建設(shè)企業(yè)文化 提升內(nèi)控效能 助推企業(yè)騰飛

摘 要：企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境要素之一。企業(yè)應(yīng)努力培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強化風險意識。企業(yè)高管層應(yīng)當在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用。要加強對員工的培訓(xùn)和教育，使員工人人都能“遵守員工行為守則，認真履行崗位職責”。要重視由缺乏積極向上的企業(yè)文化等帶來的風險。只有努力建設(shè)企業(yè)文化，著實提升內(nèi)控效能，才能助推企業(yè)騰飛。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；價值觀；內(nèi)部控制環(huán)境

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）07-0039-02

企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境要素之一，是企業(yè)實施內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。提升企業(yè)文化，營造良好的內(nèi)部控制文化環(huán)境，是企業(yè)建立和加強內(nèi)部控制，助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。企業(yè)文化是在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的。只有在“生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成”的價值觀、理念和規(guī)范才會有強大的生命力，才能為大家所重視、尊重和遵守，才能發(fā)揮其重要的文化影響力，成為企業(yè)內(nèi)部控制的良好環(huán)境基礎(chǔ)。在這一基礎(chǔ)上形成并建立的內(nèi)部控制制度，也才能對實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制目標起到保駕護航作用。

一、積極向上的價值觀和社會責任感

培育企業(yè)價值觀必然要面對以下幾個根本性的問題：為什么要投資興辦這個企業(yè)？這個企業(yè)為什么要在社會上生存和發(fā)展？企業(yè)在追求自身價值最大化的同時，如何兼顧國家利益和其他利益相關(guān)者利益的最大化？企業(yè)在追求自身短期利益的同時，如何根據(jù)可持續(xù)發(fā)展要求，追求企業(yè)和社會的長遠利益？

改革開放以來，由于投資主體的多元化，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，也由于自然人投資的被鼓勵以及境外投資者的被引進并迅速發(fā)展，以前那種高度統(tǒng)一的價值觀必然發(fā)生分化。部分投資者和經(jīng)營者在關(guān)注企業(yè)價值最大化的同時，可能較少關(guān)注社會價值的最大化，甚至以損害社會為代價來達到自身價值的最大化，這在自然人投資者身上表現(xiàn)得更為突出。即使是政府投資，也會發(fā)生只顧地方局部利益不顧整體利益，只顧短期利益而不顧長期利益的問題。投資興業(yè)賺錢本是無可非議之事，但如將賺錢作為企業(yè)唯一的價值取向或理念，就會使損害國家利益、損害社會利益、損害員工利益的問題越來越多，由此出現(xiàn)的矛盾也會越來越頻繁。

積極向上的價值觀和道德觀是企業(yè)成功的必要保證。因此，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中應(yīng)堅持不懈地堅守這樣的價值觀，而且應(yīng)該明白無誤地使每一位員工明確：哪些是企業(yè)提倡的，要求大家去遵循和落實的，哪些則是企業(yè)反對的，要求大家堅決摒棄的。這樣的積極向上的價值觀和理念形成了企業(yè)的文化核心。企業(yè)正是依靠這樣的文化核心，將投資者、經(jīng)營者和全體員工凝聚在一起，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃而奮斗。因而，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱基本規(guī)范）將“企業(yè)應(yīng)當加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀”放在首位，要求企業(yè)必須堅持實踐之。

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號——企業(yè)文化》解讀（以下簡稱解讀）指出，“企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)所具有的不可交易和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素，是企業(yè)競爭中最具有長遠和決定性影響的內(nèi)在因素”。解讀以中國中醫(yī)藥行業(yè)的著名老字號——北京同仁堂為例，指出，北京同仁堂始終恪守和培育“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、“修合無人心，存心有天知”的文化傳承，造就其歷經(jīng)三百多年而不衰的奇跡。

積極向上的價值觀必然要求企業(yè)有高度的社會責任感。企業(yè)生存在社會之中，企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動無一不與周圍發(fā)生聯(lián)系。首先，在與國家關(guān)系上，企業(yè)應(yīng)成為模范遵紀守法的一員，積極履行規(guī)定的義務(wù)，及時足額上繳各項稅費，并配合有關(guān)政府部門做好質(zhì)量、安全等工作；在與周圍社會成員的關(guān)系上，企業(yè)應(yīng)認真做好環(huán)境保護工作，和街道、社區(qū)和諧相處，造福一方，成為受歡迎的一員；在與同行的競爭中，要與同行開展陽光競爭，并在競爭中保持合作態(tài)勢；在與客戶的關(guān)系上，要誠實守信、恪守信譽，讓客戶放心地成為自己的長期合作伙伴。

