國有企業(yè)集團加強資金統(tǒng)一管理研究

摘 要：資金集中管理體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，可以保證在集團內(nèi)迅速而有效地運作和調(diào)節(jié)資金，并使這些資金的運用最優(yōu)化，使企業(yè)集團能夠準(zhǔn)確、及時地掌握資金的分布、存量、流量和流向，從而有效地支撐企業(yè)集團的財務(wù)分析和戰(zhàn)略決策。作為企業(yè)管理中心的財務(wù)管理首先必須抓住資金管理這個核心，以此來搞好整個財務(wù)管理。主要進行國有企業(yè)集團加強資金統(tǒng)一管理研究。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團；資金統(tǒng)一管理；財務(wù)公司；監(jiān)督

中圖分類號：F275.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）07-0034-02

一、國有企業(yè)集團加強資金統(tǒng)一管理的意義

資金集中管理，是國際上普遍采用的一種大型企業(yè)集團的資金管理模式，就是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，充分發(fā)揮企業(yè)集團整體的資金優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低資金成本，保障企業(yè)集團日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。加強資金集中管理也已成為多數(shù)企業(yè)集團的共識，企業(yè)集團內(nèi)部資金管理中存在的問題也愈加突出，財務(wù)風(fēng)險日益顯露。說明企業(yè)集團缺乏一套嚴(yán)謹、高效的資金集中管理機制。企業(yè)集團加強資金統(tǒng)一管理的意義不僅在于大幅度提高資金的使用效率，降低成本，而且，可以通過財務(wù)手段，使集團內(nèi)部的生產(chǎn)、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規(guī)范、控制。集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹、高效的財務(wù)管理機制。

1.資金集中管理可以增強企業(yè)集團總部對于整個集團的資金管控能力，避免資金分散，沉淀。企業(yè)集團通過實施資金集中管理，使各成員單位的資金通過集團調(diào)控，統(tǒng)一到集團總部，再根據(jù)各子公司的需要進行內(nèi)部分配，實現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象，降低財務(wù)成本。

2.有利于提高企業(yè)集團在銀行的信用狀況，更容易獲得融資支持。集團資金管理部門統(tǒng)一對外申請融資，集團在資金方面，有規(guī)模優(yōu)勢，還本付息保障程度高，可以申請到子公司無法申請到的諸多銀行優(yōu)惠支持及貸款。例如，申請綜合授信額度、長短期借款、開具銀行承兌匯票、信用證等等。

3.避免投資分散、隨意性大的風(fēng)險。通過資金集中管理后，集團所屬子公司在使用資金時，需通過預(yù)算申請，支付調(diào)撥資金審批，通過集團公司相關(guān)部門評估與審批后，予以劃撥子公司所需資金，可以避免子公司隨意投資，增加投資風(fēng)險。

4.保障資金安全。通過企業(yè)集團資金集中管理，企業(yè)將大額資金集中到集團總部后，避免大額資金被隨意挪用，且企業(yè)集團可通過銀行提供的資金集中管理系統(tǒng)，實時看到子公司的資金狀況。

二、當(dāng)前國有企業(yè)集團資金統(tǒng)一管理中存在的問題

1.缺乏有效的資金集中管理模式，信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)。企業(yè)管理中的集權(quán)和分權(quán)是對立統(tǒng)一的，從國外跨國公司的實踐來看，事權(quán)可以分散，但財權(quán)必須集中。由于歷史原因，中國的企業(yè)集團普遍是先有子公司后有母公司，存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、人為控制等問題，且各子公司的發(fā)展?fàn)顩r參差不齊。大多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理不集中，致使企業(yè)決策者難以及時、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。

2.分公司與總公司的目標(biāo)背道而馳。資金集中管理的目的是提高資金的使用效率，然而，假若集團總公司對分公司缺乏必要的支持和引導(dǎo)，對分公司的業(yè)務(wù)拓展和發(fā)展沒有大的影響力或幫助，那么分公司就會缺乏對集團中心的認同感，集團公司也會缺乏管理權(quán)威。這樣，即使集團公司大力推行集中管理，分公司行為也極有可能會與此背道而馳。目前中國一些企業(yè)集團中總公司與分公司之間并沒有實質(zhì)上的資產(chǎn)紐帶或資金紐帶關(guān)系，而是靠行政的力量來維系集團的運行，因此總公司對子公司管理的強化在子公司看來很有可能是對自己的利益的剝奪和侵犯。這樣就容易出現(xiàn)分公司與總公司之間的目標(biāo)出現(xiàn)分歧，以至于資金集中管理難以進行下去。

3.資金使用效率低下。企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)資金管理中最突出的問題。子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，資金管理失控嚴(yán)重。投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

