企業(yè)并購中的人力資源整合策略探析

摘要：企業(yè)的并購行為會給員工帶來很大影響，對企業(yè)人力資源進行有效整合是企業(yè)并購取得成敗的關(guān)鍵所在。企業(yè)并購后的人力資源狀況應(yīng)與競爭戰(zhàn)略相匹配；文化層面的整合消除了文化差異性對員工造成的不良影響；業(yè)務(wù)層面的整合解決了并購后員工的工作安置問題；基于人力資源管理職能的整合確定了并購后薪酬福利政策和績效評價體系的走向；法律層面的整合提升了并購雙方對相關(guān)法律的關(guān)注度，這五個層面的人力資源整合策略對于企業(yè)的并購有很大的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵字：并購；人力資源整合；競爭戰(zhàn)略；企業(yè)文化；業(yè)務(wù)；法律制度

一、引言

并購是企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易的方式獲得其他企業(yè)控制權(quán)和管理權(quán)的行為，是企業(yè)為了快速實現(xiàn)規(guī)模擴張、增強自身競爭力、降低進入市場壁壘、提高資源利用效率而采取的外部交易成長策略。當(dāng)今我國很多企業(yè)為了實現(xiàn)快速壯大規(guī)模、擴張市場份額的需要，出現(xiàn)了一股并購熱潮，但并購所取得的成效不大。盡管對并購績效的研究還缺乏充分的研究數(shù)據(jù)，但有關(guān)研究已表明，我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右[1]。在Egon Zehnder International管理咨詢公司在對101位大公司的CEO和高級經(jīng)理的調(diào)查中，他們提到并購失敗最普遍的原因就是組織和人員問題。[1]黃速建和令狐諳（2003）[2]在對企業(yè)并購失敗的原因進行探討總結(jié)時認為企業(yè)在并購前后過程中沒有充分考慮“人的因素”，譬如有效的領(lǐng)導(dǎo)與高層推動，獲得員工對組織的承諾，有效溝通等方面。管理大師德魯克在影響企業(yè)成功并購的五要素中指出，企業(yè)高管的任免是并購成敗的關(guān)鍵所在[3]。在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭的實質(zhì)歸根結(jié)底是人才的競爭，優(yōu)秀的人力資源代表了企業(yè)所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的總和。因此，要實現(xiàn)企業(yè)并購的有效進行，并購中的人力資源整合問題急需予以解決。

二、企業(yè)并購對員工產(chǎn)生的影響

Fink（1988）[4]認為對員工而言，并購的過程是痛苦的，并購產(chǎn)生的影響包括工作安全、權(quán)責(zé)重新調(diào)整、工作條件的變化、人際關(guān)系的改變、薪酬福利以及自身未來的不確定感等方面。Hunsaker 和 Coombs（1988）[5]認為大多數(shù)被并購公司員工通常都會經(jīng)歷一些情緒的轉(zhuǎn)折，稱之為“并購情緒綜合癥”，即從聽到合并新聞后產(chǎn)生抗拒、害怕、氣憤、悲傷等各種情緒，逐漸轉(zhuǎn)為為接受、開心、喜歡、最后產(chǎn)生認同。王吉發(fā)和朱相宇（2006）[5]認為在企業(yè)并購后，裁員不僅對被裁人員會產(chǎn)生影響，也會對留存員工產(chǎn)生不良影響，他們會因此產(chǎn)生挫折感、對管理層的不信任感及對未來的不確定感。并購?fù)ǔ?dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組和裁員，這兩個結(jié)果對員工影響最大。

