高校后勤績效考核的體系設(shè)計(jì)

曾永根

（華南理工大學(xué)后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，廣東 廣州 510640）

高校后勤績效考核的體系設(shè)計(jì)

曾永根

（華南理工大學(xué)后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，廣東 廣州 510640）

高校后勤社會(huì)化改革進(jìn)行了十多年，在取得重大成績的同時(shí)原有體制中存在的一些問題或多或少地阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。隨著改革的推進(jìn)，政策制度實(shí)用性差、員工積極性不高、行政管理不到位等問題日益束縛著高校后勤管理的企業(yè)化進(jìn)程。為了走出這種困境，本文在分析后勤人員管理的現(xiàn)狀與存在問題的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用績效管理等方法構(gòu)建了一套比較適合于高校后勤管理的績效考核制度，能較好地解決企業(yè)在員工管理上存在的一些問題。

高校后勤；績效；考核體系

高校是培養(yǎng)社會(huì)主義高級(jí)專業(yè)人才的基地，高校后勤是高等學(xué)校的重要組成部分，對(duì)教學(xué)科研等事業(yè)發(fā)展起著重要的保障作用。目前多數(shù)高校的后勤在相當(dāng)大的程度上都還不能適應(yīng)高等教育事業(yè)發(fā)展的要求，后勤的發(fā)展?fàn)顩r在一定程度上制約著高校的發(fā)展。高校后勤工作服務(wù)于整個(gè)高校，它運(yùn)用管理的政策、技能和手段將各項(xiàng)具體工作組成一個(gè)系統(tǒng)的組織體系。在組織體系中，構(gòu)建積極有效的激勵(lì)機(jī)制能有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高后勤管理人員的素質(zhì)，提升校園服務(wù)的綜合水平。校園經(jīng)營企業(yè)要想有效地提升企業(yè)人力資源管理水平必須詳細(xì)了解和分析自身經(jīng)營所存在的問題與自身所具有的可利用條件，合理地規(guī)劃和完善各種制度，正確引導(dǎo)員工積極向上，保持和發(fā)揚(yáng)校園經(jīng)營管理優(yōu)良作風(fēng)，讓員工在努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也能同步滿足自身發(fā)展的各種需要。

一、高校后勤管理績效考核指標(biāo)體系的設(shè)置規(guī)則

（一）績效考核體系的含義

績效考核是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)和核心環(huán)節(jié)，合理的績效考核能提升員工的工作熱情，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展預(yù)期?？茖W(xué)、有效的績效考核一般應(yīng)具備以下要素：一是明確企業(yè)的使命與戰(zhàn)略。運(yùn)用平衡計(jì)分卡能把戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)化成為企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，按組織程序與責(zé)任分工讓各部門和單位在總目標(biāo)指引下，建立一個(gè)自上而下、層層分解和自下而上、層層保證的目標(biāo)管理體系。二是績效考核的制定由人力資源管理部門牽頭，會(huì)同企業(yè)管理中高層領(lǐng)導(dǎo)組織相關(guān)的戰(zhàn)略研討會(huì)議。它應(yīng)能體現(xiàn)企業(yè)管理的經(jīng)營目標(biāo)、價(jià)值觀以及企業(yè)的經(jīng)營愿景，明確企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程與價(jià)值指標(biāo)。三是績效考核明確崗位職責(zé)和崗位分工，確定績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)和系數(shù)。四是為引導(dǎo)自我學(xué)習(xí)、自我提高、自我改進(jìn)?？冃Э己藢⒖冃Э己私Y(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的導(dǎo)入與管理，利用績效管理的信息反饋和激勵(lì)效應(yīng)來促進(jìn)企業(yè)朝良性的方面發(fā)展。

