管理者：如何讓員工信任你

2004年，卡夫公司（Kraft）經(jīng)歷了公司歷史上最糟糕的時(shí)期之一。面對(duì)不斷下滑的銷(xiāo)量，公司不得不進(jìn)行大范圍的改組，并持續(xù)至今。這家全球食品巨擘并沒(méi)有因此衰退，反而成功地鞏固了自己的市場(chǎng)地位——2008年凈收入增長(zhǎng)了16.8%，并在2009年年末徹底扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。它能做到這一點(diǎn)，秘訣何在？

我們或許能在卡夫描述“我們是誰(shuí)”的使命宣言中找到答案。在卡夫用于指導(dǎo)自身增長(zhǎng)戰(zhàn)略的行為準(zhǔn)則中，第一條就是：“我們鼓勵(lì)信任?！笨ǚ蚋吖軅兩钪袆?dòng)勝于雄辯，因此，在整個(gè)改組過(guò)程中，他們付出了切實(shí)的努力，以開(kāi)放、包容的心態(tài)，實(shí)事求是，用頭腦和心靈去領(lǐng)導(dǎo)，共同討論、決策并貫徹實(shí)施。

2009年10月，在紐約召開(kāi)的世界商業(yè)論壇（World Business Forum）上，卡夫CEO艾琳·羅森菲爾德（Irene Rosenfeld）分享了自己的一個(gè)經(jīng)營(yíng)秘訣：“企業(yè)能否有所改觀，取決于你以何種方式來(lái)管理變革。從改組第一天起，我們就把溝通視為重中之重。這有助于創(chuàng)造一種開(kāi)放和信任的氛圍。我們還強(qiáng)調(diào)要經(jīng)常性地公開(kāi)慶祝所取得的成功。在商業(yè)經(jīng)營(yíng)中，我們往往用更多的時(shí)間去思考各種問(wèn)題，而不是關(guān)注勝果。其實(shí)，人們需要知道自己所做的事情是有價(jià)值的，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把這些看在眼里，并且贊賞他們付出的努力?！?/p>

信任是企業(yè)管理的一個(gè)關(guān)鍵要素，對(duì)于任何組織的正常運(yùn)行來(lái)說(shuō)都不可或缺（參見(jiàn)副欄“信任帶來(lái)的組織效益”）。它也是最佳職場(chǎng)研究所（Great Place to Work Institute）年度最佳工作場(chǎng)所評(píng)比中考量的主要指標(biāo)之一。在2009年全美最佳工作場(chǎng)所評(píng)比中，在信任指標(biāo)上員工評(píng)價(jià)最高的三家企業(yè)分別是凌拓公司（NetApp）、Edward Jones公司和波士頓咨詢(xún)公司（Boston Consulting Group）。盡管目前還很難證明內(nèi)部信任與財(cái)務(wù)結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)度，但這三家企業(yè)在各自領(lǐng)域無(wú)疑是翹楚。

在企業(yè)衰退時(shí)期，組織內(nèi)的不信任感會(huì)加劇。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何時(shí)候都更為必要。是哪些因素促成了組織內(nèi)的信任或不信任？組織內(nèi)不同層級(jí)的員工之間能否建立信任？

為了回答這些問(wèn)題，除了利用自身作為企業(yè)教練的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們還汲取了一項(xiàng)實(shí)證研究的成果。該研究由IESE商學(xué)院國(guó)際組織研究中心（International Research Center on Organizations，IRCO）的跨文化管理網(wǎng)絡(luò)（Cross-Cultural Management Network）發(fā)起，調(diào)查了18個(gè)國(guó)家的管理者和員工。我們對(duì)2，848份調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行了分析，并做了一系列定性訪談，從而驗(yàn)證了我們提出的有關(guān)企業(yè)內(nèi)部信任機(jī)制的理論模型。（參見(jiàn)副欄“研究方法：跨文化實(shí)證研究”）在這里，我們將提出這個(gè)模型，告訴企業(yè)如何建立內(nèi)部信任的良性循環(huán)，并引用多位參與研究的管理者和員工的陳述，支持文中觀點(diǎn)。