在對被并購公司管理者和普通員工進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工在并購之后會產(chǎn)生5種較為明顯的后果：①企業(yè)并購可能導(dǎo)致員工對組織認同感的丟失。由于并購后原企業(yè)的管理者和員工在組織中的地位會發(fā)生改變，原先的管理者可能會被降職或調(diào)整至其他不熟悉的部門，新的管理方法和制度可能會導(dǎo)致員工不適應(yīng)，這些將使員工對組織的忠誠度、認同感和未來的期望都變得模糊甚至逐漸地喪失。②企業(yè)并購可能會增加員工工作壓力。企業(yè)并購時，員工的擔(dān)心主要反映在工作安全、工作條件、薪酬福利以及對自身未來的不確定感等，這些方面的變化將增加員工的工作壓力。③企業(yè)并購可能會流失優(yōu)秀人才。首先，面臨企業(yè)并購這一重大事實，裁員的舉措會使不少失去工作，如果裁員措施實施不當(dāng)，優(yōu)秀人才也可能會被裁掉。其次，面對并購帶來的各種變化，優(yōu)秀人才感到不滿意時很可能選擇離開。最后，隨著一批員工的離開，一些優(yōu)秀員工失去了平時得以信賴的朋友，而這將導(dǎo)致他們的離開，處理不當(dāng)會形成連鎖反應(yīng)。④企業(yè)并購后留存員工之間可能會產(chǎn)生惡性競爭。由于受到謠言、傳聞等影響，留存員工不得不考慮自己是否能保住現(xiàn)在的職位、權(quán)利，甚至一些員工會認為此次并購是獲得進一步升遷的好機會，而與原先的同事進行惡性競爭，從而忽視了組織目標的實現(xiàn)。⑤企業(yè)并購可能會導(dǎo)致罷工或集體性怠工的發(fā)生。當(dāng)并購方案中有關(guān)薪酬福利和離職補償?shù)冉?jīng)濟條款達不到員工要求時，被并購方的員工很可能選擇罷工或集體怠工進行抗議。

三、國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)并購的人力資源整合問題研究

國內(nèi)外不少專家學(xué)者對企業(yè)并購中的人力資源整合問題作了不同程度的研究。王長征（2000）[1]從企業(yè)能力論的角度提出了一個并購整合能力的管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務(wù)流程等各領(lǐng)域的整合都必須關(guān)注能力的保護、能力的轉(zhuǎn)移與擴散以及能力的發(fā)展。王珂和張曉東（2000）[7]指出如果并購方對被并購方的經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉，又找不到合適的管理人員時，應(yīng)該留用被并購方的管理人員，因為并購后離開的往往是具有技術(shù)和經(jīng)驗的人才。王吉發(fā)和朱相宇（2006）[5]在研究企業(yè)并購人力資源整合策略時，從溝通機制、裁員、薪酬福利制度、文化這四個方面提出了相應(yīng)的措施。劉躍和張道偉（2007）[2]將企業(yè)并購中的人力資源整合問題按照調(diào)查準備、快速整合、全面融合三個階段進行分析。

Davenport（1988）從心里契約角度研究了并購整合中員工與新組織的關(guān)系，認為薪酬體系是心理契約的核心，是并購后員工最關(guān)心的問題。Nahavandi和Malekzadela（1988）認為并購整合受到并購雙方文化差異的影響，Weber等（1996）進一步發(fā)現(xiàn)并購雙方文化的差異影響雙方高層管理者的合作。 Schweiger 和 Weber（1989）經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，在并購?fù)瓿珊筝^短的時間內(nèi)，被并購方的人事政策基本保持不變；隨著并購后時間的推移，很多被并購方采納了并購方的人事政策體系。

四、企業(yè)并購中的人力資源整合策略

本文根據(jù)上述企業(yè)并購對員工的影響，并在國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)并購中人力資源整合問題研究的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、文化、業(yè)務(wù)、人力資源管理管理職能和法律制度五個層面對人力資源進行整合，并提出了相應(yīng)的整合策略。

1.基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略層面的人力資源整合

競爭戰(zhàn)略層面的人力資源整合是將企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況與競爭戰(zhàn)略作匹配性分析，并采取相應(yīng)的整合策略以達到降低成本、提升績效、組織集約的目的。邁克爾.波特認為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略主要分為三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。本文將企業(yè)的并購目標同三種競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系，從而得到基于競爭戰(zhàn)略的人力資源整合模型，見圖1。

（1）在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)的并購行為將導(dǎo)致高薪低能員工以及大量冗員的離開。為了減少并購的成本，企業(yè)需要對人力資源成本進行控制。首先，企業(yè)要明確被并購方各部門的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)。其次，要對員工勝任力、薪酬水平與崗位職責(zé)的匹配性進行評估。最后，制定計劃以解雇高薪低能的員工和冗員。

