案例

（一）溫州機(jī)場集團(tuán)化改革的發(fā)展歷程

溫州機(jī)場建成通航近23周年，從民航溫州站到民航溫州永強(qiáng)機(jī)場再到溫州機(jī)場集團(tuán)，主要經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段：1990年至2000年，二級核算單位

溫州機(jī)場由溫州市政府和民航總局共同投資興建，1990年7月12日正式通航，建成后交由民航浙江管理局管理，民航溫州站只是民航浙江管理局的二級核算單位。盡管民航總局1993年3月出臺了《全民所有制民航企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制實(shí)施辦法》，重申了企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，但這個(gè)階段的溫州機(jī)場仍然政企不分，并不是獨(dú)立企業(yè)法人，受到民航管理機(jī)構(gòu)的嚴(yán)格管制，企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)非常有限，行政機(jī)關(guān)色彩非常濃厚。

第二階段：2001年至2010年，獨(dú)立法人企業(yè)

2000年12月，民航溫州站劃歸民航華東管理局管理，從此走上企業(yè)化改革道路。2002年3月，民航溫州站更名為民航溫州永強(qiáng)機(jī)場，成為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的獨(dú)立企業(yè)法人。2003年12月，當(dāng)時(shí)的民航總局將溫州機(jī)場成建制地移交浙江省政府管理，由“條條”管理體制向“條塊”結(jié)合管理體制轉(zhuǎn)變。2008年12月，浙江省政府將溫州機(jī)場成建制地移交溫州市政府管理，從此地方政府影響迅速增強(qiáng)。這個(gè)階段的溫州機(jī)場實(shí)行了廠長負(fù)責(zé)制，擁有一定的自主權(quán)，但行政機(jī)關(guān)色彩依然濃厚。

第三階段：2011年延續(xù)至今，公司化政府部門

2010年12月，在溫州市政府指導(dǎo)下，組建了溫州機(jī)場集團(tuán)有限公司，成立了董事會和監(jiān)事會，并定位為公司化運(yùn)作的政府部門。2012年以來，溫州市政府強(qiáng)化了以項(xiàng)目投資和招商引資為主要導(dǎo)向的考核體系，使溫州機(jī)場由安全驅(qū)動(dòng)向投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。這個(gè)階段的溫州機(jī)場盡管實(shí)現(xiàn)了公司化改革，但行政機(jī)關(guān)色彩不減反增，企業(yè)自主權(quán)受到較大限制，企業(yè)文化、體制機(jī)制難以適應(yīng)當(dāng)前需要，并過多地承擔(dān)政府責(zé)任。

（二）溫州機(jī)場集團(tuán)化改革的宏觀背景

溫州機(jī)場集團(tuán)化改革，不同于以市場競爭為目的的國內(nèi)其他企業(yè)改革，有著自身特殊的宏觀背景。

1、民航體制轉(zhuǎn)型

自1987年以來，民航當(dāng)局放松了地方政府、境外公司、航空公司、國內(nèi)私人等主體對機(jī)場的投資管制，為機(jī)場集團(tuán)化改革創(chuàng)造了條件。特別是2002年開始的我國機(jī)場屬地化改革，民航當(dāng)局放松了對機(jī)場的經(jīng)濟(jì)性管制⑧，由條條管理轉(zhuǎn)變?yōu)闂l塊管理，加快了機(jī)場兼并重組的進(jìn)程，直接導(dǎo)致了機(jī)場集團(tuán)化改革。由于當(dāng)時(shí)地方政府沒有現(xiàn)成的機(jī)場管理機(jī)構(gòu)，便紛紛組建機(jī)場集團(tuán)公司，尋求戰(zhàn)略合作伙伴，統(tǒng)一管理轄區(qū)內(nèi)機(jī)場人、財(cái)、物等事務(wù)，滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

2、地方政府推動(dòng)

