百年嘉吉提速

陳曉平

江南的4月，在上海創(chuàng)新中心Cargill ONE，嘉吉集團全球董事長兼CEO麥偉德（David W. MacLennan）興致勃勃地品嘗了廚師制作的各種點心，每一樣點心旁有一個小紙片，其中詳細(xì)列出了“植入”的嘉吉產(chǎn)品，包括牛肉、雞肉、甜味劑、可可等。這處創(chuàng)新中心擁有近50名研究人員，甚至專門聘請了五星級酒店的大廚，中心位置刻意設(shè)計成一個開放的西餐吧臺，其核心任務(wù)是，為中國客戶創(chuàng)造創(chuàng)新食品和口味，在研發(fā)食品解決方案過程中同時實現(xiàn)“嘉吉inside”。

Cargill ONE 是麥偉德上任以來力推的一大舉措，“創(chuàng)新和創(chuàng)造力，是發(fā)展和成功的秘訣。你不應(yīng)該總是走著老路，不能繼續(xù)一直用之前的技巧來做事，你必須想出新的產(chǎn)品，以及人們想要購買的新東西?！彼忉屨f。如果聯(lián)想到嘉吉是一家成立于1865年的公司，擁有達(dá)到1470億美元的營收體量和15萬員工，不難想象，這位CEO需要克服的運作慣性有多大，而他正在試圖為這家超過150歲的公司注入新活力。

作為全球最大的糧食貿(mào)易商，嘉吉涉及農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工、分銷和貿(mào)易的各個環(huán)節(jié)，產(chǎn)品遍布人們的日常生活，從肯德基的雞肉到伊利乳制飲料的增稠劑，不一而足。同時，嘉吉又是全美最大的非上市公司，現(xiàn)主要由麥克米倫家族所有。麥偉德1991年加入嘉吉，除了中間離開兩年，一直在公司任職，直到2015年成為公司的掌舵者，其家族與嘉吉也素有淵源，他的父親曾在嘉吉工作長達(dá)42年，擔(dān)任過主管人力資源的高級副總裁。

雖然不用承受來自華爾街錙銖必較的業(yè)績壓力，但是，麥偉德的工作并不輕松，專訪中，討論最多的是變化和速度，其推行的一些政策是他父親那個時代所不可想象的。他曾經(jīng)公開回憶說，剛加入公司時，有人告誡他要低調(diào)，“在嘉吉最糟糕的事情莫過于接受媒體采訪”，現(xiàn)在，他不只接受專訪，而且就公共政策發(fā)表公開意見，前不久就呼吁開放包容的貿(mào)易政策。

麥偉德將風(fēng)險管理能力視作嘉吉的核心競爭力之一，而風(fēng)險和不確定性有時是不期而遇的，他將應(yīng)對計劃之外的事情視作領(lǐng)導(dǎo)者必備的一種能力。

在短暫的訪華行程中，麥偉德在復(fù)旦大學(xué)分享了一個故事：嘉吉有一個葵花籽油壓榨工廠，位于烏克蘭東部與俄羅斯交界的頓涅茨克 ，2015年前的7月份，他們曾接到一個電話，有些說俄語的人來過工廠，要求在一天內(nèi)支付一筆費用，作為工廠的保護費。麥偉德和管理層果斷決定在周末之前，讓所有員工撤離工廠。事實的真相是，俄羅斯和烏克蘭在克里米亞之間發(fā)生了一起沖突，這些俄羅斯人想把那當(dāng)成一個軍事?lián)c，爬上工廠的儲料倉監(jiān)視烏克蘭軍隊，以便知道他們的位置。

《福布斯》雜志曾追蹤研究過嘉吉，聲稱過去30年公司凈利率從未超過4%。麥偉德解釋說，糧食谷物價格的周期性變化，導(dǎo)致利潤率并不是一個太有價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)。但他也承認(rèn)，過去一段時間公司的財務(wù)確實表現(xiàn)不盡如人意。上任未久，他改革了沿襲10來年的業(yè)務(wù)決策體系，將更多權(quán)力集中到一位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人手中，以提高響應(yīng)速度，這種改革在公司內(nèi)部促成了他期待的效果。