在績效考核方面，傳統(tǒng)的績效考核只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，對(duì)顧客服務(wù)滿意度、內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長等指標(biāo)較少關(guān)注，考核結(jié)果亦較少與部門、公司員工的薪酬福利分配相結(jié)合，對(duì)提升企業(yè)長遠(yuǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)注力度有限。［1］現(xiàn)代企業(yè)的績效考核體系除注重財(cái)務(wù)效益指標(biāo)外，還關(guān)注并考核顧客滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)?？茖W(xué)有效的績效考核在企業(yè)現(xiàn)代管理中能發(fā)揮積極的作用：一是運(yùn)用考核評(píng)價(jià)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略［2］。后勤企業(yè)的考核評(píng)價(jià)服務(wù)于后勤企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)與后勤企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應(yīng)，學(xué)?？梢岳每己嗽u(píng)價(jià)結(jié)果分析后勤企業(yè)是否存在經(jīng)營戰(zhàn)略問題，幫助企業(yè)及時(shí)做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。二是運(yùn)用考核評(píng)價(jià)促進(jìn)后勤企業(yè)的經(jīng)營和管理。通過對(duì)后勤企業(yè)評(píng)價(jià)結(jié)果的分析可以找到企業(yè)經(jīng)營管理中存在的不足，及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)相關(guān)措施。三是運(yùn)用考核評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞。通過對(duì)影響評(píng)價(jià)結(jié)果的相關(guān)指標(biāo)和因素進(jìn)行分析，找出管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定有針對(duì)性的措施加以改進(jìn)，促進(jìn)后勤企業(yè)提高績效管理水平。四是運(yùn)用績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲處。建立和完善后勤企業(yè)的激勵(lì)與約束機(jī)制，能充分調(diào)動(dòng)后勤實(shí)體經(jīng)營者與職工的工作積極性。五是運(yùn)用績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果建立經(jīng)營者的業(yè)績檔案。

（二）構(gòu)建績效考核體系的規(guī)則

高校后勤管理部門大多已定崗定編，明確崗位工作范圍與職責(zé)，配備相應(yīng)的崗位職責(zé)說明書。由于傳統(tǒng)的管理模式其員工考核絕大部分僅限于籠統(tǒng)的定性評(píng)價(jià)缺少科學(xué)的量化指標(biāo)，考核中主觀隨意性較強(qiáng)，每個(gè)崗位靜態(tài)的職責(zé)和動(dòng)態(tài)的工作任務(wù)不能緊密地結(jié)合起來，管理成效與預(yù)期效果相差甚遠(yuǎn)。高校后勤考核體系目前普遍存在定量考評(píng)的缺失或不到位的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：考評(píng)側(cè)重部門內(nèi)部的自我考評(píng)，缺少外界評(píng)價(jià)；側(cè)重考核工作的結(jié)果，忽視工作行為的考評(píng)；忽視了工作能力與工作素質(zhì)的考評(píng)。為了把無形的管理變成有形管理，在技術(shù)運(yùn)用方面可以通過平衡計(jì)分卡把組織的戰(zhàn)略和一整套的量化指標(biāo)建立緊密的聯(lián)系，進(jìn)而彌補(bǔ)舊機(jī)制在戰(zhàn)略制訂和實(shí)施之間的差距。

基于平衡計(jì)分卡建立的績效考核體系可以將企業(yè)的組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)進(jìn)行衡量和考核，全面改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的綜合效能。［3］一是為學(xué)習(xí)與成長的變量設(shè)置衡量指標(biāo)。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長的主要內(nèi)容包括核心能力、企業(yè)信息和企業(yè)文化等。二是為優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。不少經(jīng)營成功的企業(yè)把企業(yè)通用的價(jià)值鏈分成創(chuàng)新流程、客戶管理流程、運(yùn)作流程以及法規(guī)和環(huán)境流程等四個(gè)大流程，管理層通過流程分析明確哪些是能幫助企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程進(jìn)而對(duì)該目標(biāo)予以關(guān)注。三是為主要的客戶績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。管理者從服務(wù)視角保證顧客的價(jià)值主張，設(shè)計(jì)指標(biāo)追蹤企業(yè)在創(chuàng)造客戶滿意和企業(yè)獲取盈利方面的能力。四是為重要的財(cái)務(wù)績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合反映企業(yè)績效，直接體現(xiàn)業(yè)主方的利益，一直被廣泛地應(yīng)用來對(duì)企業(yè)的績效進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)。