由于溫州財(cái)力有限、投入過少、環(huán)境不佳，直接影響了溫州經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展后勁，GDP省內(nèi)排名連年靠后，與舉世矚目的溫州人經(jīng)濟(jì)形成了鮮明對比，促使新一屆市委、市政府痛下決心、轉(zhuǎn)變觀念，提出了“三生融合·幸福溫州”戰(zhàn)略目標(biāo)，并按照航空大都市建設(shè)理念，拓寬城市融資渠道，加快城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，著力改善城市投資環(huán)境，促使地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會健康快速發(fā)展，于是整合組建了十大國資運(yùn)營集團(tuán)公司，承擔(dān)城市融資平臺和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等任務(wù)，試圖為經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展注入強(qiáng)心劑。

（三）溫州機(jī)場集團(tuán)化改革的直接動(dòng)因

民航體制轉(zhuǎn)型和地方政府推動(dòng)的要求，決定了溫州機(jī)場集團(tuán)化改革的總體方向，但促成改革的還有其它直接動(dòng)因。

1.業(yè)務(wù)發(fā)展需要

近年來，溫州機(jī)場業(yè)務(wù)量發(fā)展迅速。2011年旅客吞吐量突破500萬人次大關(guān)，告別了中小型機(jī)場行列；2012年實(shí)現(xiàn)口岸擴(kuò)大開放，迅速發(fā)展國際運(yùn)輸業(yè)務(wù)；2013年將開通歐美航線，旅客吞吐量有望突破600萬人次，步入了快速發(fā)展階段。隨著《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)民航業(yè)發(fā)展的若干意見》的出臺，溫州機(jī)場將涉足通用航空基地、航空物流園區(qū)等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多業(yè)并舉、跨越發(fā)展。由此可見，推行機(jī)場集團(tuán)化改革，實(shí)行分業(yè)獨(dú)立經(jīng)營，做精、做大、做強(qiáng)機(jī)場業(yè)務(wù)，是大勢所趨。

2.資本優(yōu)化需要

自1990年建成投用以來，溫州機(jī)場歷經(jīng)多次擴(kuò)建增容，仍無法完全滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要?！笆の濉逼陂g，溫州機(jī)場融資額度將突破100億元，資金成本急劇增加，經(jīng)營壓力將不堪重負(fù)?？梢姡瑢で笠M(jìn)戰(zhàn)略投資者⑨，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，顯得非常緊迫和重要，也是促進(jìn)機(jī)場良性發(fā)展的最佳出路。根據(jù)市政府有關(guān)規(guī)定，市屬國企集團(tuán)不允許進(jìn)行股權(quán)化改革，但下屬公司可進(jìn)行股權(quán)合作。由此，推行機(jī)場集團(tuán)化改革，大力發(fā)展下屬公司，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，是一種明智選擇。

三、文化先行，整合共性，適度分權(quán)

基于溫州機(jī)場集團(tuán)化改革的案例研究，我國民用機(jī)場集團(tuán)化改革應(yīng)從以下三方面加以完善：

（一）構(gòu)建企業(yè)文化

國內(nèi)外改革經(jīng)驗(yàn)表明，在企業(yè)集團(tuán)化改革過程中，如果沒有企業(yè)文化的及時(shí)融入，會導(dǎo)致改革的預(yù)期效果難以實(shí)現(xiàn)。因此，機(jī)場集團(tuán)化改革要以構(gòu)建企業(yè)文化為先導(dǎo)。

一要塑造統(tǒng)一視覺符號。視覺符號是一面旗幟，指引員工奮力前進(jìn)。要根據(jù)行業(yè)特征、歷史淵源以及時(shí)代要求，精心設(shè)計(jì)企業(yè)標(biāo)志、服裝服飾、建筑造型、內(nèi)部裝飾、辦公用品、交通工具等物質(zhì)要素，形成統(tǒng)一的視覺符號，并不斷強(qiáng)化宣傳，提高企業(yè)知名度和美譽(yù)度，使之深入人心。特別是服裝服飾要體現(xiàn)職業(yè)特征和崗位要求，不同的工種實(shí)行不同的款式和色彩，并強(qiáng)化著裝意識，以時(shí)刻提醒職業(yè)操守和責(zé)任所在。

