淺談跨文化人力資源管理問題及對(duì)策

■史 瑤 王昱丹 四川大學(xué)商學(xué)院

一、了解文化差異

當(dāng)一種文化跨越了不同的價(jià)值觀、宗教、信仰、精神、原則、溝通模式、規(guī)章典范等等不同文化時(shí)，我們就稱之為跨文化。

文化差異影響著人力資源的產(chǎn)出效率，這些影響是正面的還是負(fù)面的，則取決于企業(yè)對(duì)文化差異的認(rèn)識(shí)和利用。如歐美獨(dú)資企業(yè)里中方和外方的員工的觀念差異包括：自我觀念差異、行為觀念差異、年齡觀念差異、時(shí)間觀念差異、思維方式差異。文化差異會(huì)帶來諸多障礙，在實(shí)際的管理實(shí)踐中，通過區(qū)分、判斷和利用不同文化背景中人的鮮明特點(diǎn)，發(fā)揮其最大的價(jià)值。

二、跨文化人力資源管理存在的問題及對(duì)策

1.文化差異導(dǎo)致溝通障礙與跨文化培訓(xùn)。文化差異造成的溝通障礙可能由于：語言、風(fēng)俗習(xí)慣、符號(hào)意義、宗教等等。以符號(hào)意義為例，如簡(jiǎn)單的點(diǎn)頭和搖頭，大部分國家會(huì)為點(diǎn)頭“YES”搖頭“NO”，然而在印度和保加利亞則是相反。由于人們知識(shí)廣度有限，對(duì)文化差異問題不夠重視或不夠敏感，導(dǎo)致不能避免文化差異帶來的沖突。除了文化本身的差異，不同文化背景下的價(jià)值觀和思維方式也不相同。如，東方的集體主義價(jià)值觀與西方的個(gè)人主義存在著很多對(duì)立的方面。由于價(jià)值觀和思維方式更加穩(wěn)定、不易改變，因而更需要重視。

上述問題可通過跨文化培訓(xùn)減少?？缥幕嘤?xùn)通過認(rèn)識(shí)和了解雙方文化、語言培訓(xùn)、跨文化溝通的培訓(xùn)等使員工相互了解并尊重，從而避免工作中由文化差異引起的沖突。在跨文化培訓(xùn)實(shí)踐中，首先明確本企業(yè)在跨文化管理中存在的的問題，然后確定培訓(xùn)的目的（如：使異文化員工快速融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境），最后再制定方案、實(shí)施培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，雙方或多方對(duì)多元文化達(dá)成一定程度認(rèn)同和接納，并發(fā)揮文化優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成獨(dú)特的企業(yè)文化。

2.人力資源管理實(shí)務(wù)中的問題與對(duì)策。(1)人員配置方面的問題與對(duì)策。國際化企業(yè)因?yàn)榈赜颉⑽幕?、管理模式等的差異，在人員來源、招聘與配置的方法等方面存在較大差異。例如，國際化企業(yè)的員工一般有三個(gè)來源，即母國、東道國和第三國。從不同來源挑選員工各有利弊。

對(duì)此，建議采用本土化為主、多元化為輔的人員配置方式，從而充分發(fā)揮本地優(yōu)勢(shì)，并利用各方優(yōu)點(diǎn)，達(dá)到最優(yōu)配置。采用與企業(yè)整體戰(zhàn)略相一致的本土化人力資源戰(zhàn)略，可以減少文化差異帶來的誤解、利用良好的人際關(guān)系迅速打開市場(chǎng)等，也利于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)安全和就業(yè)機(jī)會(huì)增加。以多元化為輔的人員配置能綜合母國、東道國和第三國人員的優(yōu)勢(shì)，例如，母國派遣人員能貫徹總部戰(zhàn)略，有效維護(hù)總部的利益；而第三國管理人員能更有力地推行國際化戰(zhàn)略。

(2)人員培訓(xùn)方面的問題與對(duì)策。國際化企業(yè)的人員培訓(xùn)，一方面是對(duì)管理人員的跨文化培訓(xùn)：法律法規(guī)、當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等；另一方面是對(duì)東道國員工的培訓(xùn)：如何融入國際化企業(yè)文化、體制、工作習(xí)慣等，避免培訓(xùn)中反文化侵略、對(duì)立情緒等情況。

