“壓價(jià)”也能讓供應(yīng)商很開心

與一位資深的高級(jí)采購經(jīng)理聊天，她說在過去幾年里，她和團(tuán)隊(duì)為公司節(jié)省了大量的物料采購成本，每年都能完成公司下達(dá)的采購價(jià)下降指標(biāo)，她也隨之練就了“過硬”的向供應(yīng)商壓價(jià)的談判技巧。可接下來她面臨的是公司的“得寸進(jìn)尺”，她知道她的供應(yīng)商不是無底洞，不可能無限度地降價(jià)來遷就她這個(gè)客戶，所以她不知還能否完成公司今后的指標(biāo)，言談中很有黔驢技窮的無奈。

確實(shí)，在現(xiàn)代管理的企業(yè)中，凡是采用績(jī)效管理的企業(yè)都會(huì)每年設(shè)定許多KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），其中總會(huì)有一項(xiàng)降低采購價(jià)的KPI。比如，物料成本比上一年降低X%等。這項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)施往往會(huì)落在采購部的頭上。采購部為了達(dá)標(biāo)所能采取的經(jīng)典行動(dòng)大致有五種：一、向現(xiàn)有供應(yīng)商壓價(jià)；二、尋找更廉價(jià)的供應(yīng)商；三、減低供應(yīng)商數(shù)量（使在單一供應(yīng)商處采購的量上升以達(dá)到減價(jià)的目的）；四、減少采購的中間環(huán)節(jié)，如直接向原廠采購而不是通過經(jīng)銷商；五、尋找某些物料的更低價(jià)位的替代品。

上述每一種都不是輕而易舉能做到的，但這不是本文要討論的重點(diǎn)，大量針對(duì)采購人員的培訓(xùn)課程都會(huì)涉及這些。我想討論的問題是：在接連幾年成功降低了采購價(jià)之后，上面所說的那些舉動(dòng)你“該做的都做了”，接下來還能做什么呢？每年的新指標(biāo)可都在那里等著呢……

我在《零庫存未必“靈”》（參見本刊2013年2月號(hào)）一文中談到，企業(yè)光靠一味“壓榨”供應(yīng)商是不可能持久的，因?yàn)樗泄?yīng)鏈中的玩家都要靠合理的利潤來生存。那么這是否就意味著當(dāng)降到了一定價(jià)位后就不能再降低采購成本了呢？答案是否定的。其實(shí)從精益管理的理念出發(fā)，采購成本總有降低的空間和機(jī)會(huì)，只是我們要從整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值鏈中去尋找。讓我用以下的案例來說明這個(gè)問題。

有一家生產(chǎn)經(jīng)營家用小電器的企業(yè)，以產(chǎn)品齊全多樣而聞名，共有500多種不同的產(chǎn)品種類，體積也有大有小。該企業(yè)的市場(chǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)為了設(shè)計(jì)出能吸引人眼球的包裝沒少費(fèi)心思。在大型超市的該公司專柜上，產(chǎn)品琳瑯滿目，很是風(fēng)光?？蛇@些產(chǎn)品的包裝和印刷成本卻著實(shí)不菲。為了降低包裝的采購成本，該公司的物料采購部門在連續(xù)幾年內(nèi)采取了大量的如上所述的五類行動(dòng)，為了增加從單一供應(yīng)商處的采購量而降低成本，他們甚至把五個(gè)供應(yīng)商減少到了只有一個(gè)！后來他們發(fā)現(xiàn)自己終于到了采購成本“無法再降”的瓶頸期，于是公司決定指派一名六西格瑪黑帶來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)降低包裝材料采購成本的項(xiàng)目。

在經(jīng)過了大量調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析后，那位黑帶發(fā)現(xiàn)了以下兩個(gè)問題（或機(jī)會(huì)）：

