市場寒冬中，該怎么平衡企業(yè)和員工利益

嚴(yán)穹（北大光華MBA，8年家電行業(yè)經(jīng)驗）：

我所在的公司是全球知名的多元化家電制造商，在多個產(chǎn)品領(lǐng)域保持市場領(lǐng)先地位。2011年上半年，我任總經(jīng)理的河北分公司取得了創(chuàng)歷史新高的銷售業(yè)績，大家對下半年的銷售也充滿了期待。

然而，誰也沒有想到的是，進(jìn)入8月后，終端零售速度陡然放緩，經(jīng)銷商庫存壓力迅速上升，別說完成銷售額指標(biāo)，想要超過去年同期都非常困難。當(dāng)時我想，是不是團(tuán)隊驕傲自滿、工作懈怠了？

于是，我強(qiáng)化了組織紀(jì)律和考核激勵，帶頭加班加點(diǎn)開會討論促銷方案，頻繁走訪市場終端，希望能帶動團(tuán)隊積極性。按照公司考核要求，沒有完成同期指標(biāo)的員工只能獲得當(dāng)?shù)氐捅Ｊ杖搿?/p>

員工很快收拾起輕松心態(tài)，但越來越多的員工仍只能掙個低保。剛開始一兩個月，似乎還沒什么，畢竟在銷售行業(yè)，業(yè)績不好，收入就低，這是很正常的。可是，國慶黃金周之后，真正的問題集中爆發(fā)了。

在黃金周，各商場按傳統(tǒng)提前儲備了大量貨源，但零售卻非常不理想。為了推動銷售，我取消了調(diào)休計劃，要求銷售團(tuán)隊繼續(xù)與經(jīng)銷商組織促銷，希望盡快消化庫存。但是，無論怎么努力，仍然不見起色。很多基層員工開始抱怨：現(xiàn)在市場整體不好，又不是我們不努力，為什么不調(diào)整考核指標(biāo)？按照現(xiàn)在制定的目標(biāo)，根本就很難完成，再怎么努力，也只能掙個低保，還不如不干了！

我非常生氣，抓出幾個消極怠工的反面典型嚴(yán)加批評，希望剎住此風(fēng)，但效果并不明顯。冷靜下來仔細(xì)想一想，真的是員工的錯嗎？

“家電下鄉(xiāng)”政策給制造商和經(jīng)銷商帶來了將近4年的高速發(fā)展。家電產(chǎn)品的普及率迅速上升，加上國家對房地產(chǎn)的強(qiáng)力調(diào)控，家電需求明顯減少，銷售難度加大。許多中小規(guī)模經(jīng)銷商已不愿大力投入，而較大的經(jīng)銷商面對庫存壓力，也向公司提出許多條件，如要求補(bǔ)貼庫存成本、加大促銷力度等，這些都增加了終端銷售經(jīng)理與客戶間的摩擦和矛盾。許多員工和客戶逐漸有了一個共同的想法：市場不景氣時期，能否降低業(yè)績考核目標(biāo)？

可是，作為管理者，我也非常理解公司的處境。在前幾年高速發(fā)展中，公司不得不擴(kuò)大產(chǎn)能以滿足市場需求。如今，巨額投資的生產(chǎn)線必須保持開工率，否則，損失不可估量。這時候，公司只能將庫存壓力傳遞到終端，維持穩(wěn)定的訂單量。此外，雖然整體市場下滑，但家電市場品牌眾多，如果能夠從弱小品牌那里搶奪市場份額，還是有機(jī)會維持銷售規(guī)模。所以，公司也不可能降低業(yè)績目標(biāo)。

但是，短期內(nèi)要從對手那里爭奪市場，就得付出成倍的努力。而業(yè)績不好，大家收入得不到保障，即使是對公司有深厚感情的員工也開始動搖，一些年輕員工更是選擇離開。

“必須加倍努力以達(dá)成業(yè)績”和“員工收入嚴(yán)重降低”之間的尖銳矛盾，意味著我必須讓員工在較低收入的情況下，付出比以前更大的努力來度過眼前的寒冬。