二要形成共同行為準(zhǔn)則。制度是決定企業(yè)文化構(gòu)建成敗的關(guān)鍵。要在重大決策、人事管理、行為規(guī)范等對內(nèi)方面，在公共關(guān)系、市場營銷、公益活動(dòng)等對外方面形成共同的行為準(zhǔn)則，并通過員工教育、獎(jiǎng)懲等方式增強(qiáng)凝聚力，取得認(rèn)同感。同時(shí)要有計(jì)劃地強(qiáng)化員工培訓(xùn)，重視人才的開發(fā)和引進(jìn)，特別要注重管理人員的開發(fā)和培養(yǎng)，建立一支高素質(zhì)的干部員工隊(duì)伍，以保證企業(yè)管理水平的整體提高和制度文化的有效實(shí)施。

三要培育核心價(jià)值理念。自覺源于共同理念。要善于提煉核心理念并形成共識，并著力灌輸和培育諸如“讓機(jī)場成為世界橋梁”的企業(yè)使命、“助力騰飛，締造繁榮”的企業(yè)宗旨、“質(zhì)量為基，人本至上”的企業(yè)哲學(xué)、“激流勇進(jìn)，善行天下”的企業(yè)精神、“凡事不過期”的企業(yè)作風(fēng)、“成就樞紐空港，共享幸福人生”的企業(yè)愿景、“每位顧客均能安全而舒適地享用機(jī)場”的企業(yè)目標(biāo)等精神文化，使之成為員工自覺的共同行動(dòng)指南。

（二）理順管理體制

隨著機(jī)場管制的逐漸放松，近年來機(jī)場業(yè)發(fā)展迅猛，原管理體制已難以適應(yīng)當(dāng)前需要。因此，要完善管理體制，在強(qiáng)化綜合管理的同時(shí)適度放寬業(yè)務(wù)監(jiān)管，鞏固集團(tuán)化改革成果。

一要完善法人治理結(jié)構(gòu)。法定代表人可由董事長、執(zhí)行董事或者經(jīng)理擔(dān)任⑩，是公司法律上的第一責(zé)任人，不同的組合將產(chǎn)生不同的管理模式。首先要理順法定代表人和總經(jīng)理的關(guān)系，前者側(cè)重于重大決策，后者側(cè)重于日常決策，避免“政出多門”。同時(shí)要正確處理“老三會 ”與“新三會”的關(guān)系，明確黨委會、職代會、總經(jīng)理辦公會、董事會的新角色，充分發(fā)揮各自積極作用。第三要增設(shè)董事會執(zhí)行委員會，由執(zhí)行董事、董事會秘書、高級管理人員等組成，增強(qiáng)董事會在執(zhí)行中的影響力。

二要強(qiáng)化綜合管理職能。如果改革措施不到位，容易導(dǎo)致“放則亂、收則死”的怪圈，使改革陷入兩難境地。因此，要根據(jù)國企性質(zhì)、行業(yè)特征和實(shí)際需要，組建“辦公室”“黨建戰(zhàn)略與公共關(guān)系”“紀(jì)檢監(jiān)察與勞動(dòng)維權(quán)”“人力資源”“財(cái)務(wù)投融”“設(shè)備工程和產(chǎn)權(quán)管理”“質(zhì)量安全和運(yùn)行規(guī)范”“商務(wù)營銷”等綜合管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一配置企業(yè)內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)有效控制。其次要建立和完善“人力培訓(xùn)中心”“會計(jì)清算中心”“采購維修中心”等綜合服務(wù)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)日常監(jiān)管和服務(wù)，降低企業(yè)成本。

三要放寬基層業(yè)務(wù)監(jiān)管。當(dāng)前最大的管理問題是過度集權(quán)和全能管理。首先要全面完成子公司改造，強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)管理，減少行政干預(yù)，倡導(dǎo)“斷奶”行動(dòng)，著力壯大機(jī)場業(yè)務(wù)。第二要組建和突出核心企業(yè)，整合飛行區(qū)、航站樓和公共區(qū)等基本功能，強(qiáng)化安保、土建等職能，立足機(jī)場公共性質(zhì)，爭取享受政府補(bǔ)貼政策。最后要放手競爭性業(yè)務(wù)，引進(jìn)貴賓、貨站、食品、泊車等戰(zhàn)略合作伙伴，逐步退出機(jī)務(wù)、地服、銷售、公交等非擅長業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)揮專業(yè)公司優(yōu)勢，著力挖掘潛在資源。