麥偉德說，嘉吉過往的商業(yè)模式有很多可取之處。但是，每一種商業(yè)模式注定會過時，“如何繼續(xù)創(chuàng)新、怎么能繼續(xù)改變并在變化中堅守？”是一個永恒的課題。即便嘉吉這樣的百年公司，固然有著培育業(yè)務(wù)的耐心，卻也不敢有須臾的放松。

推崇速度

21CBR：你父親曾經(jīng)在嘉吉工作42年，現(xiàn)在的公司與你父親在任時，最大變化是什么？駕馭這樣一家歷史悠久、業(yè)務(wù)多元的公司，最大的挑戰(zhàn)是什么？

麥偉德：嘉吉確實是一家非常與眾不同的公司，我父親在20世紀(jì)90年代時已退休。我認(rèn)為最大差異是公司更加國際化，如今嘉吉在亞洲的投資約占60%，在上世紀(jì)90年代中期可能只有2%；領(lǐng)導(dǎo)層團隊也是如此，以前領(lǐng)導(dǎo)層團隊大多出自北美，現(xiàn)在的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊更加多元化。

挑戰(zhàn)也同時存在。要引領(lǐng)來自不同文化、不同背景的15萬名員工朝著同一個方向發(fā)展，應(yīng)讓公司更多適應(yīng)世界變化的速度。作為一家非上市的農(nóng)業(yè)和食品公司，我們非常有韌性，但我也希望擁有一種著眼于未來長遠(yuǎn)發(fā)展、靈活應(yīng)對同時又注重效率的企業(yè)文化。我最喜歡的一句格言是，“改變的步伐永遠(yuǎn)不會比現(xiàn)在慢”（The pace of change will never be slower than it is today），我們需要適應(yīng)事情變化的速度。

21CBR：在提高效率和靈活度方面，你具體的改革計劃是什么？

麥偉德：大約15-16個月前，我們更改了公司組織架構(gòu)，以便更明晰責(zé)任和更具效率。以前嘉吉一個業(yè)務(wù)部門，可能有3-4個人甚至7-8人在領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在只有1名領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)部門，這縮小了高級管理層并擴大了基層員工數(shù)量。

過去我們談?wù)搮f(xié)作和團隊合作，也想得到別人的意見、建議和決策支持，但很多時候沒有時間，必須提高效率，有時必須一個人快速獲取信息，決策的速度很關(guān)鍵。我個人認(rèn)為，若能擁有優(yōu)秀的決策者，他們自己就可以使業(yè)務(wù)快速增長，我無需參與到所有的決策過程中。精簡后，嘉吉有5位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、 4位職能領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)層團隊有9名成員，我相信他們能做出明智決策并迅速付諸行動。

21CBR：過去4-5人的團隊設(shè)置，其合理性是怎樣的？現(xiàn)在的變化，是不是源于行業(yè)中競爭的加??？

麥偉德：我們原來的理念是，如果擁有多個不同背景和經(jīng)驗的員工，將他們集中到一起開展優(yōu)秀的業(yè)務(wù)，或者給予一定自主權(quán)，比如兩名領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)南美和亞洲的食品業(yè)務(wù)，他們各司其職，意味著可以成為更小型化、更靈活的企業(yè)。但是，他們之間無任何關(guān)聯(lián)，或者，當(dāng)關(guān)聯(lián)在一起時，過多人去嘗試做出同一個決策時，無法高效率地實現(xiàn)。

誠然，以前的結(jié)構(gòu)在2000年首次落實時曾取得成效，鑒于當(dāng)今世界飛速發(fā)展，我們無力再承擔(dān)這樣的組織架構(gòu)。公司財務(wù)業(yè)績并不如預(yù)想中的一樣，有些事情必須改變，“荒唐”的定義就是一次又一次做同一件事，卻期望得到不同的結(jié)果。對于在職的人而言，領(lǐng)導(dǎo)層精簡已發(fā)生很好的變化，其他人將離開公司或就職于其他職務(wù)，這樣也可以減少公司領(lǐng)導(dǎo)團隊的人數(shù)。我認(rèn)為這是一件好事，經(jīng)營企業(yè)的人都不喜歡決策流程太復(fù)雜，明晰的權(quán)責(zé)可以使得業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)更快、更有效。

