B2B品牌架構指南

Millad NX8000不是人們隨口就能說出的品牌名稱，也不像Nike Air、Apple iPad或Diet Coke那樣一眼就能被人們認出。Millad NX8000是麥利肯集團（Milliken Company）旗下麥利肯化工公司（Milliken Chemical）生產的化學添加劑。使用這種產品的家庭數(shù)量遠遠多于知名度更高的消費品牌：正是這種透明劑才使得聚丙烯塑料（比如特百惠廚具）產品能夠保持清潔透明。與許多消費品牌相比，B2B品牌或許沒有贏得廣泛的認可，也沒有那么多光環(huán)，但它們是企業(yè)的重要資產，為企業(yè)與客戶搭建了一個信任平臺，加強了彼此的聯(lián)系。包括埃森哲 （Accenture）、杜邦（DuPont）、通用電氣（GE）和IBM在內的領先B2B公司都花費了大量的人力、物力來建立和管理品牌，這些品牌在公司市值中的占比相當可觀。

然而，大多數(shù)B2B公司的傳統(tǒng)看法是：在B2C環(huán)境中，企業(yè)必須將一致、簡單的信息同時傳達給大批消費者，因此品牌建設很有意義；而在B2B市場中，企業(yè)面對的是專業(yè)知識更豐富、需求更復雜但數(shù)量更少的客戶，因此B2B管理者認為銷售人員的推銷比品牌建設更有效。在多數(shù)人看來，B2B的成功之道在于：企業(yè)按照良好的銷售流程（在這一流程中，品牌并沒有起到什么作用）向精明的客戶提供承諾的技術規(guī)范。因此，管理層的注意力和資源都放在招聘、培訓、部署和管理一支有效的銷售隊伍上面，與此同時，規(guī)劃和建設完善的品牌架構相對而言卻受到管理層的冷遇（兼并或收購等重大動蕩時期除外）。

品牌建設和人員推銷不應該相互替代，而應當互為補充。管理者往往會低估品牌在非大眾市場中的威力。在本文中，我們要讓人們認識到，完善的品牌架構不僅能讓B2B企業(yè)區(qū)別于競爭對手，而且還能夠支持銷售過程、鞏固客戶關系并維持客戶的信任。

品牌名稱的含義

企業(yè)的生存和發(fā)展靠的就是建立在相互信任基礎上的關系網(wǎng)絡。信任是通過一次又一次的互動而建立的：做出承諾，然后以可靠的方式履行承諾。這種建立在信任基礎上的關系非常重要，因為它降低了交易風險。品牌標簽本身并沒有降低客戶所感知的風險，但是，如果品牌做出的承諾自始至終都得以履行，品牌就能夠給人可靠感，讓人覺得沒有風險。品牌真正有價值的是它先前贏得的聲譽，這樣即便在爭取新客戶時，其言而有信的歷史記錄也能為品牌加分。IBM不必像小品牌那樣花大力氣來降低客戶所感知的風險，也不必在競爭新業(yè)務時次次都要證明自己——這種做法既花錢又花時間。相反，IBM可以依賴品牌的累積信譽。這種“一次構建、多次應用”的特征鞏固了品牌的價值：它降低了做生意的成本，構成了強大的競爭優(yōu)勢，而且對新興競爭對手而言也是一個進入壁壘。

一家企業(yè)的品牌架構是眾多品牌構成的集合以及它們之間的相互關系，通常包括傘型品牌（umbrella brand）、產品線品牌（line brand）和修飾品牌（modifier brand）。傘型品牌是對多個產品和服務門類冠以的品牌，產品線品牌只限于一個門類，修飾品牌則指的是一個門類中的特定版本。例如，惠普（HP）這一傘型品牌涵蓋了公司的多種產品和服務，而Color Laser Jet產品線品牌則是惠普針對企業(yè)客戶的高級激光打印機品牌，而惠普在修飾品牌（如5550dtn）中進一步突出了功耗、紙張?zhí)幚砗统叽绲燃夹g特征。