競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略

并購目標降低成本提升績效組織集約

人力資源整合策略解雇高成本員工、冗員解雇低素質(zhì)、低績效員工；激勵優(yōu)秀員工解雇非聚焦員工

圖1 基于競爭戰(zhàn)略的人力資源整合模型

（2）在差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)在并購時將解雇那些低素質(zhì)、低績效的員工。要實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，企業(yè)需要采用優(yōu)質(zhì)的人力資源來加大產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新的力度，增強服務(wù)的品質(zhì)或內(nèi)涵，從而提升企業(yè)績效。因此，企業(yè)的并購導(dǎo)向是解雇那些低素質(zhì)、低績效的員工，并通過給予優(yōu)質(zhì)人力資源豐厚的報酬以及相應(yīng)的配套體系來提升他們的工作積極性。在這種戰(zhàn)略導(dǎo)向下的企業(yè)并購必然帶來企業(yè)產(chǎn)能和收益的提升，并隨之對人力資源的素質(zhì)提出更高的要求，從而達到產(chǎn)品升級換代，最終實現(xiàn)差異化的競爭優(yōu)勢。

（3）在聚焦戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，不能滿足聚焦戰(zhàn)略的員工將遭到解雇。在企業(yè)并購中，聚焦戰(zhàn)略一般用于同類企業(yè)的橫向并購，并購后會出現(xiàn)業(yè)務(wù)重疊和冗員等問題。出于管理效率的考慮，企業(yè)并購時將解雇那些不能滿足聚焦戰(zhàn)略的員工。這種戰(zhàn)略將產(chǎn)生集約的競爭優(yōu)勢，從而達到產(chǎn)品集約、銷售渠道集約、人力資源集約。

2.基于企業(yè)文化層面的人力資源整合

文化層面的人力資源整合的主要目的在于消除文化差異對員工產(chǎn)生的不良影響，同時增強員工對新文化的理解力和適應(yīng)性。每個企業(yè)都有自己獨特的文化，企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長期努力工作中形成的基本價值觀、共同理念、行為習(xí)慣等的總稱，是企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系相互作用的結(jié)果。企業(yè)文化滲透到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)中，是企業(yè)凝聚力和向心力產(chǎn)生的關(guān)鍵。文化的沖突影響著企業(yè)并購的成效，不管并購雙方原來的企業(yè)文化如何，最終都要經(jīng)歷接觸、震蕩、調(diào)整、適應(yīng)和認同這五個基本過程。

在整合前期，企業(yè)首要的工作就是進行文化調(diào)查，重點分析并購各方之間的文化特征，從而對并購各方文化整合的可能性做出判斷。雙方高層應(yīng)先在協(xié)商的基礎(chǔ)上進行溝通，制定出文化整合的計劃，確定合并后企業(yè)文化的走向。在整合中期，首先，要盡量避免文化的直接沖突，保持與企業(yè)各方利益團體的溝通和交流，要及時向中下層管理人員和普通員工通告企業(yè)并購的進程。其次，要建立一種有效的溝通機制和暢通的反饋渠道，保證溝通的持續(xù)性和信息搜集的準確性。最后，為了加強企業(yè)員工對不同企業(yè)文化的理解和適應(yīng)能力，需要對員工進行文化適應(yīng)性培訓(xùn)，具體來說，可以將管理人員與普通員工結(jié)合在一起進行培訓(xùn)、溝通交流，并通過崗位輪換和機構(gòu)調(diào)整來不斷提升員工對新文化環(huán)境的適應(yīng)。在整合后期，依然要對整合后的新文化進行實時監(jiān)控，建立起長久、全面的監(jiān)督機制，并且要不斷加以完善。

3.基于企業(yè)業(yè)務(wù)層面的人力資源整合

業(yè)務(wù)層面的人力資源整合是在對被并購方的業(yè)務(wù)類型進行分析的基礎(chǔ)上，然后決定相應(yīng)業(yè)務(wù)部門的人員去留以及留任后的薪酬福利政策等。依照波士頓咨詢公司的業(yè)務(wù)組合矩陣，企業(yè)的業(yè)務(wù)可以分為問題型業(yè)務(wù)、明星型業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛型業(yè)務(wù)和瘦狗型業(yè)務(wù)，文中對四類業(yè)務(wù)分別提出了相應(yīng)的人力資源整合策略，詳見圖2。

業(yè)務(wù)類別問題明星現(xiàn)金牛瘦狗

人力資源整合策略留住該業(yè)務(wù)部門員工；激勵留住該業(yè)務(wù)部門的優(yōu)秀員工并激勵；招聘留住該業(yè)務(wù)部門員工；適當(dāng)裁員解雇；鼓勵主動離職；重新安排崗位