對(duì)此，建議采用以企業(yè)文化為中心的培訓(xùn)。首先進(jìn)行多元文化整合，尋求和創(chuàng)建一個(gè)多元文化的平衡點(diǎn)，然后形成特色的企業(yè)文化，最后據(jù)此進(jìn)行培訓(xùn)。在此文化整合、提煉的過程中，加大員工的參與度，使員工了解、認(rèn)識(shí)、進(jìn)而認(rèn)同最終的企業(yè)文化，為培訓(xùn)鋪平道路。在培訓(xùn)方法上，采用世界先進(jìn)的通用的培訓(xùn)方式是提高員工能力的必要途徑。

(3)人員考核和激勵(lì)方面的問題與對(duì)策。不同文化中人們所看重的激勵(lì)是不同的，文化差異會(huì)導(dǎo)致人員考核和激勵(lì)方面的問題。如，西方的員工重視物質(zhì)激勵(lì)，而東方的員工雖然也重視物質(zhì)上的激勵(lì)，但是對(duì)精神上的激勵(lì)，如贊賞、認(rèn)同感等的重視程度要比西方員工更高。

對(duì)此，建議采用基于結(jié)果的人員考核和針對(duì)性的激勵(lì)政策。定量和客觀的員工考核標(biāo)準(zhǔn)，通過“員工參與”“結(jié)果導(dǎo)向”和上下級(jí)“雙向溝通”的績(jī)效考核模式，客觀地評(píng)價(jià)員工的成就，更易讓員工信服，同時(shí)為其他人力資源管理措施提供依據(jù)。激勵(lì)政策著重凝聚人心，培養(yǎng)歸屬感與認(rèn)同感，因而需要對(duì)不同的心理特征和客觀需要有所了解，針對(duì)性地激勵(lì)。例如，在華外資企業(yè)吸引當(dāng)?shù)貑T工的往往是薪酬優(yōu)勢(shì)，因而物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更為重要。

(4)人員薪酬福利方面的問題與對(duì)策。國際化企業(yè)的薪酬體系如何跟東道國的實(shí)際情況結(jié)合，保證合理性與競(jìng)爭(zhēng)力？如何為不同文化背景下的員工提供個(gè)性化的福利，使員工達(dá)到較大的滿意度？不同文化背景下的薪酬福利往往差別較大。如中方的薪酬往往與資歷和學(xué)歷掛鉤，多團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)；而外方薪酬主要與工作性質(zhì)掛鉤，常采用金錢激勵(lì)和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。

對(duì)此，建議采用多元化的人員薪酬福利政策。首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力成本與企業(yè)自身特點(diǎn)，制定適合的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。其次以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)制定可變薪酬。各類報(bào)酬既要具有競(jìng)爭(zhēng)力，又要盡量降低相關(guān)費(fèi)用，把握合理的尺度。最后，根據(jù)員工文化背景、信仰、生活方式等差異提供基礎(chǔ)性福利外的多元化選擇性的福利待遇。例如，不同文化下的特殊重要節(jié)日單獨(dú)休假，母國員工回國團(tuán)聚的機(jī)會(huì)等。

三、結(jié)語

總之，國際化企業(yè)中存在的不同程度的文化差異，給人力資源管理帶來了各種障礙，但只要正確認(rèn)識(shí)和理解文化差異，并研究企業(yè)中的多元文化對(duì)人力資源管理的影響，善于在不同文化的結(jié)合點(diǎn)上創(chuàng)造出新的人力資源管理模式，跨文化經(jīng)營的企業(yè)也一定能擁有美好的前程。

[1]聞興華，跨文化的人力資源管理，人才市場(chǎng)，2006年第12期。

[2]陳艷紅，跨國經(jīng)營企業(yè)跨文化人力資源管理問題及對(duì)策，價(jià)格月刊，2009年第3期。

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[4]崔子龍，跨文化人力資源管理粗略分析，經(jīng)濟(jì)論壇，2008,1,83頁.

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