21CBR：變革將決策權(quán)更多集中在一個人身上，你怎么選擇領(lǐng)導(dǎo)者，怎么考核和激勵他？

麥偉德：每年我都會坐下來與直接下屬，就是直接向我匯報的人員交談。目前，共有12人向我匯報，討論的時候每個人都要回答：“今年要達(dá)到的目標(biāo)是什么？”“打算如何創(chuàng)造更多利潤，達(dá)成盈利增長？”“安全非常重要，安全記錄如何？”“是否會引進(jìn)持有不同觀點的人，是否有較好的性別多樣性、種族多樣性？”——因為領(lǐng)導(dǎo)團隊執(zhí)行多元化越好，在會議桌上獲得的觀點越多。

嘉吉2017財年還有37天就結(jié)束了，我會和他們每個人進(jìn)行討論，回顧他們的任務(wù)清單，詢問他們曾承諾要做的事情。我會問他們一些問題，例如，“你做得非常好或者做得很差，你學(xué)到了什么，想要實現(xiàn)什么”“你明年想要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么”“ 你的提升計劃是什么”，這些問題可以幫助我們進(jìn)行評估。

嘉吉領(lǐng)導(dǎo)層團隊共有9個人，他們以前都經(jīng)營過企業(yè)，經(jīng)驗深厚，他們是嘉吉文化和價值觀的最有力代表，我相信他們，但必須保持對方有壓力，才能繼續(xù)發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)層不是一個有保證、有期限的職位，如果我在嘉吉的表現(xiàn)不好，董事會也會任命其他人替代我。

某種程度，這種變化對嘉吉是新概念，因為過去這家公司非常傳統(tǒng)，員工擁有很好的職業(yè)安全感，現(xiàn)在依然如此，但也確實需要繼續(xù)提升員工的崗位職責(zé)。2015年12月建立的新領(lǐng)導(dǎo)團隊，到目前為止工作剛好18個月。過去一年我們財務(wù)業(yè)績非常好，這是一個好兆頭。

21CBR：你父親曾經(jīng)主管人力資源，有沒有和他討論過你的改革計劃？在你的計劃下，像他一樣長達(dá)42年的老員工是否將減少？

麥偉德：我父親已在20年前離開嘉吉，而且他已不在世，也無法理解人力資源在今天的職能。大約20年前，那時手機和電子郵件剛開始普及，技術(shù)不是他工作中的一部分，我覺得他會很震驚于當(dāng)今的變化，一旦我離開20年，我可能也會震驚。到了退休的那一天我可能會失落，因為公司未來10到20年的發(fā)展會非常有意思，而彼時我已不屬于這里。

我曾為3家公司工作過，我的前任整個職業(yè)生涯在嘉吉，我們9人的領(lǐng)導(dǎo)團隊，至少有3個已為嘉吉奉獻(xiàn)了整個職業(yè)生涯，預(yù)計9人中將有7人會做到這一點，這是一件美好的事情，然而正變得越來越難。我們碰到千禧一代，他們一直在更換工作，形勢不容樂觀，我認(rèn)為更少的人會在這工作42年，但確實希望有更多人以嘉吉作為開始，其整個職業(yè)生涯都為嘉吉工作?；蛟S，20年后會有人指著墻上我的畫像問：“那個家伙是誰？”我想終有一天我會出現(xiàn)在墻上的肖像簡介中，我要充分利用我現(xiàn)在和未來在嘉吉的時間。

駕馭風(fēng)險

21CBR：《福布斯》雜志曾追蹤研究過嘉吉，聲稱過去30年公司凈利率從未超過4%，作為一家糧食貿(mào)易的領(lǐng)導(dǎo)性公司，為什么利潤率如此低？

麥偉德：你說的研究我沒有見過，不知道是否屬實，有可能它說的是對的，我更愿意向前看而非緊盯過去。首先，我們行業(yè)利潤率本來就低，不像科技或是知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)；其次，嘉吉年收入受到大宗商品價格的顯著影響，假如人們看到我們的收入波動20個百分點，實際上可能谷物價格變化了100個百分點。鑒于行業(yè)及商品價格的高周期性變化，利潤率并不是一個太有價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)。至于運營效率，過去五年確實表現(xiàn)不盡如人意，但情況已在發(fā)生變化。