品牌架構的形成取決于眾多力量，包括市場細分和重點目標、兼并和收購、競爭定位以及成本驅動的品牌整合。為了讓品牌架構能應對這些力量，就需要確定品牌架構設計的指導原則：首先，組織的集中程度能夠反映在品牌架構中；其次，提供的產品和服務是標準化的還是定制的，也會影響品牌架構。然而，還有一句至理名言比這些設計原則更重要，應該用來指導所有B2B品牌架構的設計：品牌架構降低了客戶風險，并能夠為銷售流程提供支持。

客戶風險與品牌架構

在成功的B2B客戶-賣家關系背后，雙方都投入了大量精力和資源來建立互信。由于雙方關系是在不同的階段形成的，因此信任也是隨著時間的推移逐漸建立起來的。在B2B客戶-賣家關系中，有五個階段：

● 聯(lián)系階段：這個階段的特點是客戶認識到有需求并考慮可能的供應商，賣家則展示其滿足特定客戶需求的能力。

● 交易階段：如果賣家能夠說服客戶接受產品或服務，那么客戶會用一個試單來驗證賣家的說法。

● 擴展階段：賣家在初次交易中交付的產品或服務令客戶滿意，因而客戶決定將更多類似性質的訂單委托給賣家。

● 協(xié)商階段：賣家有條不紊地兌現(xiàn)承諾，這增加了客戶對賣家的信心，并使得客戶更愿意與賣家合作，從而解決客戶在（初次交易領域之外）其他領域中的需求。

● 合作階段：由于協(xié)商階段取得的成功，客戶現(xiàn)在增加了投入和資源，從而與賣家在聯(lián)合戰(zhàn)略舉措上展開合作。

雖然我們可以看到客戶-賣家關系是在五個階段中逐漸上升的，但必須注意的一點是：即使雙方都對結果感到滿意，也不是所有的關系都會按照這五個階段發(fā)展。在某些情況下，客戶對賣家的要求可能并不會使關系進入?yún)f(xié)商階段，雙方的關系可能繼續(xù)停留在擴展階段。關系從一個階段發(fā)展到下一個階段也不會在固定時間內完成。這些階段也未必按照順序進行，因為某些關系很可能會跳過一些階段。最后，還需要牢記一點：客戶感知到的風險取決于他們處理這一風險的經驗和能力，而這種經驗和能力又受到客戶之前與供應商打交道的經驗、賣家的經濟實力、組織文化和專長等因素的影響。例如，過去常與外部供應商打交道的客戶可能就比這方面沒什么經驗的組織更善于降低或分散風險。同樣，財大氣粗的客戶對風險的感知和處理方式可能與小客戶完全不同。

要發(fā)展客戶-賣家關系，建立彼此信任是至關重要的。沒有信任的累積，關系的演變就只能停留在某個中間階段。然而，為了獲得客戶的信任，賣家必須認識到，隨著關系的深入，客戶感知的風險會發(fā)生變化。在關系演變的每一階段，賣家都必須考慮到一種不同類型的風險。副欄“品牌架構需考慮的問題”顯示了客戶-賣家關系演變的五個階段、每一階段中賣家要解決的相應客戶風險，以及賣家品牌架構中需要回答的特定客戶問題。

品牌是信任的載體。B2B企業(yè)可以根據(jù)每一階段中要降低的客戶風險來設計品牌架構。在聯(lián)系階段，客戶會評估賣家風險：是否要投入時間和精力與陌生的、未經檢驗的供應商合作。面對這一風險，客戶會問：“你是誰？”回答必須清楚地證明賣家的信譽。所以，賣家必須就其業(yè)務的各個方面做出說明，比如專長（如“杜邦：創(chuàng)造科學奇跡”），悠久的歷史（始于1888年），或第三方證言和推薦（“世界最具商業(yè)道德企業(yè)”，《財富》雜志評選的最佳雇主）等。所有這些都與傘型品牌密切相關，其主要作用是消除賣家風險。