績效考核體系的量化可以依據(jù)層次分析法（AHP）的方法編制工作包，［4］將各考核指標(biāo)進(jìn)行層次細(xì)分，建立KPI體系結(jié)構(gòu)圖，然后通過評(píng)價(jià)體系確定各指標(biāo)的權(quán)重。量化工作最重要的內(nèi)容就是將待評(píng)價(jià)的各因素兩兩比較其相對(duì)重要性，根據(jù)比較的結(jié)果將所有因素進(jìn)行排序，確定各個(gè)因素相對(duì)與目標(biāo)的重要性。具體操作分三步進(jìn)行：一是專家審核，進(jìn)行兩兩比較，［5］構(gòu)造判斷矩陣。二是計(jì)算各指標(biāo)的相對(duì)重要性。三是層次總排序及一致性檢驗(yàn)。使用層次分析法以每個(gè)方面的權(quán)重乘以得分后再相加得到比較準(zhǔn)確的考核成績，能比較全面地考察績效。在實(shí)施績效考核過程中一般經(jīng)常采用 360度績效評(píng)價(jià)的方法，從自我評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、同級(jí)評(píng)價(jià)、下屬評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)等5個(gè)方面進(jìn)行，從 1～10分進(jìn)行分項(xiàng)定量考核。指標(biāo)有可量化指標(biāo)和不可量化指標(biāo)兩種，可量化的指標(biāo)如財(cái)務(wù)績效指標(biāo)采用指定的指標(biāo)來衡量，而不可量化的指標(biāo)采用評(píng)價(jià)者主觀估數(shù)的評(píng)價(jià)方法來衡量。

二、高校后勤企業(yè)績效考核創(chuàng)新體系的構(gòu)建

高校后勤企業(yè)身處高校校園，以服務(wù)師生員工為最終目的，它的績效考核應(yīng)考慮到學(xué)校師生群體這一特殊因素，在績效考評(píng)體系的構(gòu)建中要有別于其他系統(tǒng)的考評(píng)體系。首先，評(píng)估對(duì)象的系統(tǒng)目標(biāo)必須一致。其次，指標(biāo)要素的選擇和確定應(yīng)針對(duì)高等學(xué)校后勤服務(wù)的工作流程，要能體現(xiàn)出高等后勤服務(wù)人員的崗位特征，切忌隨意泛泛而評(píng)。再次，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)繁簡(jiǎn)適當(dāng)，計(jì)算評(píng)價(jià)方法須簡(jiǎn)便易行，評(píng)價(jià)指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)要易于采集。

平衡記分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性評(píng)估手段聯(lián)系在一起，將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略變成具體的目標(biāo)和衡量內(nèi)容，其核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)。［6］高校后勤平衡計(jì)分卡績效考核一般按如圖1所示的模式來進(jìn)行構(gòu)建。

圖1 部門平衡計(jì)分卡關(guān)系圖

（一）部門企業(yè)指標(biāo)體系的構(gòu)建

部門企業(yè)指標(biāo)體系將組織員工的共同愿景轉(zhuǎn)變成企業(yè)的戰(zhàn)略核心，運(yùn)用綜合與平衡的指導(dǎo)思想，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的具體目標(biāo)，設(shè)置相應(yīng)的計(jì)分卡。接下來，相關(guān)部門在兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益的同時(shí)分別設(shè)置財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種對(duì)應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，反映戰(zhàn)略管理績效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。指標(biāo)體系的評(píng)分規(guī)則一般要定期考核各責(zé)任部門在四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利和準(zhǔn)確地完成。BSC管理循環(huán)過程的框架見圖2所示：