良性循環(huán)始于管理者

假設(shè)某位員工負(fù)責(zé)的一個(gè)重大國(guó)際項(xiàng)目取得了巨大的成功。早上一進(jìn)公司，她的上司就向她表示祝賀，夸她干得出色。在那一刻，她覺(jué)得自己很受重視，甚至因?yàn)樽约旱某煽?jī)得到認(rèn)可而對(duì)這位上司有了更好的印象。接下來(lái)會(huì)怎么樣？她可能備受鼓舞，更加努力工作，贏得上司更多的稱(chēng)贊和賞識(shí)；她也可能想躺在功勞簿上歇一歇，而這會(huì)讓上司對(duì)她產(chǎn)生負(fù)面看法，減少對(duì)她的信任。

這個(gè)常見(jiàn)的例子說(shuō)明，管理者和員工之間建立信任，是一個(gè)基于重復(fù)行為的循環(huán)過(guò)程，而且這些行為隨著時(shí)間推移會(huì)不斷強(qiáng)化。當(dāng)管理者的行為值得信賴(lài)時(shí)，員工就會(huì)更加信任他們，進(jìn)而鼓舞自己以更大的熱情投入工作，并認(rèn)同這個(gè)組織，成為所謂的“組織公民”（organizational citizenship）。反過(guò)來(lái)，員工更加熱情地投入，又會(huì)增進(jìn)管理者對(duì)他們的信任，而這也有助于他們保持值得信賴(lài)的態(tài)度。就這樣，組織內(nèi)形成了一個(gè)信任的良性循環(huán)（參見(jiàn)副欄“建立信任的良性循環(huán)”）。

這一切的開(kāi)端，在于管理者通過(guò)自身行為向員工灌輸信任。一位參與實(shí)證研究的法國(guó)高管表示：“信任是一種價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)自身坦誠(chéng)、透明和忠實(shí)的行為，將這種價(jià)值觀傳遞到整個(gè)組織。”

管理者的六種重要行為，有助于在員工心里撒下信任的種子。一位受訪者說(shuō)得很對(duì)：“信任的產(chǎn)生離不開(kāi)這些要素的相互作用，缺少任何一個(gè)要素，信任就不會(huì)存在?！?/p>

一貫性和可預(yù)見(jiàn)性 如果管理者做事始終如一、可以預(yù)見(jiàn)，前后不矛盾，并且總向員工解釋各種決策和行動(dòng)，就會(huì)在員工心中激發(fā)起更大的信任。反之，如果管理者做事沖動(dòng)，經(jīng)常朝令夕改、任意而為，就會(huì)失去員工的尊敬。員工可能仍會(huì)聽(tīng)從他們的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮喪。

維氏公司（Victorinox）的例子可以清楚說(shuō)明，行為的一貫性如何能夠強(qiáng)化信任度。2001年之前，這家瑞士軍刀制造商在機(jī)場(chǎng)渠道把生意做得風(fēng)生水起，因?yàn)檫@種獨(dú)具特色的刀具很適合作商務(wù)禮品。然而“9.11”恐怖襲擊發(fā)生后，乘客不能再攜帶尖銳物品登機(jī)了。短短數(shù)月間，維氏的銷(xiāo)量驟降30%。

維氏管理層需要采取重大行動(dòng)。但是他們有一條長(zhǎng)期信守的承諾：不裁員。為了避免大規(guī)模裁員，公司停止招聘新員工，取消加班，并且把每個(gè)班次的工作時(shí)間縮短了15分鐘。公司鼓勵(lì)員工休假，可以是之前攢下的假期，也可以提前休假。公司高層拜訪其他企業(yè)，說(shuō)明維氏當(dāng)前的處境，請(qǐng)它們伸出援手，從維氏臨時(shí)租借工人，期限最長(zhǎng)6個(gè)月。這些抵御危機(jī)的措施大都持續(xù)了兩年左右。與此同時(shí)，公司加快對(duì)新產(chǎn)品的投資——從瑞士軍刀轉(zhuǎn)向腕表銷(xiāo)售，并大力開(kāi)發(fā)俄羅斯、印度、中國(guó)等新市場(chǎng)，以減少對(duì)單一產(chǎn)品和銷(xiāo)售渠道的依賴(lài)。通過(guò)信守對(duì)員工的承諾，維氏管理層有效增進(jìn)了內(nèi)部信任，最終挺過(guò)了這段艱難時(shí)期。