4費用支出增大。經(jīng)營實體不斷增加，人員也相應(yīng)增加，特別是非業(yè)務(wù)人員增加過度，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)并沒有得以廣泛開展，企業(yè)費用支出不斷上升。另外，一些承包經(jīng)營者素質(zhì)較差，不是把精力放在提高管理水平、精打細算、全方位拓展業(yè)務(wù)上，而是把車房、手機通訊、辦公裝修等個人享受放在首位，沒有盡到法人代表的義務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)“蛋糕”越來越小。應(yīng)當(dāng)認識到，企業(yè)有些費用是屬于投入產(chǎn)出型的，而購車、購房等費用是屬于消費型的，無產(chǎn)出可言，這種高檔的消費耗用了大量寶貴的資金，不能投入到有效產(chǎn)出的項目中去，從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展和效益的提高。

三、國有企業(yè)集團加強資金統(tǒng)一管理對策

1.設(shè)立財務(wù)公司。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。作為集團公司的子公司，其主要功能為在企業(yè)集團實現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并統(tǒng)一進行各種融資和投資活動，使企業(yè)集團資金運用效率最大化。

2.統(tǒng)一全公司的會計核算制度，規(guī)范公司的業(yè)務(wù)流程、建立以會計核算為基礎(chǔ)的會計體系。把公司的會計核算作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)，是因為它是公司財務(wù)信息的唯一源泉，它不僅是一個理論問題，更是實踐過程，而且也是財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)。實行統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的會計核算流程，這是所有一級法人和會計核算主體的一個共性問題。經(jīng)濟核算單位的基本特征就是經(jīng)濟行為價值鏈的重復(fù)運動，特別是一些特大型工業(yè)企業(yè)，由于其生產(chǎn)過程長、內(nèi)容復(fù)雜，會計核算在計算機未全面集成之前，往往需要多級核算才能完成。而連接這一運動的主線就是以會計核算為前提的?，F(xiàn)代企業(yè)制度是建立在信息化發(fā)展的基礎(chǔ)上，其會計信息的集中已不成為問題，重要的是對集中數(shù)據(jù)過程的規(guī)范和控制、提取方法的設(shè)計上。盡管中國會計改革二十年取得了一定成績，其制度的歐美化，為國企上市公司提供方便條件，但就其核算的過程來說，是整個企業(yè)經(jīng)濟信息反映的基礎(chǔ)。所以無統(tǒng)一的規(guī)范基礎(chǔ)，無適時的會計信息收集和反映系統(tǒng)，無嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度，就不能保證其會計信息的真實可靠，其年度報告在資本市場上的風(fēng)險是足以致命的。上市公司會計信息最大的特點是公開、透明，其會計政策也是公開的。不僅如此，對這些會計政策，會計信息反映者必須通過國際公認的會計師事務(wù)所審計。

3.加強資金預(yù)算管理，有效防范財務(wù)資金風(fēng)險。財務(wù)預(yù)算是一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效保證，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。企業(yè)通過提高預(yù)算管理水平，編制出較高水平的預(yù)算，特別是現(xiàn)金預(yù)算，一方面可以降低企業(yè)的現(xiàn)金儲備量，另一方面也可以掌握剩余資金的可利用期限。企業(yè)的全面預(yù)算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有的資金收支均納入嚴(yán)格的預(yù)算管理之中?，F(xiàn)階段中國大多數(shù)企業(yè)制定財務(wù)計劃時，都是作固定預(yù)算。當(dāng)有預(yù)算外的情況出現(xiàn)時，整個預(yù)算就被打亂了，財務(wù)活動處于失控狀態(tài)，通過預(yù)算進行財務(wù)控制也就失去了意義。針對這種情況，企業(yè)可以采用彈性預(yù)算制度，彈性預(yù)算是針對經(jīng)營活動中經(jīng)常出現(xiàn)的不確定性，在作預(yù)算時就給可能發(fā)生的情況留有余地。預(yù)算不是針對一個預(yù)測量，而是針對一定范圍的預(yù)算量。實施起來有伸縮性，可以對一定范圍內(nèi)的不確定性給予預(yù)測和防范。特別是信息時代，各種要素的變化較大，要求我們在生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動中必須保持一定的靈活性。

4.建立資金補償積累機制，強化資金后續(xù)管理。按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同?？紤]到企業(yè)自身承載的負擔(dān)以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點支持企業(yè)進行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。

5.健全集團企業(yè)內(nèi)部管理、強化企業(yè)內(nèi)部審計制度。企業(yè)的內(nèi)部審計是嚴(yán)格監(jiān)督、考核企業(yè)財務(wù)資金管理的重要環(huán)節(jié)，是強化監(jiān)督約束機制、使預(yù)算取得實效的保障。與國外大集團相比，中國國有企業(yè)一個很大的差距就在于內(nèi)部審計的力度不夠。因此，大型企業(yè)集團都應(yīng)建立高層的內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu)，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內(nèi)部審計監(jiān)督考核制度，保證企業(yè)財務(wù)信息的真實可靠。要加強對企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督，變過去的事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督和實時監(jiān)督。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算，對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務(wù)狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監(jiān)控，定期檢查，及時反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問題，并給予糾正和處理，確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的切實實現(xiàn)。

參考文獻：

[1] 徐德剛，董小濤.集團資金集中管理面臨的問題及對策分析[J].財經(jīng)界，2007，（1）.[責(zé)任編輯 吳高君]