圖2 BSC管理循環(huán)過程示意圖

關(guān)鍵績效評(píng)估指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績效的定量化和行為的標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)，應(yīng)能體現(xiàn)其對(duì)組織有增值作用的工作業(yè)績。關(guān)鍵績效指標(biāo)基于工作產(chǎn)出，而工作產(chǎn)出有的側(cè)重于經(jīng)濟(jì)利益，有的側(cè)重于客戶關(guān)系，有的側(cè)重于結(jié)果，因此對(duì)不同的二級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)有不同的重點(diǎn)。設(shè)定關(guān)鍵績效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)遵循以下流程：第一，確定組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出；第二，從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限等多個(gè)方面去衡量和評(píng)估各項(xiàng)工作產(chǎn)出；第三，設(shè)定指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，明確組織產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限等分別應(yīng)該達(dá)到的水平；第四，根據(jù)效益和貢獻(xiàn)對(duì)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)分配權(quán)重；第五，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行審核，檢查關(guān)鍵績效指標(biāo)能否全面、客觀地反映被評(píng)估對(duì)象的工作業(yè)績，審核權(quán)重分配的合理性。在制定 KPI指標(biāo)的過程中，一定要遵循SMART原則，即：具體 （Specific），可度量 （Measurable），可實(shí)現(xiàn) （Attainable），現(xiàn)實(shí)性 （Realistic），有時(shí)限 （Time-bound）。原因分析如表1。

表1 SMART原則

對(duì)集團(tuán)屬下單位的績效考評(píng)，應(yīng)圍繞后勤集團(tuán)年度目標(biāo)進(jìn)行合理的任務(wù)分解，既要考評(píng)硬件指標(biāo)，又要考評(píng)軟件指標(biāo)，從經(jīng)營收益、師生員工的評(píng)價(jià)、后勤企業(yè)內(nèi)部管理角度對(duì)各中心進(jìn)行考評(píng)，力求體現(xiàn)高校后勤集團(tuán)使命和戰(zhàn)略要求，實(shí)現(xiàn)保運(yùn)轉(zhuǎn)、保服務(wù)、保穩(wěn)定的要求。高校后勤部門對(duì)屬下中心單位績效考評(píng)的指標(biāo)設(shè)置主要一般包括如下幾方面內(nèi)容。

1.客戶角度

高校后勤集團(tuán)以滿足高校師生的服務(wù)需求為第一目標(biāo)，對(duì)客戶角度進(jìn)行指標(biāo)評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面的因素：師生滿意度；師生投訴次數(shù)；平均解決師生反映問題的時(shí)間；安全衛(wèi)生；服務(wù)態(tài)度；應(yīng)對(duì)突發(fā)事件效率；整改效率等。

2.財(cái)務(wù)角度

高校后勤財(cái)務(wù)角度的指標(biāo)能反映出高校后勤的服務(wù)成果，財(cái)務(wù)要求的企業(yè)利潤是高校后勤激勵(lì)員工、提高員工服務(wù)能力的基本保障，財(cái)務(wù)政策必須保證企業(yè)活動(dòng)具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活力。財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該從主營業(yè)務(wù)收入、利潤總額、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流等指標(biāo)中進(jìn)行衡量。

3.內(nèi)部流程角度

內(nèi)部流程要求集團(tuán)內(nèi)部形成一套完善的決策和行動(dòng)程序，通過內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)反饋影響客戶評(píng)價(jià)的決策、行為以及相應(yīng)程序是否有效。內(nèi)部流程是促進(jìn)客戶角度的良性動(dòng)力，其指標(biāo)有：后勤業(yè)務(wù)水平、信息化建設(shè)程度、規(guī)章制度健全、機(jī)構(gòu)健全、溝通合作情況等。

4.學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)

學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)用于提高后勤的創(chuàng)新能力。員工的自身成長可以提高后勤員工的服務(wù)素質(zhì)，間接為實(shí)現(xiàn)高校后勤的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行貢獻(xiàn)，該方面的指標(biāo)有：后勤職工科技活動(dòng)、合理化建議情況、員工滿意率、職工培訓(xùn)次數(shù)和效果等。