二、董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高管人員的主導(dǎo)作用

基本規(guī)范要求“董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員應(yīng)當在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用”。要求“以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境”。建設(shè)企業(yè)文化是事關(guān)企業(yè)全局的大事，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須予以高度重視，切實履行第一責任人的職責，不斷通過調(diào)研、思考、總結(jié)，提出并確定本企業(yè)文化建設(shè)的目標和內(nèi)容，提出正確的經(jīng)營管理理念，認真規(guī)劃，狠抓落實，才能取得實效。

董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員是企業(yè)的核心管理層，他們處在企業(yè)的權(quán)力中心，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展制訂起到?jīng)Q定作用，因而他們在企業(yè)價值觀的形成和實踐中也必然處于主導(dǎo)地位。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層具有積極向上的價值觀和社會責任感，整個企業(yè)必然會處于目標明確、上下齊心、奮力向前的氛圍之中，企業(yè)也就會制訂適合本企業(yè)的有效的內(nèi)部控制制度，領(lǐng)導(dǎo)層帶頭、全體員工參與，使企業(yè)運轉(zhuǎn)在嚴密的內(nèi)部控制制度之下，企業(yè)的風險也就會得到有效的防范，企業(yè)也就能夠基業(yè)常青，始終保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。反之，企業(yè)就會問題不斷，風險頻出，甚至會從此一蹶不振，直到走向倒閉。近年來，因生產(chǎn)銷售有毒產(chǎn)品最終招致倒閉的企業(yè)不在少數(shù)。這些企業(yè)有一個共同點，這就是：那里的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的價值觀，往往就是不顧一切地為自己掙錢。

積極向上的價值觀和經(jīng)營理念，還必須為整體團隊所認同并遵守。在企業(yè)與員工的關(guān)系上，要重視員工的作用，采取有效措施，使員工人人都能按基本規(guī)范要求的那樣：“遵守員工行為守則，認真履行崗位職責?！币虼?，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 5 號——企業(yè)文化》（發(fā)下簡稱應(yīng)用指引）將“重點關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感”放在企業(yè)文化評估的第一位，要求給予充分的重視。

三、加強企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當關(guān)注的風險

應(yīng)用指引將“缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力”、“缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展”、“缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽”、“忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗”這幾條，列作加強企業(yè)文化建設(shè)至少應(yīng)當關(guān)注的主要風險。前幾條風險的內(nèi)容已如上述，現(xiàn)單就“企業(yè)應(yīng)當重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對待被并購方的員工，促進并購雙方的文化融合”這一要求進行探討。

近年來，中國眾多企業(yè)通過在國外新設(shè)企業(yè)或者收購兼并走上向外發(fā)展的道路。但是，由于種種原因，并購失敗的也不在少數(shù)，其中一個很重要的原因就是因為沒有處理好文化差異而導(dǎo)致。由于中國企業(yè)和西方國家的企業(yè)在觀念上、文化上存在較大的差異，因此并購中難免會發(fā)生文化和理念的碰撞。因此，必須特別關(guān)注跨國文化的管理，耐心并說服被兼并一方在并購后一起和諧地工作，否則極有可能使花費資本買下來的只是一個苦果。因此，在和對方企業(yè)接觸時一定要十分尊重別人，要十分尊重當?shù)氐男叛?，要遵守國際的慣例和規(guī)則。有人說得好，“文化磨合決定收購的成敗！”因此，解讀指出，“應(yīng)當采取多種有效措施，促進文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進企業(yè)文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。”

四、提升內(nèi)部控制效能，助推企業(yè)持續(xù)發(fā)展

企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制的有效性提供有力保證，因而它是企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制的重要環(huán)境基礎(chǔ)。在企業(yè)管理中，內(nèi)部控制往往通過一系列規(guī)章制度的落實去實現(xiàn)自己的控制目標。如果沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，內(nèi)部控制制度極有可能成為一種為應(yīng)付上級檢查或中介機構(gòu)審計的擺設(shè)。缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化這一靈魂的內(nèi)部控制，就難以統(tǒng)一董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工的思想和意志，就不能激發(fā)他們嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的激情，就不能培育對企業(yè)的認同感，就不能形成卓越的執(zhí)行力。為此，應(yīng)用指引指出：“為了真正發(fā)揮內(nèi)部控制在強化企業(yè)管理、提升企業(yè)經(jīng)營管理效率和效果、促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用，應(yīng)當重視和加強企業(yè)文化建設(shè)，致力打造優(yōu)秀的企業(yè)文化?！?/p>

為了真正發(fā)揮內(nèi)部控制在強化企業(yè)管理、提升企業(yè)經(jīng)營管理效率和效果、促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)十分重視企業(yè)文化建設(shè)，致力于打造優(yōu)秀的企業(yè)文化。讓內(nèi)部控制制度在具有優(yōu)秀文化底蘊的環(huán)境中建成、成長、發(fā)展，讓內(nèi)部控制制度成為使企業(yè)這艘航船永遠保持正確航向的羅盤，在市場經(jīng)濟的驚濤駭浪中安全行駛。

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[責任編輯 吳高君]