21CBR：大宗商品市場受到氣候、政策、技術(shù)以及經(jīng)濟周期等因素的影響，從事低凈利率的貿(mào)易，嘉吉如何管理風(fēng)險，鎖定收益的？

麥偉德： 嘉吉公司在外界看起來像是做投資的，比如從事期貨、關(guān)注市場行情，其實不完全如此，我們的核心業(yè)務(wù)是將農(nóng)民和消費者連接起來，從農(nóng)民手里收購糧食（有時候加工有時候不加工），運送給客戶，保證給消費者安全、穩(wěn)定的供給，確保整個供應(yīng)鏈減少風(fēng)險。在整個供應(yīng)鏈當(dāng)中，我們采取各種方式了解信息，管理風(fēng)險，我們確實會了解市場的漲跌，并試圖從中獲利，但是這部分業(yè)務(wù)占比很小。

風(fēng)險管理是嘉吉的核心競爭力之一，我們了解風(fēng)險但并不懼怕風(fēng)險，同時為客戶提供風(fēng)險管理服務(wù)，無論是通過對沖或給予建議及見解，因為我們是一家全球性公司，可以知道在中國發(fā)生的一些事情會對巴西或者比利時的客戶產(chǎn)生怎樣的影響。

例如，在巴西可能會碰到雨水太多導(dǎo)致糧食減產(chǎn)，我們可以預(yù)見未來糧食價格上漲，告訴客戶用大豆或大豆產(chǎn)品代替糧食；通過對沖或者立刻采購的方式，以避免漲價帶來的影響。2011年時，我們提前預(yù)期到俄羅斯的天氣會變得非常干燥炎熱，預(yù)測小麥價格上漲，俄羅斯政府將禁止出口，這意味著價格會上漲。記得當(dāng)時對供應(yīng)的影響差不多是4%，對價格的影響可能達(dá)到70%。基于我們對未來的預(yù)判，告訴客戶即將發(fā)生的事情，讓他們當(dāng)即作出保護自身利益的決策。

21CBR：你們?nèi)绾嗡鸭畔⒆鞒龃祟悰Q策？未來是否可能由大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)措施輔助決策？

麥偉德：我們每周會召開風(fēng)險會議，探討公司的整體風(fēng)險狀況，和來自世界各地的同事分享看法，并對價格是上漲還是下跌發(fā)表各自意見。是的，我們也會進(jìn)行技術(shù)投資，我們已經(jīng)投資了一家衛(wèi)星影像分析公司，利用衛(wèi)星技術(shù)，通過測量天氣模式、雨水模式、土壤濕度等預(yù)測世界各地的熱點問題，天氣報告有助于幫助我們預(yù)測變化，搶占先機。

我讀過一篇文章，提到一些股票交易公司正在嘗試用人工智能代替分析師，未來會出現(xiàn)越來越多的人工智能設(shè)備分擔(dān)一些人類的工作，嘉吉也不例外，但是有很多人工智能無法取代的事，我們無法避免與人的接觸、人的參與，因為許多工作不僅僅關(guān)乎數(shù)據(jù)，也關(guān)乎定性與定量的分析，嘉吉的業(yè)務(wù)不僅需要每周更新，而是建立在日日更新的基礎(chǔ)上。

21CBR：在財務(wù)業(yè)績上，你有沒有具體的提升計劃？嘉吉未來高成長、更高邊際利率的業(yè)務(wù)是什么？

麥偉德：我們現(xiàn)在所在的中國區(qū)的研發(fā)中心叫Cargill ONE，為什么是ONE 呢？因為我們把很多業(yè)務(wù)的研發(fā)放在了同一個屋檐下、同一個設(shè)施中，比如嘉吉的雞排-太陽谷（Sun Valley）品牌，這是在網(wǎng)上有銷售的，屬于增值肉類業(yè)務(wù)，讓我們能更快反應(yīng)，更貼近消費者；食用油方面，嘉吉有很多增值的油，從烘培煎炸到炒菜用油等，這些都是具有更多附加值的產(chǎn)品。