后勤部門績效評(píng)價(jià)體系的建立主要為解決企業(yè)管理效率低、管理粗放的問題，通過各指標(biāo)具體詳盡的賦值能有效地堵塞管理漏洞，全面提高管理人員的綜合管理水平。學(xué)校后勤部門工作比較特殊，其考核過程中也顯現(xiàn)出一個(gè)突出的地方就是考核指標(biāo)具有較強(qiáng)的公共性和公益性，具體的指標(biāo)設(shè)置情況如表2所示。

表 2 平衡計(jì)分卡部門績效考評(píng)表

（二）企業(yè)員工績效考評(píng)體系的構(gòu)建

企業(yè)員工主要以管理人員和普通員工兩個(gè)類群服務(wù)于企業(yè)當(dāng)中，在構(gòu)建員工KPI指標(biāo)分類時(shí)也以兩類員工進(jìn)行探討：一是二級(jí)機(jī)構(gòu)責(zé)任人的 KPI指標(biāo)體系，二是普通員工的KPI指標(biāo)體系。二級(jí)機(jī)構(gòu)責(zé)任人的 KPI指標(biāo)構(gòu)建應(yīng)根據(jù)增值產(chǎn)出的原則、客戶導(dǎo)向的原則或結(jié)果優(yōu)先的原則來確定部門內(nèi)員工的工作產(chǎn)出。如圖3的客戶關(guān)系圖在企業(yè)中確定員工的工作產(chǎn)出運(yùn)用較為普遍，以此方式來界定員工的工作產(chǎn)出進(jìn)而確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的好處有：一是能夠用工作產(chǎn)出的方式將員工的績效與企業(yè)內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來，增強(qiáng)每個(gè)員工的客戶服務(wù)意識(shí)；二是能夠清晰地看到員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)；三是全面直觀地了解員工的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏。在客戶關(guān)系圖中，我們可以看到一個(gè)員工為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么，我們可以考慮內(nèi)外客戶對(duì)這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的工作績效。

圖3 KPI體系設(shè)計(jì)步驟

高校后勤以高校師生滿意為最終目標(biāo)，企業(yè)在員工個(gè)體發(fā)展規(guī)劃方面也應(yīng)考慮其工作環(huán)境的特殊性。員工的業(yè)績考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)可按如圖4所示的模式進(jìn)行規(guī)劃和構(gòu)建。

圖4 個(gè)人平衡計(jì)分卡關(guān)系圖

1.中層管理人員績效管理內(nèi)容、主要指標(biāo)

對(duì)集團(tuán)中層管理干部進(jìn)行考評(píng)的指導(dǎo)思想是：公平、公正、公開地考評(píng)各中心經(jīng)理、副經(jīng)理的工作績效，為集團(tuán)對(duì)其獎(jiǎng)懲和人事決策提供重要依據(jù)，通過考評(píng)促進(jìn)中心干部提高自身知識(shí)、能力、素質(zhì)、修養(yǎng)，提高服務(wù)和管理水平。

對(duì)中心經(jīng)理的考評(píng)可以分品質(zhì)基礎(chǔ)型、行為基礎(chǔ)型和效果基礎(chǔ)型三種進(jìn)行組合，可分為五個(gè)大類：

1）思想品德。包括：思想政治素質(zhì)及個(gè)人修養(yǎng)、組織紀(jì)律觀念、民主作風(fēng)、團(tuán)結(jié)協(xié)作。

2）知識(shí)水平及能力。包括：知識(shí)水平、計(jì)劃能力、控制能力、激勵(lì)能力、溝通能力、決策能力、識(shí)人用人能力、人際關(guān)系處理能力。

3）態(tài)度。包括：工作態(tài)度、公正性。

4）業(yè)績。包括：履行工作職責(zé)、完成經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)師生投訴指標(biāo)。