接下來，在交易階段，客戶決定嘗試與供應商合作?？蛻艨赡芟认聜€“試單”來確定供應商能否履行承諾?？煽啃?、及時性、產品質量和計費準確性等參數(shù)都會受到嚴格檢查。實際上，客戶是在評估產品或服務風險。毫無疑問，客戶將通過服務水平協(xié)議等方式與供應商進行協(xié)商以獲得供應商承諾。最后就要看供應商能否履行這些承諾。品牌則反映了其他客戶在賣家履行承諾方面的累積經驗。隨著時間的推移，傘型品牌會提升賣家聲譽。

根據(jù)供應商克服產品或服務風險的能力，客戶會考慮將更大規(guī)模的采購委托給供應商。這是擴展階段的開始，在這個階段，只要基本的供貨要求得到滿足，客戶便會和供應商合作，并檢驗供應商是否具備大規(guī)模供貨、繼續(xù)兌現(xiàn)承諾的能力。我們將這一階段的風險稱為規(guī)模風險。品牌回答了關于規(guī)模和能力的問題，有助于降低這一風險。傘型品牌傳遞了關于企業(yè)規(guī)模和能力的信息，同時產品線品牌的重要性也開始顯現(xiàn)，它反映出特定領域的企業(yè)能力以及與其他競爭者的區(qū)別。

如果信任感增加，那么賣家可以通過加強與客戶的互動來更好地了解和適應客戶需求。賣家現(xiàn)在可以通過豐富的經驗和知識來解決客戶更長期的問題?？蛻糸_始將賣家視為咨詢角色，我們把這個階段稱為協(xié)商階段。然而，客戶仍然還在對供應商進行評價，但是其評價不再停留在信譽、產品質量或兌現(xiàn)承諾的能力上（這些能力都已經得到了認可），而是著眼于滿足客戶長期需求的技能和知識。我們將這一風險稱為技能風險。通過結合傘型品牌、產品線品牌和修飾品牌的作用，供應商能夠降低技能風險。

一旦供應商成功降低了客戶所感知的技能風險，這種關系可能就此定格，或者在遇到好的市場機會時發(fā)展成更深入的合作關系，以聯(lián)盟或共創(chuàng)的形式開發(fā)特定的市場需求。這一階段被稱為“合作關系階段”。在合作階段中，雙方都投入了大量資源共同開發(fā)能提高收入或節(jié)約成本的長期機會。此時，客戶可能面臨資源風險。資源風險是指在結果不確定的情況下，客戶愿意投入資源與供應商合作的程度。傘型品牌和產品線品牌都能夠降低資源風險。在最終的合作中，一旦所有風險問題都得到解決，企業(yè)甚至可能會考慮將各自的品牌架構融合在一起，采取聯(lián)合品牌（co-branding，如索尼愛立信、諾基亞西門子），成分品牌（ingredient branding，如英特爾、特氟龍、杜比）或雙重品牌（dual- branding，如IBM和Linux）的策略。

B2B品牌架構的運作

我們來看一個化工行業(yè)品牌架構運作的具體例子，了解公司產品從發(fā)布到建立合作關系的全過程。（參見副欄“麥利肯的B2B品牌架構”）

聯(lián)系階段：你是誰？想一想Millad 3988的故事。Millad 3988是之前提及的NX8000產品的前身。麥利肯向聚丙烯制造商出售Millad 3988。1980年代初，麥利肯在北美地區(qū)發(fā)布了Millad第一代產品（Millad 3905），當時頂多只有25家聚丙烯制造商。如今，由于這一行業(yè)已經向全球擴張，全世界有大約150家聚丙烯制造商。然而，即便市場擴大，也沒有必要采取大眾傳播的方式來做品牌推廣。

在產品上市時，幾乎沒有聚丙烯生產商知道麥利肯。因此，麥利肯公司發(fā)現(xiàn)需要回答客戶提出的兩個主要問題：你是誰？可以提供什么產品？麥利肯向每家潛在客戶的采購人員、用戶和高管做講演，耐心地回答了這兩個問題：麥利肯是化工行業(yè)一家聲譽卓著的公司，1865年成立，自成立以來一直是家族企業(yè)，關注品質和創(chuàng)新。一開始，這些報告就直奔主題：他們不打算推銷新產品，而是要在這一新的目標市場中建立可靠的、值得信賴的麥利肯傘型品牌。雖然客戶仍心存疑慮，不確定公司能否履行承諾并通過服務和專業(yè)知識為產品提供支持，但是公司的歷史業(yè)績和客戶名單有助于減輕這種擔憂。