在財務(wù)提升方面，提高運營效率只是一個層面，更重要的是，我們需要進(jìn)入到更有附加值的產(chǎn)品行列當(dāng)中去。嘉吉在魚飼料領(lǐng)域作了很大投資，收購全球最大的三文魚飼料的企業(yè)之一挪威EWOS，在飼料的微量成分做了很多的研發(fā)，讓飼料更營養(yǎng)、更能適合養(yǎng)殖的需要。

21CBR：哪些領(lǐng)域?qū)⑹悄阒攸c推進(jìn)發(fā)展的新業(yè)務(wù)？

麥偉德：很難從你最喜歡的東西之中選擇一個，就像你會愛你所有的孩子，如果只選擇其中一個，其他會感到不舒服。不過，我認(rèn)為在食物消費方面，各種趨勢十分明朗：人們想知道由誰生產(chǎn)了食物？食物中都有什么？生產(chǎn)者是什么類型的公司？……未來，食物不僅要更好吃，要保持透明度，任何一種原料都需要更健康，這里的健康指的是低卡路里、低脂肪以及使用非轉(zhuǎn)基因的甜味劑等。

以肉類舉例，未來人們會攝入更多動物蛋白，攝入種類會更加多樣化，包括魚肉、牛肉以及豬肉等，只要是新穎、健康以及與眾不同的食物，未來都有可能迎來很好的市場，帶來更多利潤。只要某種產(chǎn)品可能有更好盈利，我們都會去嘗試。

保持耐心

21CBR：在飲食結(jié)構(gòu)正發(fā)生重大變化的中國，嘉吉的商業(yè)機會是什么？

麥偉德：中國市場演變的速度非常之快，人們現(xiàn)在都想要味道好、健康的產(chǎn)品，有些人就想要最基本的蛋白，雞肉業(yè)務(wù)就是一個很好例子。過去很少有人會經(jīng)常吃雞肉，在中國紅肉一向比白肉更受歡迎。如今，雞肉特別是雞胸肉在希望以運動保持健康的年輕女性群體中備受推崇。我們對雞肉進(jìn)行進(jìn)一步加工，包括調(diào)味、裹面包渣，讓產(chǎn)品變得更便捷，還開通了網(wǎng)購渠道。

雖然嘉吉在華的家禽業(yè)務(wù)依然處于困境，但是情況每年都有好轉(zhuǎn)。我們?nèi)栽趫猿滞度?，嘉吉已建立?guī)模很大的養(yǎng)雞場和屠宰場，以確保專屬的供應(yīng)，人們可能還不愿意為專屬供應(yīng)源買單，但我們在雞肉深加工領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展很好。此外，我們在飼料和家畜領(lǐng)域提供很多的原料。一些中國客戶已經(jīng)頗具規(guī)模，業(yè)務(wù)向海外拓展， 因此也越來越受到全球性的影響，我們幫助他們管理價格風(fēng)險，也努力服務(wù)、支持著他們的增長。

21CBR：嘉吉是美國最大的非上市公司，嘉吉是如何構(gòu)建一個忠誠、能干的職業(yè)經(jīng)理人團隊的，公司所有者遵循的哪些原則可值得借鑒？

麥偉德：我們在招聘的時候，如果招的是一個業(yè)務(wù)職位，我們就會看他是否有賺錢的能力；如果是職能性職位，要看是否有領(lǐng)導(dǎo)能力，是否能符合嘉吉的價值標(biāo)準(zhǔn)，成為一個有道德的領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)為這是公司一直發(fā)展強盛的原因之一。嘉吉152年來始終致力于對道德的承諾，永遠(yuǎn)遵紀(jì)守法，我們并不完美，但一旦出現(xiàn)問題我們會及時處理，絕不姑息。

公司所有者非常有耐心，麥克米倫和嘉吉兩大家族的人不會在公司遇見困難時選擇逃跑，他們覺得這個家族企業(yè)持續(xù)7代人，非常值得驕傲。一般美國家族企業(yè)平均能維持兩代人的時間，他們真的有耐心。

就我個人而言，能管理一家非上市公司非常好，但上市公司對業(yè)績、增長、結(jié)果的追求同樣可以借鑒的，固然不能偏執(zhí)到追求每個季度的盈利，但我們要推自己一把，更快速地達(dá)成目標(biāo)。長遠(yuǎn)看，耐心很重要，但我們也需要學(xué)習(xí)上市公司的緊迫感和速度。