正直誠(chéng)信 僅憑決策的一貫性，還不足以在員工中間營(yíng)造信任的氛圍。為了贏得信任，管理者必須在行動(dòng)中體現(xiàn)誠(chéng)信，也就是說(shuō)，他們的行動(dòng)必須符合道德準(zhǔn)則。這意味著管理者不能說(shuō)空話：他們要做到言出必行，而且是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)。比如，實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)小圈子內(nèi)外的人區(qū)別對(duì)待，這樣做不會(huì)有好處。把任務(wù)分派給員工，事后則將全部功勞據(jù)為己有，不認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)，這也是一種不道德的做法。最終，員工只會(huì)失去對(duì)管理者的信任。

公開(kāi)溝通 這是信任關(guān)系的另一個(gè)基本變量。不管真相會(huì)多么令人不快，管理者也決不能向員工隱瞞。不久前，歐洲某跨國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提到，在最近一次董事會(huì)議上，董事們都有一種被愚弄的感覺(jué)。大家都很清楚，公司當(dāng)前舉步維艱，而董事長(zhǎng)卻向大家描繪了一幅美好的圖景，對(duì)籠罩在大家心頭的顯著問(wèn)題只字不提。這種遮遮掩掩的做法，只會(huì)讓大家對(duì)真實(shí)現(xiàn)狀做出最糟糕的猜測(cè)。

在其他情況下，上下級(jí)之間缺乏公開(kāi)溝通，可能會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)的錯(cuò)失。在當(dāng)前這樣的危機(jī)時(shí)刻，能否抓住每一個(gè)出現(xiàn)的重大機(jī)遇，顯得尤為重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者只是一味地回避問(wèn)題，員工就更有可能自行其是，沒(méi)人考慮是不是該報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)者或征得同意?；蛘?，他們干脆跳槽，去領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽(tīng)意見(jiàn)并坦率回答問(wèn)題的地方。

分派工作和授權(quán) 把工作分派給員工，并且授權(quán)給他們，這樣做也能激發(fā)信任。一位法國(guó)管理者言簡(jiǎn)意賅地說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員越信任，就越會(huì)把重要工作分派給他們。”正如一位德國(guó)受訪者所承認(rèn)的，雖然這樣做無(wú)疑會(huì)“削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力”，但最終會(huì)讓組織成員感受到自己是團(tuán)隊(duì)重要的一分子，進(jìn)而激發(fā)起所有成員更大的工作動(dòng)力和獻(xiàn)身精神。

關(guān)愛(ài)員工 如果管理者對(duì)員工表現(xiàn)出真正的關(guān)切，留意他們?nèi)绾稳谌雸F(tuán)隊(duì)，就更有可能贏得員工的信任。在這一點(diǎn)上，同理心最能幫助管理者激發(fā)員工的信任。如果管理者把員工看做完成目標(biāo)的工具，而不是有血有肉的人，員工怎么可能充滿(mǎn)干勁？

忠誠(chéng) 最后，為了保持所建立的信任，管理者必須對(duì)員工表現(xiàn)出忠誠(chéng)。當(dāng)員工的工作遭到外界質(zhì)疑時(shí)，管理者應(yīng)該站在他們這一邊，為他們辯護(hù)。即使最后證明員工有錯(cuò)，管理者也要支持他們。

如果管理者能夠以上述六種行為來(lái)對(duì)待員工，就會(huì)在員工心中建立起信任，而員工也會(huì)以同樣積極的行為來(lái)回報(bào)管理者。這就是建立信任關(guān)系的第二個(gè)方面：?jiǎn)T工信任管理者。