（三）深化人事改革

事業(yè)成敗與否，人是決定因素。因此，深化人事制度改革，完善激勵(lì)和約束機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)干部員工創(chuàng)業(yè)干事激情，是集團(tuán)化改革成功的關(guān)鍵。

一是規(guī)范干部任用程序。國企干部“只上不下”的特殊性，決定了提拔程序更重要。要明確黨管干部和依法管理的邊界，黨委會側(cè)重于研究提名，總經(jīng)理辦公會側(cè)重于研究任用，創(chuàng)造良好的人才培育環(huán)境。董事會、監(jiān)事會、黨委會的辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人以及全資子公司董事、董事長、監(jiān)事、監(jiān)事會主席，由黨委會提名并審議決定，總經(jīng)理聘任；其他直屬部門和全資子公司正副經(jīng)理，由黨委會提名，總經(jīng)理辦公會審議決定，總經(jīng)理聘任；直屬部門經(jīng)辦主管和全資子公司下級負(fù)責(zé)人由所在單位提名、審議決定，報(bào)集團(tuán)備案；其他子公司委派人員按照該公司章程和上述程序執(zhí)行，政府另有規(guī)定的從其規(guī)定，充分挖掘人才效能。

二是創(chuàng)新薪酬管理制度。國企薪酬總額的政府核定、新老制度員工的薪酬差異以及薪酬制度的單一性，給員工管理帶來較大困難，相當(dāng)程度上影響了干部員工潛能的有效發(fā)揮。因此，根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)特性和新老員工制度差異，在政府規(guī)定框架內(nèi)取得薪酬管理突破，已迫在眉睫。首先，各子公司薪酬總額實(shí)行包干制，具體薪酬方案由各子公司根據(jù)有關(guān)規(guī)定和實(shí)際情況決定，報(bào)集團(tuán)備案，提高各子公司能動(dòng)性，減輕人工壓力。其次，各子公司高級管理人員和老制度員工實(shí)行年薪制，把新制度確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)作為基薪，老制度遺留的差額薪酬作為獎(jiǎng)薪，并規(guī)范獎(jiǎng)薪管理辦法，有效調(diào)動(dòng)工作激情，減少老制度不利影響。

三是健全績效考核體系。注重績效考核，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，是提高企業(yè)工作效能的有力手段。要根據(jù)行業(yè)特性和年度目標(biāo)任務(wù)，設(shè)置個(gè)人職業(yè)生涯指標(biāo)和單位個(gè)性指標(biāo)，直屬部門側(cè)重于“調(diào)研成果”“管理創(chuàng)新”“行政提效”“危機(jī)處置”等指標(biāo)，各子公司側(cè)重于“安全生產(chǎn)”“服務(wù)改善”“業(yè)務(wù)經(jīng)營”“項(xiàng)目投資”等指標(biāo)，并確定相應(yīng)的中間指標(biāo)和獎(jiǎng)罰配套措施，提高客觀賦分比例，突出工作重點(diǎn)，確保終極目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。其次要注重平時(shí)督查與年終考核相結(jié)合，對階段性任務(wù)完成情況進(jìn)行督查、評分并納入年終考核，并及時(shí)公布和有效運(yùn)用考核結(jié)果，提高績效考核的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

總之，2002年開始的機(jī)場集團(tuán)化改革產(chǎn)生了諸多積極效果，但仍然存在不可忽視的問題，最值得注意的是文化滯后和過度集權(quán)。民用機(jī)場是從事多種高度相關(guān)業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，具有集團(tuán)化發(fā)展的天然優(yōu)勢和有利條件。但企業(yè)文化缺失、管理體制不順、人事制度落后等因素已制約了機(jī)場快速發(fā)展。溫州機(jī)場改革案例表明，我國機(jī)場集團(tuán)化改革是在民航體制轉(zhuǎn)型和地方政府推動(dòng)的宏觀背景下進(jìn)行的，業(yè)務(wù)發(fā)展和資本優(yōu)化是直接動(dòng)因。因此，文化先行、整合共性、適度放權(quán)必將成為深化我國機(jī)場集團(tuán)化改革的當(dāng)然選擇，而構(gòu)建企業(yè)文化、理順管理體制、深化人事改革應(yīng)是我國機(jī)場集團(tuán)化改革的切入點(diǎn)和突破口。