隨著時間推移，有一點漸漸明了：如果傘型品牌中包含了所有這些背景信息，銷售隊伍的效率就會高得多。的確，在紡織品等市場中，麥利肯產品非常出名。當麥利肯向這些長期客戶介紹新產品時，客戶并不提出這樣的問題，銷售人員自然也無需回答。只有在客戶對供應商的身份地位沒有疑慮時，關于產品的談話才可能進行。在這個階段，麥利肯向每一家聚丙烯生產商都指派了一位技術熟練的銷售代表，并由技術專家提供配方、劑量和相關服務方面的支持。必要時，麥利肯的研發(fā)專家還會與客戶方研發(fā)人員面談。由于客戶不了解產品線品牌，每一次銷售談話的目的就是說明并示范使用透明劑的好處，展示麥利肯Millad 3988能夠為客戶做些什么。

交易階段：你們有什么獨特之處？只有在回答了最基本的問題之后，麥利肯銷售團隊才能進入下一階段，向客戶介紹與麥利肯合作并購買Millad 3988的好處。這一階段，麥利肯需要回答的客戶提問是：這一產品對我們有何用處？銷售團隊重點說明了麥利肯和Millad的獨特之處，也就是該產品相對于其他產品的優(yōu)點。最初，客戶們毫不動心，寧愿繼續(xù)使用最了解的產品。畢竟，他們并不清楚終端客戶對透明塑料的具體需求。因此，麥利肯從客戶的客戶那里開始著手。這些從聚丙烯生產商處購買產品的客戶包括樂柏美（Rubbermaid）和特百惠（Tupperware）等塑料加工企業(yè)、歐萊雅（L’Oréal）和寶潔（PG）等規(guī)范制定者以及家樂福（Carrefour）和沃爾瑪（Walmart）等零售商。麥利肯的主動出擊是為了讓下游公司了解透明塑料的價值，在價值鏈中拉動Millad 3988，帶來首筆交易。隨著時間的推移，客戶對透明劑的獨特作用有了深入的了解，并將這種獨特的作用與Millad 3988品牌緊密聯(lián)系在一起。最終，Millad 3988品牌成了透明劑優(yōu)點的同義詞。每當塑料生產商需要在新產品中使用透明劑時，它們馬上就會想到Millad 3988。

Millad 3988無疑已經成為了該領域的市場領先者。因此，數(shù)年后，在麥利肯準備推出新一代產品時，沿用Millad的名稱非常必要，但同時該公司又找到了宣示技術升級的方法——它使用了Millad NX8000的品牌名稱。現(xiàn)在，銷售團隊在推銷新產品時要回答的客戶提問已經不再是公司信譽的問題，而是NX8000相對于3988的不同之處——更優(yōu)越的透明度，無異味，滿足化妝品、食品和包裝行業(yè)中極為挑剔的終端客戶的要求。NX8000成功上市的關鍵便是客戶對麥利肯和Millad品牌的認知基礎。

擴展階段：你們能否生產更多同樣品質的產品？隨著Millad 3988獲得認可，麥利肯必須滿足客戶更大的產量需求。雖然對聚丙烯生產市場而言，麥利肯是一家新企業(yè)，但是它在化工行業(yè)中卻是一家重要企業(yè)，因此其傘型品牌有助于減輕客戶對于擴大產能的擔憂。同時，由于食品包裝、塑料儲存和家用產品的市場需求呈幾何級增長，全球的塑料包裝市場正朝有利于Millad 3988透明聚丙烯的方向發(fā)展。此外，在一次性包裝行業(yè)中，由于制造商認為透明聚丙烯是聚氯乙烯（PVC）更安全的替代品，因此Millad 3988還解決了人們對環(huán)境問題的擔憂。所以，新客戶紛至沓來，麥利肯公司和Millad 3988品牌的聲譽為銷售隊伍的工作鋪平了道路。