培養(yǎng)組織公民

如果員工覺(jué)得管理者關(guān)心他們、體貼他們，他們會(huì)很樂(lè)意延續(xù)和擴(kuò)大這種積極的關(guān)系，并且付出更多努力來(lái)鞏固這種關(guān)系。管理者和員工都會(huì)投入資源來(lái)建立一種相互信任的關(guān)系。事實(shí)上，這種關(guān)系會(huì)得到加強(qiáng)，還是會(huì)被削弱，關(guān)鍵是看個(gè)體之間的交流程度，以及特定行為是否得到推崇。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)順暢時(shí)，員工的信任可以平滑項(xiàng)目的運(yùn)行，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的融合，保證健康的人際溝通。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，如果員工信任管理者，他們會(huì)更愿意把問(wèn)題報(bào)告給管理者，從而能夠更快地解決問(wèn)題。一位法國(guó)管理者指出：“如果管理者和員工之間存在信任，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，馬上就會(huì)相互溝通，從而阻止問(wèn)題進(jìn)一步惡化?！彼a(bǔ)充說(shuō)，這還取決于組織文化的開(kāi)放性。例如，接受調(diào)查的俄羅斯員工表示，他們?cè)诠ぷ髦泻茈y“完全”信任別人。

此外，如果員工非常信任管理者，就會(huì)期望管理者履行自己的義務(wù)，公平地對(duì)待他們，并獎(jiǎng)勵(lì)他們的良好表現(xiàn)。因此，員工一旦信任管理者，就會(huì)愿意去做職責(zé)以外的更多事情，對(duì)組織表現(xiàn)出更大的熱忱。換句話說(shuō)，他們培養(yǎng)了“組織公民”行為。

這種公民行為體現(xiàn)在三個(gè)方面：工作本身、同事合作，以及整個(gè)組織。熱忱的員工會(huì)自覺(jué)地出色完成任務(wù)，并且不會(huì)只做工作合同中規(guī)定的內(nèi)容。比如，他們不會(huì)說(shuō)：“這不在我的工作范圍之內(nèi)。我做了，他們也不會(huì)給我錢(qián)。”公民行為還會(huì)推動(dòng)員工與同事精誠(chéng)合作，不計(jì)較是否在同一個(gè)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目——比如，熱心回答新員工的問(wèn)題，或在同事工作負(fù)擔(dān)過(guò)重時(shí)出手相助。組織內(nèi)的信任氛圍就是這樣營(yíng)造出來(lái)的，員工會(huì)因?yàn)樯硖庍@樣的組織而感到自豪，并做出積極的行動(dòng)。當(dāng)聽(tīng)到有人批評(píng)自己的企業(yè)時(shí)，這種歸屬感會(huì)激勵(lì)他們挺身而出，捍衛(wèi)自己的企業(yè)。他們還會(huì)積極參與企業(yè)發(fā)起的各種社會(huì)責(zé)任活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，組織公民行為有助于確保企業(yè)這艘大船以適當(dāng)?shù)乃俣群叫性谡_的航線上。

通常，企業(yè)不會(huì)在正式的薪酬體系中對(duì)組織公民行為予以認(rèn)可，但管理者最好能夠認(rèn)識(shí)到員工此類(lèi)行為的價(jià)值。得到員工支持的管理者心里非常清楚，他們把任務(wù)分派給員工，或向員工透露任何保密信息，員工都不會(huì)讓他們失望。

一位通信領(lǐng)域的高管表示：“我信任某個(gè)人，因?yàn)槲抑腊咽虑榻唤o他，我一點(diǎn)也不用擔(dān)心，他會(huì)盡心盡責(zé)，而且會(huì)做得很好?！?/p>

另外一位培訓(xùn)領(lǐng)域的高管補(bǔ)充道：“我信任我的部下，因?yàn)槲抑牢铱梢怨_(kāi)談?wù)撘恍┟舾性掝}，不必?fù)?dān)心他們會(huì)把我的話泄露出去?！?/p>