可是，我又能如何呢？

陳征勝（成都極致機(jī)電有限公司董事長）：

不管怎么努力都沒有辦法提升銷售額，員工也達(dá)不到業(yè)績目標(biāo)，這種情況我們也經(jīng)歷過。當(dāng)時的問題是出在我們采用了經(jīng)銷商開發(fā)市場的模式。不管我們怎么對待經(jīng)銷商，產(chǎn)品還是賣不出去。而我們的績效管理體系是借鑒了大公司的模式：全年的預(yù)算分?jǐn)偟矫總€月，作為每個月的業(yè)績目標(biāo)。員工完不成業(yè)績目標(biāo)，就沒有高的收入，銷售團(tuán)隊就會沒有斗志，甚至還會離職。

對此，我們想到的辦法就是降低指標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展有高峰，也會有低谷。市場不可能總是那么好，所以不能也無法讓員工永遠(yuǎn)處于亢奮和透支的狀態(tài)。淡季的時候，企業(yè)應(yīng)該把目標(biāo)定得低一點(diǎn)，員工就可以保持相對穩(wěn)定的收入。讓員工保持士氣很重要，畢竟人是第一位的，一切都是人創(chuàng)造的，沒有人，就沒有一切。

另外，在持續(xù)的市場低迷中，最為重要的就是變革，可能是商業(yè)模式的變革，也可能是目標(biāo)市場的變革。在變革過程中，可能會出現(xiàn)這樣一個階段：企業(yè)的整個績效體系失效了。這時候，我們應(yīng)該認(rèn)識到，沒有什么是不可以變動的，在這種特殊時期，我們完全可以不拿業(yè)績來考評。

黃鐵鷹（北大光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：

這個案例太典型了，它的難點(diǎn)不是企業(yè)如何過冬，而是這些沖殺在一線的管理干部如何過冬。

企業(yè)高層一般都像陳征勝這樣經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)周期，知道生意一定有高潮有低谷，低谷時怎么努力也不行，應(yīng)該保留火種——核心員工隊伍的穩(wěn)定和士氣。

但那些正在職場爬坡的“夾心”管理者，大都沒有經(jīng)歷過這種周期，再加上企業(yè)規(guī)模越大，反應(yīng)越遲緩，年初定的指標(biāo)，借助層層的管理體系，仍然是懸掛在一線管理者頭上的利劍！于是，“前線氣溫已零下，戰(zhàn)士仍然沒棉衣”的情況就比比皆是了。

世上有太多事，表面看，當(dāng)時看無解，但回過頭來看，最后都是“船到橋頭自然直”！

一、如果再過幾個月，嚴(yán)穹所在公司的業(yè)務(wù)依然沒有好轉(zhuǎn)，高層自然也不會把年初定的指標(biāo)再當(dāng)真。

二、如果銷售人員的流失率突然增高，公司自然也要下調(diào)指標(biāo)。怕就怕在公司里，其他跟嚴(yán)穹做同樣業(yè)務(wù)的人“逆勢飛揚(yáng)”！如果出現(xiàn)這種情況，嚴(yán)穹就要認(rèn)真對待了。如果賣的是同樣產(chǎn)品，在同樣市場，人家怎么……？

在不知道別人的業(yè)務(wù)會不會比你好的時候，建議你：

1） 留意對手和兄弟單位，看有沒有什么好的方法。

2） 更深入地了解市場和對手，把最新、最能說服老板改變指標(biāo)的信息和方案反映給老板。

3） 跟手下兄弟們說，潮有起落，月有盈虧。為了能在好年頭賺大錢，壞年頭必須好好練本事。反正閑著也是閑著，咱們?nèi)?dāng)練兵了！

4）用有限的資源保留核心團(tuán)隊，讓三心二意的人趕快到外面謀生路吧！

吳榮（某咨詢公司總經(jīng)理）：

的確，如果在嚴(yán)冬季節(jié)老板還死攥著“高指標(biāo)”不放，我奉勸你別在這樣的企業(yè)待太久，因為老板要么是想伺機(jī)裁人，要么就是不知道如何帶領(lǐng)企業(yè)度過低潮期，這時候除非你有辦法讓他轉(zhuǎn)變觀念。