5）廉潔性。包括：廉潔自律、規(guī)范管理。

這些指標(biāo)較為全面地涵蓋了集團(tuán)對(duì)各中心經(jīng)理業(yè)績的各項(xiàng)要求，體現(xiàn)了集團(tuán)選拔和培養(yǎng)后備干部的內(nèi)在要求。具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如表3所示。

表3 中層管理者績效考評(píng)表

2.一般員工的績效管理內(nèi)容、主要指標(biāo)

對(duì)普通員工的工作業(yè)績和水平進(jìn)行準(zhǔn)確公正的評(píng)估，對(duì)集團(tuán)業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著十分重要的作用，這也是搞好整個(gè)績效考評(píng)體系的重點(diǎn)內(nèi)容之一。搞好普通員工的考評(píng)，各中心應(yīng)在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照崗位說明書中描述的職責(zé)設(shè)計(jì)和制定相應(yīng)的績效考評(píng)表和實(shí)施細(xì)則，并在集團(tuán)考評(píng)制度的指導(dǎo)基礎(chǔ)上逐項(xiàng)進(jìn)行考評(píng)。員工KPI指標(biāo)評(píng)分細(xì)則如表4所示。

表4 一般員工績效考評(píng)表

（三）績效考核反饋與評(píng)價(jià)

績效考核的主要目的是評(píng)價(jià)員工的近期表現(xiàn)，幫助員工改進(jìn)工作績效，為人事部門管理任用、薪資、激勵(lì)等措施提供依據(jù)等。企業(yè)管理人員一般根據(jù)員工考核分?jǐn)?shù)來把考核結(jié)果劃分為A、B、C三級(jí)，分別占 20%，70%，10%的比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、提升、降級(jí)等處理。這個(gè)區(qū)分方法不是依靠分?jǐn)?shù)來決定，而是按照分?jǐn)?shù)的分布比例來決定的，這種方法更具有科學(xué)性和公平性?？冃Э己私Y(jié)果反饋，包括對(duì)員工的培訓(xùn)、提升、薪酬建議等。

三、績效考核創(chuàng)新體系實(shí)操的著力點(diǎn)及意義

高校后勤改革進(jìn)行了十多年，校園企業(yè)取得一些成績，得到了廣大師生群眾的好評(píng)，由于受學(xué)校諸多政策的限制其經(jīng)營和管理也出現(xiàn)了不少的問題，阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。高校企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)力不足，政策制度實(shí)用性較差、員工積極性不高、行政管理不到位等問題只有通過創(chuàng)新績效考核體制才能從根本上解決這些問題。

在搞好校園企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新過程中應(yīng)注意以下幾個(gè)方面內(nèi)容：一是根據(jù)企業(yè)所處的特殊環(huán)境和條件制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，如采取 “底薪 +獎(jiǎng)金”的模式，這在很多高校后勤部門管理中普遍使用。這種模式能保證每位員工有一個(gè)基本的工資收入，此外以 “獎(jiǎng)金”的方式倡導(dǎo)能者多得，將不同工作性質(zhì)和不同層次人才的員工采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式給予以功論賞。二是充分利用高校資源不斷提高企業(yè)管理人員素質(zhì)和提高企業(yè)資源的使用效率。高校之間的交流源遠(yuǎn)流長，加強(qiáng)學(xué)校業(yè)務(wù)往來，可以增強(qiáng)高校綜合談判的能力，高校物資聯(lián)合采購等規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)施在一定程度上能讓廣大師生受惠。三是積極參與社會(huì)福利制度的改革和創(chuàng)新，努力建立較為完善的福利保障制度，盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動(dòng)、子女教育等問題，以增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。四是成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工所起的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)方面的激勵(lì)更為有效。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，同時(shí)影響著該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、人員結(jié)構(gòu)關(guān)系、職能控制方式等，這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。五是轉(zhuǎn)變獎(jiǎng)懲模式，與社會(huì)企業(yè)相接軌。現(xiàn)代企業(yè)要有足夠的包容度，要讓有突出業(yè)績的技術(shù)人員、銷售人員有機(jī)會(huì)拿到比他們上司還高的工資和獎(jiǎng)金，讓他們安心于自己現(xiàn)有的工作而非煞費(fèi)苦心努力往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。目前社會(huì)上很多企業(yè)的技術(shù)人員擁有很高的工資收入，他們能把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，作為技術(shù)員或銷售員他們一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，都能為企業(yè)創(chuàng)造出驚人的效益和非凡的業(yè)績。