圖2 基于波士頓矩陣業(yè)務(wù)層面的人力資源整合

（1）并購方應(yīng)該吸納問題型業(yè)務(wù)及其部門員工。問題型業(yè)務(wù)具有低的市場份額、高的預(yù)期市場增長率，這種類型的業(yè)務(wù)通常是企業(yè)的新業(yè)務(wù)，處于具有吸引力的市場中。并購方應(yīng)積極與該業(yè)務(wù)部門管理人員和普通員工進行深入地溝通交流，努力營造尊重知識創(chuàng)新、重視人才的氛圍；同時要采取不低于被并購方的薪酬福利政策，甚至開出更高條件來留住該業(yè)務(wù)的開發(fā)團隊，并留住具有相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人員。當(dāng)然，問題類業(yè)務(wù)是否應(yīng)該發(fā)展還要看其是否符合企業(yè)并購的目標。

（2）明星型業(yè)務(wù)是企業(yè)并購的重點對象，該業(yè)務(wù)部門的員工也是企業(yè)并購的重點對象。這類業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導(dǎo)的市場份額。企業(yè)在并購中應(yīng)該將明星型業(yè)務(wù)吸納進來，提供優(yōu)厚的條件留住該業(yè)務(wù)部門的優(yōu)秀員工，并采取內(nèi)部晉升、授權(quán)等激勵機制來提升員工的工作積極性。由于該業(yè)務(wù)市場份額增長較快，還應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要和人才流失情況及時地面向企業(yè)內(nèi)部和社會招聘專業(yè)人才。

（3）企業(yè)并購時可以解雇現(xiàn)金牛型業(yè)務(wù)部門的少量員工，尤其是那些績效低的員工。這類業(yè)務(wù)是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，也是企業(yè)現(xiàn)金流的主要來源。該業(yè)務(wù)的市場已經(jīng)成熟，具有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，不需要大量投資來擴大規(guī)模，是被并購方的主要業(yè)務(wù)，也是并購方進行并購的重要目標。對于該類業(yè)務(wù)，最好留住該業(yè)務(wù)部門的原有人員。由于該業(yè)務(wù)市場已經(jīng)成熟，銷售渠道、銷售網(wǎng)絡(luò)、銷售策略都比較健全，因此可以適當(dāng)裁減相關(guān)人員，主要通過淘汰績效較差的員工以優(yōu)化人員配置。

（4）企業(yè)并購時對瘦狗型業(yè)務(wù)部門的員工應(yīng)采取解雇策略。瘦狗型業(yè)務(wù)具有低的市場份額和低的市場增長率，這類業(yè)務(wù)在市場中在已經(jīng)衰落，不再具有吸引力，通常情況下是在虧損經(jīng)營，而且這類業(yè)務(wù)的存在占據(jù)著不少的人力、物力、財力等資源。因此，企業(yè)在并購中應(yīng)該果斷放棄這類業(yè)務(wù)，對其進行出售和清算；對于該業(yè)務(wù)部門的員工，企業(yè)在并購開始時就應(yīng)該直接表明態(tài)度，明確說明要解雇該業(yè)務(wù)部門員工，對于主動離職的員工給予一定的補償；對于有強烈意愿要留下的員工，可以考慮給其重新安排工作崗位。

4.基于人力資源管理職能的整合

人力資源管理的職能大體可以分為職位分析、職位評估、招聘與解聘、員工培訓(xùn)、薪酬福利、績效管理、職業(yè)發(fā)展。本文著重從薪酬福利和和績效管理兩個方面進行分析。

（1）薪酬福利整合應(yīng)遵循“就高不就低”的原則，不應(yīng)損害并購雙方企業(yè)員工原有的薪酬福利水平。在整合前期，并購各方應(yīng)當(dāng)對企業(yè)員工的薪酬進行全面盡職地調(diào)查。首先，必須充分了被并購方原先的薪酬福利政策。其次，要了解被并購方企業(yè)員工的家庭生活狀況，尤其是對困難職工的安置工作。在整合中期，首先，要特別突出人性化管理，盡量在并購整合的過程中不要大幅削減員工工資，即使福利項目要逐步減少，要提前向員工通告，并反復(fù)耐心地宣講以獲得員工的理解，從而達成共識。其次，在對并購雙方薪酬福利政策差異比較分析的基礎(chǔ)上，制定出新的薪酬福利政策。在整合后期，依然要關(guān)注員工的薪酬福利水平，在力所能及的范圍內(nèi)增加員工的薪酬福利。