[注 釋]

① 航空大都市，由美國北卡羅來納大學(xué)教授約翰·卡薩達(dá)（John Kasarda）在《航空大都市——我們未來的生活方式》中首次提出。在速度經(jīng)濟(jì)時(shí)代，機(jī)場已成為全球生產(chǎn)和商業(yè)活動(dòng)的重要結(jié)點(diǎn)，也是帶動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引擎，它不斷地吸引著眾多的與航空業(yè)相關(guān)的行業(yè)聚集到其周圍，于是形成了航空大都市。

② 臨空經(jīng)濟(jì)是指以航空運(yùn)輸為指向的產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中將形成具有自我增強(qiáng)機(jī)制的聚集效應(yīng)，不斷導(dǎo)致周邊產(chǎn)業(yè)的調(diào)整與趨同，這些產(chǎn)業(yè)在機(jī)場周邊形成經(jīng)濟(jì)發(fā)展走廊、臨空型制造業(yè)產(chǎn)業(yè)集群以及各類與航空運(yùn)輸相關(guān)的產(chǎn)業(yè)集群，進(jìn)而形成以臨空指向產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)、多種產(chǎn)業(yè)有機(jī)關(guān)聯(lián)的獨(dú)特經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。

③ 通用航空是指使用民用航空器從事公共航空運(yùn)輸以外的民用航空活動(dòng)，包括從事工業(yè)、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)和建筑業(yè)等作業(yè)飛行以及醫(yī)療衛(wèi)生、搶險(xiǎn)救災(zāi)、氣象探測、海洋監(jiān)測、科學(xué)實(shí)驗(yàn)、教育訓(xùn)練、文化體育等方面飛行活動(dòng)。

④ 工商企字[1998]第59號《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》第三條規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。

⑤ 運(yùn)輸機(jī)場是指為從事旅客、貨物運(yùn)輸?shù)裙埠娇者\(yùn)輸活動(dòng)的民用航空器提供起飛、降落等服務(wù)的機(jī)場。

⑥ 非航空性服務(wù)是指在機(jī)場區(qū)域內(nèi)，機(jī)場提供的除航空性服務(wù)之外的諸如商業(yè)、廣告、物業(yè)等服務(wù)；航空性服務(wù)是指機(jī)場向航空公司提供的與飛機(jī)起降、滑行、停放等直接相關(guān)的導(dǎo)航、廊橋、安檢等服務(wù)。

⑦ 法人治理結(jié)構(gòu)，也稱公司治理，是指由股東會、董事會、經(jīng)理層及監(jiān)事會組成的管理公司的組織結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關(guān)系。

⑧ 植草益認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)性管制是指在自然壟斷和存在信息偏在的領(lǐng)域，主要為了防止發(fā)生資源配置低效和確保利用者的公平利用，政府機(jī)關(guān)利用法律權(quán)限，通過許可和認(rèn)可等手段，對企業(yè)的進(jìn)入和退出、價(jià)格、服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量、投資、財(cái)務(wù)會計(jì)等有關(guān)行為加以管制。

⑨ 戰(zhàn)略投資者是指具有資金、技術(shù)、管理、市場、人才優(yōu)勢，能夠促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和創(chuàng)新能力，拓展企業(yè)產(chǎn)品市場占有率，致力于長期投資合作，謀求獲得長期利益回報(bào)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的境內(nèi)外大企業(yè)、大集團(tuán)。

⑩ 參見《公司法》，2006年1月1日版，第一章，第十三條。

? “老三會”是指黨委會、職代會和工會；“新三會”是指股東會、董事會和監(jiān)事會。