顯然，管理者信任員工，意味著他們自己已經(jīng)養(yǎng)成了有助于建立信任的行為方式。在分派項(xiàng)目、分享信息和培養(yǎng)友好關(guān)系中，他們將承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。一位高管說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員越信任，與成員分享的重要信息就越多。”不僅如此，他們的團(tuán)隊(duì)也能夠無(wú)拘無(wú)束地討論各種問(wèn)題，發(fā)表不同的看法。管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）相信，允許公開(kāi)發(fā)表不同意見(jiàn)，是建立信任的前提。

同樣，當(dāng)管理者信任員工時(shí)，就不用總盯著員工的表現(xiàn)。另一位受訪者肯定地說(shuō)：“如果員工稱(chēng)職，員工與管理者之間又相互信任，就用不著管控措施。”

相互性和時(shí)間性

很顯然，信任循環(huán)意味著相互性：管理者和員工都能建立或打破這種循環(huán)。但是，信任并不總是相互的：你可能信任一個(gè)人，但感受不到他對(duì)你的信任。例如，員工剛開(kāi)始為某個(gè)聲譽(yù)卓著的老板工作，盡管他幾乎不認(rèn)識(shí)老板，卻盲目地信任他；而老板之前也并不了解這個(gè)新員工，因此，在員工證明自己的價(jià)值之前，老板可能也不會(huì)一下子信任他。

此外，在層級(jí)關(guān)系中，管理者有權(quán)力管理員工，但這并不一定意味著，他們就能自動(dòng)獲得員工的信任。同樣，無(wú)論員工的簡(jiǎn)歷多有說(shuō)服力，也無(wú)法保證他能自動(dòng)獲得老板的信任。

在任何情況下，雙方的行為決定了相互間的信任。一位通信領(lǐng)域的西班牙高管說(shuō)：“我們知道，相互給予可以強(qiáng)化對(duì)對(duì)方的信任?！?/p>

建立信任是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它不可能在一夜之間發(fā)生。一位德國(guó)管理者表示：“信任需要長(zhǎng)期培養(yǎng)?！彼脑挿从沉怂惺茉L者共同的想法。

來(lái)自中國(guó)的一位高管也指出：“信任不是一天建立的。人們會(huì)先觀察，然后決定是不是信任對(duì)方?！贝蠖鄶?shù)中國(guó)受訪者都表示，當(dāng)面了解和接觸是建立長(zhǎng)期信任關(guān)系的基礎(chǔ)。

但這并不是說(shuō)，認(rèn)識(shí)時(shí)間不長(zhǎng)，就不可能信任對(duì)方。一位俄羅斯高管說(shuō)：“這要看他們共同經(jīng)歷了什么，還有他們互動(dòng)的程度?！?/p>

一位西班牙管理者補(bǔ)充道：“如果你和某人有很多共同點(diǎn)，你自然就會(huì)信任他?！?/p>

不過(guò)，正如俗話說(shuō)的，時(shí)間是一劑良藥。另一位高管承認(rèn)：“如果你信任一個(gè)人很長(zhǎng)時(shí)間了，就算他不值得你這么信任，你往往也不會(huì)太在意，反倒會(huì)為他找借口?！?/p>

個(gè)人、社會(huì)和文化因素

有些因素，如年齡、性別、民族、文化背景等，會(huì)對(duì)信任產(chǎn)生影響。但是，由于這些因素固有的性質(zhì)，我們無(wú)法左右它們。正如副欄“行為改變看法”所示，你無(wú)法輕易改變這些內(nèi)在因素，但你可以控制自己的行為。行為積極或消極，將決定你能否獲得別人的尊重，并最終贏得他們的信任，這種信任是正正組合的結(jié)果。這些內(nèi)在因素可以歸為三類(lèi)。