嚴(yán)穹負(fù)責(zé)的是家電銷售，我對這個領(lǐng)域不在行。我就結(jié)合我們的行業(yè)，談?wù)勎覀児咀罱窃趺磻?yīng)對類似的寒冬局面的。

我們是一家金融服務(wù)公司，主營股權(quán)投資和投資咨詢。當(dāng)前的PE市場可以用“低迷”來形容，排隊過會準(zhǔn)備上市的企業(yè)有七八百家。在這種情況下，短期內(nèi)想通過上市來退出投資，獲取回報，壓根兒就沒門兒。我們也想順帶做些財經(jīng)公關(guān)的生意，可是證監(jiān)會不發(fā)牌，你就沒法大張旗鼓。最后，公司團(tuán)隊群策群力，琢磨出這么幾條路子：

一、接洽國有上市公司，有計劃地把手里的PE項目轉(zhuǎn)給它們，以求退出。當(dāng)然，這樣做也有難度，但相比上市這條路，門檻應(yīng)該要低些。另外，對國有上市公司來說，它們也有意在市場低迷時期“尋覓”一些與自己主營業(yè)務(wù)相關(guān)的項目。

二、對于財經(jīng)公關(guān)業(yè)務(wù)，最大的問題是要先積攢點(diǎn)成單量，同時儲備一個更大的平臺招引生意。對企業(yè)來講，比較高的銷售境界是用有價值的平臺吸引別人對你的關(guān)注。我們的做法是，搭建信息平臺，提高圈內(nèi)人的關(guān)注度（這需要時間）；線上人脈結(jié)合線下行業(yè)活動，增加影響力，讓更多人發(fā)現(xiàn)公司的價值。

在嚴(yán)穹的案例中，還有一件事很重要，那就是人心。我們的做法是，改變績效考核的方式。例如，在我們公司，員工的薪酬分為兩部分：基本工資占70%，浮動工資占30%。在市場低迷的寒冬季節(jié)，既然外面的生意機(jī)會少，公司干脆進(jìn)入休整狀態(tài)，加強(qiáng)對全體員工的專業(yè)培訓(xùn)（包括金融基礎(chǔ)、行業(yè)分析、銷售技巧等），然后以書面和當(dāng)場提問的方式對員工進(jìn)行考核，再結(jié)合調(diào)整后的業(yè)務(wù)目標(biāo)綜合打分，對績效未達(dá)標(biāo)的人酌情扣減薪酬。這樣一來，員工在心理上更容易接受，畢竟公司在困難時期非但沒有裁人，還提供培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會，即便減少點(diǎn)工資，也在情理之中。而從公司來說，這樣做也節(jié)省了管理費(fèi)用。方案實施后，在兩個月時間里，員工的學(xué)習(xí)積極性空前高漲，這為市場回暖后的再次“沖鋒陷陣”儲備了戰(zhàn)斗力。

徐彬（博思篤行管理咨詢公司創(chuàng)始人兼CEO）：

我曾在國內(nèi)某知名日化企業(yè)負(fù)責(zé)銷售團(tuán)隊的管理，面向的是沃爾瑪、家樂福這樣的大型客戶，跟嚴(yán)穹面向的國美、蘇寧這樣的大賣場相似。

剛開始的時候，我們覺得要讓業(yè)績提升，就是不斷壓貨，后來時間久了，發(fā)現(xiàn)壓貨還不行，還要讓賣場里的促銷員使勁賣貨。于是，公司加緊培養(yǎng)店面促銷員，主要是增加促銷員的數(shù)量，培訓(xùn)一下產(chǎn)品知識就放到店面。同一個店面，競爭對手有2個促銷員，我們就放10個。后來，競爭對手也逐漸把促銷員增加到了10個。促銷員一多，沖突就開始了，競爭品牌之間惡意爭奪顧客，相互詆毀。時間長了，商場注意到這種情況，于是開始限制我們的促銷員人數(shù)。而促銷員跟商場的主管朝夕相處，慢慢建立了關(guān)系，也開始越來越不向著我們了。促銷效應(yīng)逐漸下降，貨賣得越來越少，人均單產(chǎn)越來越低，最后公司只好大量辭退促銷員。而公司也因此落下了罵名，一提起我們公司，就兩個印象：促銷員多；不穩(wěn)定，動不動就辭人。