第一，由于該公司有500多種產(chǎn)品，所以供應(yīng)商也有500多種體積和形狀各不相同的包裝盒。公司平均每周下一次訂單給供應(yīng)商，每次向供應(yīng)商下訂單時(shí)，品種和數(shù)量也是不同的。在體積和形狀不相同的這些包裝盒中，有些產(chǎn)品由于形狀特殊，造成供應(yīng)商在裁切原材料時(shí)不能做到最經(jīng)濟(jì)的“套裁方式”而造成了原材料（紙板）的利用率不高。另外，公司以每周兩到三次的頻率頻繁下訂單而同時(shí)又對(duì)供應(yīng)商有苛刻的及時(shí)供貨要求，使得供應(yīng)商不得不頻繁在生產(chǎn)線上更換產(chǎn)品，造成機(jī)器設(shè)備的大量“怠機(jī)”時(shí)間，增加了生產(chǎn)成本。

第二，由于該公司對(duì)交貨期的要求苛刻，供應(yīng)商曾吃足“苦頭”（賠款），所以供應(yīng)商會(huì)準(zhǔn)備一個(gè)月左右的成品庫存。由于紙箱的體積較大，該供應(yīng)商自有倉庫面積不夠，還在外租賃了近1，500平方米的倉庫。同時(shí)由于產(chǎn)品的種類繁多，計(jì)劃的偏差就會(huì)造成呆滯料，而一旦該公司淘汰一個(gè)產(chǎn)品，很容易造成供應(yīng)商的成品物料報(bào)廢。這無形中都增加了供應(yīng)商的成本。進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，除了供應(yīng)商處有近一個(gè)月的庫存外，該公司本身因?yàn)閾?dān)心缺料停產(chǎn)，也放了近一個(gè)月的庫存，所以，同樣會(huì)有呆滯料和報(bào)廢料的問題。

運(yùn)用六西格瑪?shù)脑恚俏缓趲Ш芸彀l(fā)現(xiàn)造成這些問題的根本原因是因?yàn)樵摴镜漠a(chǎn)品包裝種類太繁雜。于是，黑帶小組花工夫與研發(fā)和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)共同努力，將公司包裝盒的種類從500多種降到了150多種，即增加了包裝盒在尺寸和形狀上的通用性，并在設(shè)計(jì)時(shí)盡可能考慮到了供應(yīng)商在制造過程中的最經(jīng)濟(jì)的套裁方式。除此之外，該公司與供應(yīng)商之間建立起了真正互利互信的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，即透明地交換相互間的供應(yīng)鏈信息。在黑帶項(xiàng)目進(jìn)行了近六個(gè)月后，他們達(dá)到了以下的結(jié)果：一、供應(yīng)商的材料利用率提高了10%；二、供應(yīng)商的機(jī)器利用率提高了35%；三、供應(yīng)商不再需要外借倉庫；四、該公司不再備包裝盒的材料庫存。

在供應(yīng)商和該公司同時(shí)大幅改善流動(dòng)資金的同時(shí)，包裝盒的材料成本降低了近18%！該公司決定用比前一年低12%的采購價(jià)向供應(yīng)商采購包裝盒，這就意味著供應(yīng)商在降價(jià)的同時(shí)也獲得了更大的利潤。

綜上所述，那些傳統(tǒng)的通過采購部門來降低采購成本的方法是有限度的，企業(yè)要想持續(xù)降低物料成本，還需要在更寬泛的供應(yīng)鏈領(lǐng)域去做工作，而這往往超出了采購部門的范圍。我們要做的是：一、與供應(yīng)商建立起真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來做大蛋糕；二、優(yōu)化從產(chǎn)品開發(fā)到市場(chǎng)開發(fā)的整個(gè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)流程。

要找出多贏的方法，才能與戰(zhàn)略伙伴一起共享成果，也才能達(dá)到持續(xù)共贏。為此，你必須邀請(qǐng)供應(yīng)商和客戶一起來參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并真正了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程和方法以及客戶的需求。不要妄自猜測(cè)他們的意圖，對(duì)別人意圖的猜測(cè)往往是造成成本增加的原因。