個(gè)人特征 盡管看起來(lái)不公平，但我們內(nèi)在的某些特征確實(shí)從一開(kāi)始就有助于或阻礙我們?cè)诼殘?chǎng)上獲得信任。不管我們喜不喜歡，年齡、性別和過(guò)往經(jīng)驗(yàn)都可能幫到或阻礙我們。雖然我們無(wú)力改變這些因素，但是通過(guò)行為我們可以改變他人對(duì)我們的看法，以及對(duì)我們的信任程度。

一位年輕的西班牙管理者解釋說(shuō)：“你或許比員工年輕10歲，但你可以充分了解信息，用德高望重者的經(jīng)驗(yàn)來(lái)支持自己的觀點(diǎn)，并以開(kāi)放的心態(tài)聽(tīng)取他人的改進(jìn)建議。”這樣一來(lái)，共事的兩個(gè)人就更容易相互信任。

關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 除了純粹的工作關(guān)系，社會(huì)關(guān)系也會(huì)對(duì)建立信任帶來(lái)很大的影響，因?yàn)槲覀儾粦?yīng)忘記，信任畢竟是人際交往的結(jié)果。中國(guó)人說(shuō)的“關(guān)系”最能說(shuō)明這一點(diǎn)。在職業(yè)領(lǐng)域之外建立一些聯(lián)系，比如出生在同一個(gè)地方，有共同的同事，有共同的朋友，有助于形成讓人感覺(jué)舒適的參照點(diǎn)。事實(shí)上，受訪的部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者坦言，他們只信任關(guān)系圈內(nèi)的人。

盡管如此，這種做法并不總是可取，因?yàn)槿绻l(fā)展到任人唯親的程度，則可能破壞信任。不管社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是好是壞，事實(shí)是它的確對(duì)建立職場(chǎng)信任起著重要的作用。無(wú)論是不同部門(mén)之間，還是家族企業(yè)內(nèi)的親族之間，在信不信任某個(gè)人的問(wèn)題上，人與人之間現(xiàn)有關(guān)系的強(qiáng)度是一個(gè)決定性因素。

文化價(jià)值觀 有多少種文化，就有多少種方式解讀基于文化的信任關(guān)系。比如，俄羅斯人認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的信任沒(méi)有私人生活中的信任來(lái)得重要。所以，他們相信，工作關(guān)系需要用工作之余的活動(dòng)來(lái)補(bǔ)充，如一起看電影，一起泡酒吧。

巴基斯坦人對(duì)信任也是區(qū)別對(duì)待。一位管理者說(shuō)：“真正的信任只存在于少數(shù)工作關(guān)系中，而且往往根深蒂固，不會(huì)因?yàn)橐恍┬〔铄e(cuò)而破裂。”他們能夠看透那種“膚淺”的信任，知道某個(gè)人信任別人，只是在討好他人。

盡管存在文化差異，我們的研究還是發(fā)現(xiàn)了一些普遍的價(jià)值觀。在任何文化中，上文提到的承諾、正直、誠(chéng)實(shí)和忠誠(chéng)，對(duì)于培養(yǎng)信任關(guān)系都極為重要。所有這些價(jià)值觀都可以轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，推動(dòng)信任的良性循環(huán)。

雖然許多個(gè)人、社會(huì)和文化因素會(huì)影響管理者與員工之間的信任，但它們也為培養(yǎng)可信行為提供了機(jī)會(huì)。我們并不需要做出什么壯舉，誠(chéng)如一位來(lái)自歐洲中部的管理者所說(shuō)的，我們需要的是“每天點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小舉動(dòng)”。

無(wú)論你是管理者還是員工，無(wú)論你在企業(yè)里地位如何，都希望別人能夠誠(chéng)實(shí)地對(duì)待你、尊重你，也希望自己能夠與別人建立真誠(chéng)、忠實(shí)的關(guān)系。這是最基本的。美國(guó)詩(shī)人、哲學(xué)家愛(ài)默生（Ralph Waldo Emerson）說(shuō)過(guò)：“自信是成功的首要秘訣?！蔽覀兊难芯恳舶l(fā)現(xiàn)，組織成員之間的信任是企業(yè)成功的一個(gè)必要因素。