從壓貨，增加促銷員，再到壓不動貨，辭退促銷員，這一系列變化把公司一線員工、基層管理人員，再到中層管理人員都弄得疲憊不堪。大家覺得公司反復(fù)無常，缺乏戰(zhàn)略，于是也就慢慢學(xué)會了應(yīng)付，得過且過，不再求變。員工流失率開始上升，尤其是核心的一線促銷員紛紛被競爭對手挖走 。

作為中層管理人員，我們也沒辦法，團(tuán)隊業(yè)績指標(biāo)月月見漲，半年翻了一番，而公司的支持沒有一點(diǎn)增加。一年內(nèi)，我們同一批入職的20多人，最后只剩下3人，而且剩下的也都因為業(yè)績不好被派往外埠開發(fā)新市場。

今年早些時候，我跟當(dāng)時留下來的一位同事交流，她已經(jīng)升任北京地區(qū)的負(fù)責(zé)人。我問她是怎么熬過來的。她說去了外埠之后，因為市場是新的，品牌在二三線市場比較過硬，所以開發(fā)經(jīng)銷商很容易，然后借助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)迅速把貨壓下去，由于二三線市場的顧客對產(chǎn)品沒有多少選擇余地，貨自然也就消化掉了。她說自己比較幸運(yùn)，在一個合適的時機(jī)到了一個合適的位置。當(dāng)初看似被逼去了外埠，現(xiàn)在看來其實是撿了一個大便宜。因為外埠業(yè)績做得好，等北京的中高層管理人員因業(yè)績不好再次被清洗之后，她因禍得福被調(diào)回了北京。

其實他們現(xiàn)在還是老問題，只是公司在全國投放了廣告，一些產(chǎn)品的整體市場擴(kuò)大，在一些品類上奪取了競爭對手的一些份額。但是，公司業(yè)績指標(biāo)依然居高不下，兩個月達(dá)不到指標(biāo)就撤人，大家壓力很大。

對于業(yè)績與高層期望之間的矛盾，她說，其實公司整體業(yè)績不好的時候，大家都在扛。大領(lǐng)導(dǎo)一看各地區(qū)業(yè)績普遍不行，就會調(diào)整策略，而在他調(diào)整之前，你跟他說再多，他也不會信。

但作為一個團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，穩(wěn)住團(tuán)隊是必須要做的。業(yè)績下降，收入不可避免地也會下降，她也一樣，誰都改變不了。唯一可以改變的是，提升團(tuán)隊的能力，練內(nèi)功，等待時機(jī)的出現(xiàn)。

我覺得他們首先需要提升整個業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊的能力，包括對業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，然后讓每個業(yè)務(wù)管理人員培訓(xùn)一線促銷員，讓一線促銷員中星級較高的人培訓(xùn)星級較低的人和新人，同時把這一整套培訓(xùn)流程和內(nèi)容流程化、制度化。其次，提升團(tuán)隊的向心力，強(qiáng)化個人培養(yǎng)，建立業(yè)務(wù)管理人員的勝任力模型，讓大家知道該提升哪些方面，然后幫助成員開展個人和團(tuán)隊學(xué)習(xí)，提升能力。最后，強(qiáng)化公司文化，打造一種積極健康的團(tuán)隊文化，改變之前的高壓式團(tuán)隊文化，加強(qiáng)團(tuán)隊合作，以團(tuán)隊和個人業(yè)績相結(jié)合進(jìn)行考核。

當(dāng)然，一個公司業(yè)績的提升絕不是靠一幫人拼命就能達(dá)到的，這中間還有其他諸多原因，如品牌影響力、渠道選擇、市場競爭狀況等。如果忽略其他原因，一味在團(tuán)隊上努力，也只能事倍功半。因此，本案例中提到的“必須加倍努力以達(dá)成業(yè)績”和“員工收入嚴(yán)重降低”之間的矛盾，在我看來，是不可能解決的。如果每個公司的業(yè)績和市場份額都在下降，你怎么可能會升呢？而對于員工，金錢固然是個重要的激勵因素，但并不是唯一的，還有兩個很重要的激勵因素，那就是成長的需要和團(tuán)隊歸屬感。