績效考核是當(dāng)今企業(yè)管理的不可或缺的一個(gè)重要部分，高校后勤管理引入并深化績效管理是高校后勤企業(yè)走向未來必然的一個(gè)大的趨勢(shì)。有效的績效考核方法有以下優(yōu)點(diǎn)：一是可以節(jié)約管理者的時(shí)間［7］?？冃Ч芾砜梢允箚T工明確自己的工作任務(wù)和目標(biāo)，知道領(lǐng)導(dǎo)希望他們做什么，把工作做成什么樣，能有效地減少員工因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。幫助員工找出通向成功的障礙，找到錯(cuò)誤和低效率的原因，領(lǐng)導(dǎo)不必對(duì)各種事務(wù)進(jìn)行過細(xì)管理，這樣管理人員可節(jié)省很多時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事?？冃Ч芾砭褪且环N防止問題發(fā)生的時(shí)間投資。二是可以避免沖突。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備時(shí)，他們會(huì)更加積極合作和坦誠相處。績效管理主要是討論員工的工作成就、成功和進(jìn)步，幫助員工評(píng)價(jià)、改進(jìn)自己的工作，只要讓員工知道自己的工作職責(zé)范圍，他們會(huì)盡情地發(fā)揮自己的智慧和潛力?？冃Ч芾硎羌ぐl(fā)員工積極工作的管理投資。三是績效管理可促進(jìn)員工的發(fā)展。通過績效管理，員工能對(duì)自己的工作和發(fā)展確定一個(gè)期望值，他們會(huì)不斷提高自己的知識(shí)和技能，努力提高自己勝任工作的能力以期獲得理想的獎(jiǎng)酬，這樣不僅員工得到進(jìn)步，企業(yè)績效也能有很大提高。

［1］ 王剛，李志祥.現(xiàn)代人力資源績效考核方法比較研究 ［J］.現(xiàn)代科學(xué)管理，2005（9）：27-28，6.

［2］ 李忠.平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 ［J］.企業(yè)改革與管理，2004（4）：54-55.

［3］ 郭玲玲.構(gòu)建高校后勤實(shí)體考核模式的幾點(diǎn)思考 ［J］.事業(yè)財(cái)會(huì)，2004（4）：22-24.

［4］ 陳軍華.層次分析法在高校后勤員工績效考核中的應(yīng)用研究 ［J］.科技創(chuàng)業(yè)月刊，2008（6）：87-89.

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The Design of Logistics Performance Evaluation System in Universities

ZENG Yong-gen
（Logistics industry group，South China university of technology，Guangzhou 510640，Guangdong，China）

The college logistics socialization reform formore than ten years hasmade great achievements.At the same time，there exist in the original system some problemswhichmore or less hindered the further development of enterprises.With the advancement of reform，it appears that the industrialization policy system is not practical，the enthusiasm of the staff is not high，and the administrativemanagement is not in place.All these issues have influenced the efficiency of the university logisticsmanagement.In order to get out of this predicament，based on the full analysis of the status quo of logisticsmanagement and the existing problems，the integrated use of performance management and othermethods to constructa setof suitable for college logisticsmanagement performance evaluation system can solve some problems of staffmanagement.

universities；logistics；performance；examine；system

F270.7

A

1009-055X（2013）06-0102-07

（責(zé)任編輯：鄧澤輝）

2013-05-17

曾永根（1974-），男，廣東興寧人，碩士，研究方向?yàn)楦咝：笄诠芾淼取?/p>