強(qiáng)勢的傳統(tǒng)百貨，弱勢的百貨電商

莊帥

在中國為什么傳統(tǒng)百貨業(yè)會(huì)如此強(qiáng)勢，使得其電商業(yè)務(wù)變得弱勢？原因有兩個(gè)：第一是傳統(tǒng)百貨業(yè)并沒有把現(xiàn)在中國主流電商作為真正的對手；再加上純百貨垂直電商的慘淡業(yè)績。2012年的雙11雖然創(chuàng)下了191億元的業(yè)績，但傳統(tǒng)百貨在事后仍然認(rèn)為其100多元的平均客單價(jià)不足為懼（傳統(tǒng)百貨客單價(jià)在千元以上）。第二是購物中心在中國的興起讓傳統(tǒng)百貨業(yè)看到新的線下同類競爭升級業(yè)態(tài)，由于都是線下業(yè)務(wù)且相當(dāng)于傳統(tǒng)百貨的升級版，這使得傳統(tǒng)百貨經(jīng)營、資源和投資重心迅速向這個(gè)方向遷移。

這兩個(gè)主因?qū)е卢F(xiàn)在中國傳統(tǒng)百貨業(yè)的電商業(yè)務(wù)開展并沒有外界期待中的順利，不僅不溫不火，有些傳統(tǒng)百貨的電商業(yè)務(wù)甚至再次進(jìn)入到關(guān)閉的悲慘結(jié)局。先來看看現(xiàn)在線上百貨電商平臺(tái)的現(xiàn)狀和格局：

首先，是重新審視純電商的競爭壓力。對于以租賃商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)發(fā)展的傳統(tǒng)百貨業(yè)，線上以天貓、京東POP平臺(tái)為首的電商正在不斷升級和創(chuàng)新，它們已經(jīng)不滿足于銷售經(jīng)銷商或代理商的倉庫清倉商品，而是逐漸說服品牌商家直接在平臺(tái)上進(jìn)行運(yùn)營，加上線上經(jīng)營綜合成本仍然低于線下，品牌商家能夠從總部集中管理貨源，并且直接面對終端消費(fèi)者獲得一線消費(fèi)信息用于商品的更新和研發(fā)，并通過線上方式將品牌傳播范圍更廣。在線上線下價(jià)格不斷趨于一致的趨勢中，品牌商家正逐漸將線上的商品種類與線下趨同，不再做區(qū)分。其次是中國的代理商經(jīng)銷商制度在2012年電商的壓力下，已經(jīng)突顯巨大的弊端，造成品牌商巨大的庫存壓力，將貨賣給代理商經(jīng)銷商而不是消費(fèi)者的時(shí)代即將結(jié)束！

其次是線上平臺(tái)創(chuàng)新的C2B模式讓品牌商在商品還沒有批量生產(chǎn)之前就獲得銷售業(yè)績和資金，在這種定制化的供應(yīng)鏈體系下，品牌商家的電商熱情在2013年會(huì)得到最大程度的釋放。

最后是電商清倉平臺(tái)格局確定，以唯品會(huì)為代表的閃購模式更好地低成本地幫助品牌商家解決庫存清理的問題，使得常規(guī)的線上百貨平臺(tái)開始需要肩負(fù)常規(guī)銷售的重任。

在這樣的格局下，傳統(tǒng)百貨電商之路需要更立體地考慮。一方面是獨(dú)立平臺(tái)的建設(shè)方向需要明確，沒有創(chuàng)新的平臺(tái)很難與天貓、京東POP甚至是閃購平臺(tái)匹敵；另一方面是要深度考慮與現(xiàn)有平臺(tái)的關(guān)系，傳統(tǒng)百貨電商部門是否能夠成為更綜合全面務(wù)實(shí)的代運(yùn)營商？實(shí)際上這需要權(quán)衡，但并不是不可以。畢竟作為需要獲得線上運(yùn)營核心能力的傳統(tǒng)百貨電商來說，獲取全網(wǎng)流量和提升轉(zhuǎn)化的能力并不足，而獨(dú)立B2C則不知如何駕馭，加上并不專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，希望通過獨(dú)立B2C來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)顯然不太現(xiàn)實(shí)?？善放粕碳矣捎谠诰€下百貨開店，對其的依賴和信任度仍然存在，那么將品牌以獨(dú)立店形式托管給傳統(tǒng)百貨電商團(tuán)隊(duì)或是個(gè)更佳的選擇。

另外一個(gè)思路則是放棄電商的經(jīng)營，轉(zhuǎn)而指導(dǎo)線下商家如何在體驗(yàn)、購買等流程上對接現(xiàn)有品牌商家在線上的天貓或京東網(wǎng)店，通過流程、系統(tǒng)、O2O運(yùn)營營銷資源對接等方面，使品牌商家在傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)更快實(shí)現(xiàn)線上線下融合以及一體化的過程。傳統(tǒng)百貨公司成為線下對接線上的服務(wù)商，在這樣的思路上重新調(diào)整電商的戰(zhàn)略來迎接變化。

這兩個(gè)方式似乎都讓擁有百億元銷售規(guī)模的傳統(tǒng)百貨業(yè)難以接受，畢竟在它們看來，擁有一個(gè)新的電商平臺(tái)才是真正意義上從戰(zhàn)略的高度在做電商。殊不知互聯(lián)網(wǎng)及電商行業(yè)的特點(diǎn)就是從“單點(diǎn)突破”開始，戰(zhàn)略可以制定得比較高遠(yuǎn)，但戰(zhàn)略拆解則必須細(xì)化和符合市場和團(tuán)隊(duì)、公司資源現(xiàn)狀，客觀務(wù)實(shí)地進(jìn)行。

再來說購物中心對于傳統(tǒng)百貨和電商業(yè)務(wù)發(fā)展的影響。購物中心作為未來線下主流業(yè)態(tài)已經(jīng)無須過多分析和討論，只是購物中心未來會(huì)為誰服務(wù)？這個(gè)問題要多加思考，畢竟對于阿里集團(tuán)來說，旗下的聚劃算、收購的美團(tuán)、口碑網(wǎng)都是以生活服務(wù)為基礎(chǔ)，在生活服務(wù)業(yè)積累的商家已經(jīng)是幾十上百萬家，區(qū)域化的運(yùn)作也有三五年時(shí)間，這些資源并不比傳統(tǒng)百貨業(yè)差。所以不要把購物中心當(dāng)成是應(yīng)對電商沖擊的唯一武器，這只會(huì)進(jìn)一步在戰(zhàn)略上輕視電商所具備的強(qiáng)整合能力。購物中心在沒有電商戰(zhàn)略輔助發(fā)展的前提下，成為純電商的線下服務(wù)性業(yè)態(tài)仍然會(huì)成為預(yù)料之中的事情。

作為強(qiáng)勢的傳統(tǒng)百貨，如何認(rèn)清格局和形勢，制定從戰(zhàn)略到戰(zhàn)略細(xì)分層面的電商發(fā)展策略變?yōu)楦鼮殛P(guān)鍵，這樣可以有效降低時(shí)間成本和對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和積累的百貨零售品牌造成沖擊和消除不利的影響，使得弱勢的傳統(tǒng)電商有更多生存和發(fā)展的空間，在這個(gè)過程中隨著市場的變化再來調(diào)整適合線上線下有效結(jié)合的方式才是治本治標(biāo)之策！