觀點(diǎn)概要

在企業(yè)衰退時(shí)期，內(nèi)部的不信任感會(huì)加劇。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何時(shí)候都更為必要。作者認(rèn)為，管理者和員工之間的關(guān)系是建立和保持信任的基礎(chǔ)。

根據(jù)一項(xiàng)全球調(diào)查的結(jié)果以及作為企業(yè)教練的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，作者提出了一個(gè)有關(guān)企業(yè)內(nèi)部信任機(jī)制的理論模型。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，當(dāng)管理者的行為值得信賴(lài)時(shí)，員工就會(huì)更加信任他們，進(jìn)而鼓舞自己以更大的熱

情投入工作，并展現(xiàn)出組織公民行為。反過(guò)來(lái)，員工更加熱情地投入，又會(huì)增進(jìn)管理者對(duì)他們的信任，而這也有助于他們保持值得信賴(lài)的態(tài)度。就這樣，組織內(nèi)形成了一個(gè)信任的良性循環(huán)。

研究方法：跨文化實(shí)證研究

為了更好地了解和證實(shí)在不同商業(yè)環(huán)境中信任循環(huán)的形成方式，IESE商學(xué)院巴勃羅·卡多納教授及其團(tuán)隊(duì)利用跨文化管理網(wǎng)絡(luò)開(kāi)展了一項(xiàng)實(shí)證研究，對(duì)他提出的理論模型進(jìn)行了驗(yàn)證。

跨文化管理網(wǎng)絡(luò)是IESE商學(xué)院發(fā)起的一個(gè)國(guó)際性學(xué)術(shù)網(wǎng)絡(luò)，旨在推動(dòng)組織行為領(lǐng)域的跨文化研究。目前，該網(wǎng)絡(luò)的成員來(lái)自25個(gè)國(guó)家和地區(qū)，包括澳大利亞、巴西、智利、中國(guó)、哥倫比亞、法國(guó)、德國(guó)、希臘、愛(ài)爾蘭、科特迪瓦、日本、墨西哥、尼日利亞、挪威、巴基斯坦、秘魯、菲律賓、波蘭、羅馬尼亞、俄羅斯、西班牙、泰國(guó)、美國(guó)、委內(nèi)瑞拉和中國(guó)臺(tái)灣。

該研究采用一系列調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)18個(gè)國(guó)家的737位管理者和2，111位員工進(jìn)行了數(shù)據(jù)收集。受訪者對(duì)以下方面做出了評(píng)估：

六種管理者可信行為，其中五條由埃倫·懷特納（Ellen M. Whitener）等人提出，卡多納增加了忠誠(chéng)這一條。

四句有關(guān)員工對(duì)管理者的信任的表述，來(lái)自丹尼爾·麥卡利斯特（Daniel J. McAllister）的信任量表。

三種組織公民行為，依據(jù)韋內(nèi)塔·科爾曼（Venetta I. Coleman）和沃爾特·博爾曼（Walter C. Borman）的論述。

四句有關(guān)管理者對(duì)員工的信任的表述，同樣來(lái)自丹尼爾·麥卡利斯特的信任量表。

每個(gè)國(guó)家的數(shù)據(jù)由當(dāng)?shù)氐难芯咳藛T根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行解讀。根據(jù)結(jié)構(gòu)方程分析得出的統(tǒng)計(jì)結(jié)果證實(shí)了信任良性循環(huán)的四個(gè)步驟。

此外，研究人員還對(duì)六個(gè)不同文化區(qū)域的管理者進(jìn)行了深度訪談。這六個(gè)文化區(qū)域按照沙洛姆·施瓦茨（Shalom H. Schwartz）的文化地圖進(jìn)行劃分，分別是英語(yǔ)國(guó)家、西歐、東歐、拉丁美洲、儒家文化圈和東南亞。

定量和定性分析表明，某些價(jià)值觀是所有文化區(qū)域共有的。在任何文化中，承諾、正直、誠(chéng)實(shí)和忠誠(chéng)，對(duì)于培養(yǎng)信任關(guān)系都極為重要。