（2）績效管理的整合主要是依照企業(yè)績效管理評價體系進行。在整合前期，績效管理整合的主要工作是調(diào)查分析并購各方的業(yè)績管理模式。一般說來，對企業(yè)績效進行評價的方法主要有價值模式、財務(wù)模式、平衡模式三種。平衡計分卡是常被使用到的模式，它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)四個方面來考察企業(yè)業(yè)績。在整合中期，要特別注意財務(wù)和顧客這兩個方面，這是因為最能反映企業(yè)業(yè)績的就是這兩個方面。顧客方面是解決顧客如何看待企業(yè)的問題，企業(yè)在并購中要特別注意顧客所關(guān)心的四類事情：時間、質(zhì)量、服務(wù)、成本；企業(yè)需要讓這些目標轉(zhuǎn)化為指標，要保證交貨準時率、產(chǎn)品壽命、價格、售后服務(wù)等。財務(wù)方面是解決如何滿足股東等相關(guān)利益方的權(quán)益，并衡量管理人員的努力是否對企業(yè)效益產(chǎn)生了積極作用，這些方面需要生產(chǎn)人員、質(zhì)檢人員、銷售服務(wù)人員、財務(wù)人員的共同努力。因此，需要對雙方的績效評價體系進行評估，看其是否適合并購后的發(fā)展；否則，需要重新設(shè)計。整合后期，企業(yè)將始終如一地執(zhí)行企業(yè)并購整合后的績效評價體系，并不斷加以完善。

5.基于法律制度層面的人力資源整合

企業(yè)在并購的過程中需要注重法律制度層面的人力資源整合問題，嚴格按照相關(guān)法律規(guī)定辦事。比如中國現(xiàn)行的勞動法律法規(guī)對于裁員程序、經(jīng)濟補償和不能解除勞動合同的特殊群體等方面都做出了相應(yīng)規(guī)定 ，并且《民法通則》也做出規(guī)定，企業(yè)法人分立、合并后，它的權(quán)利和義務(wù)由變更后的法人享有和承擔(dān)。因此，企業(yè)并購時需要做好法律層面的勞動關(guān)系管理，主要包括做好并購后人事檔案、合同關(guān)系等的接收工作，對離職的員工給予一定經(jīng)濟補償，發(fā)放原企業(yè)拖欠的工資和福利，做好離職人員的社會保險、醫(yī)療保險等方面的轉(zhuǎn)接工作。另外，《勞動法》中多條法律條款都強調(diào)工會的作用 ，比如《工會法》第21條規(guī)定，企業(yè)事業(yè)單位處分職工，工會認為不適當(dāng)?shù)?，有?quán)提出意見。企業(yè)單方面解除勞動合同時，應(yīng)當(dāng)事先將理由通知工會，工會認為企業(yè)違反法律、法規(guī)有關(guān)合同，要求重新研究時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)研究工會的意見?！豆ā返?8條規(guī)定，企業(yè)、事業(yè)單位研究經(jīng)營管理和發(fā)展重大問題時應(yīng)當(dāng)聽取工會的意見；召開討論有關(guān)工資、福利、勞動安全衛(wèi)生、社會保險等涉及職工切身利益的會議，必須有工會代表參加。因此，企業(yè)并購時不能忽視工會的作用。

此外，企業(yè)進行跨國并購時要注意中外勞動法律體系存在的差異，這些差異影響著企業(yè)并購整合的成效。就解雇保護制度而言，中國與美國、法國等就有很大區(qū)別。由于不熟悉法國的解雇保護法律，2006年TCL集團并購法國湯姆遜公司時，僅裁員一項就支付了近2.7億歐元的補償金。處理好與工會的關(guān)系也是跨國并購交易中非常關(guān)鍵的一步，外國工會具有集體談判權(quán)，當(dāng)工會代表勞方與資方談判達不到預(yù)期結(jié)果時，很可能發(fā)生罷工事件，三一重工收購德國普茨邁斯特公司時曾面臨罷工事件。因此，企業(yè)在跨國并購中應(yīng)充分發(fā)揮工會的作用。

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