協(xié)商階段：你們還可以做什么？在整個客戶采購過程中以及在銷售周期的每一階段，層級式的品牌架構在降低客戶風險方面起著非常重要的作用，麥利肯深諳這一點。麥利肯的管理者認為，品牌架構有助于讓產品定位更精準，銷售過程更順暢，客戶滿意度更高。一旦公司在大批量交易中贏得客戶信心之后，公司就發(fā)動技術支持專家來幫助聚丙烯生產商及其客戶設計產品。此舉的戰(zhàn)略意圖是將品牌與卓越的技術支持、品質和創(chuàng)新聯(lián)系起來。一個典型范例便是：麥利肯協(xié)助下游加工企業(yè)，在家居用品的注塑成型中使用Millad 3988。加工企業(yè)以前使用的MDBS透明劑在溫度穩(wěn)定性和透明度方面達到了要求。然而，氣味始終是一個沒能解決的問題。Millad 3988解決了這一問題，并提高了溫度穩(wěn)定性和透明度，而且還是使用相同的注塑設備。麥利肯的技術專家拜訪了加工企業(yè)的機器操作人員，告訴他們如何拋光模具并調整溫度，從而用Millad 3988生產出透明的塑料家居用品，并向聚丙烯生產商引薦了加工企業(yè)，以便它們獲得更多的訂單。這些協(xié)商措施的結果是：市場開始將麥利肯和Millad 3988品牌視為創(chuàng)新解決方案的代言人，而不僅僅是散裝化學品的供應商。

合作階段：我們能進行哪些合作？由于建立了強大的傘型品牌、產品線品牌和修飾品牌，Millad 3988與大客戶開始共同開發(fā)新的應用方案，以尋求各種機會來擴大業(yè)務范圍。一個成功的例子就是：麥利肯與一家大型聚丙烯供應商建立了合作關系，向化妝品巨頭歐萊雅提供產品。此舉旨在共同開發(fā)新型塑料瓶，從而幫助歐萊雅在挑剔的消費者市場中贏得競爭。對于重要市場、技術和成本標準，歐萊雅有非常嚴格的要求。當時這家公司正在尋找創(chuàng)新的包裝解決方案來達到這些標準。例如，歐萊雅對于產品包裝的外觀、觸感和整體感覺都非常在意，因為這些因素都給消費者傳遞了一定的信息。然而，消費者的期望在不斷變化。傳統(tǒng)的解決方案，如PVC、高密度聚乙烯（HDPE）、聚對苯二甲酸乙二醇酯（PET）已經不能滿足對外觀、觸感和整體感覺的要求。PVC由于對環(huán)境不利即將被淘汰， HDPE則達不到透明度方面的新要求，PET的觸感較硬且易脆，因而在觸感方面也不再符合歐萊雅的要求。采用新包裝可能需要重新加工并添置昂貴的新機器，公司對此非常謹慎。通過合作，麥利肯和包裝供應商共同開發(fā)了一個解決方案，用生產HDPE的機器來生產聚丙烯，使得生產物美價廉的透明聚丙烯瓶成為可能。這種瓶子采用Millad 3988制造，觸感要優(yōu)于PET，透明度要勝過HDPE。這樣，歐萊雅就可以擴大聚丙烯的使用范圍，使用在透明度、美感和氣味方面都獨一無二的包裝來承載更優(yōu)質的化妝品和美容產品。如今，麥利肯正在著手以Millad NX8000為基礎開展類似的共同開發(fā)項目。

麥利肯的品牌架構使得公司能夠降低客戶-賣家關系的每個階段所出現(xiàn)的客戶風險，為其在全球市場的產品溢價做出了貢獻。公司認為，據(jù)保守估計，麥利肯品牌能帶來10%的溢價。

B2B品牌架構設計原則

副欄“品牌架構需考慮的問題”以及麥利肯的例子提供了一個比較完整的品牌架構，包括傘型品牌、產品線品牌和修飾品牌。然而，這只是品牌架構設計總體原則中的一個特定例子。

為了看到所有的可能性，我們把B2B品牌架構用兩個關鍵維度來表示：一個維度是組織架構，企業(yè)集中或分散的程度（就產品范圍、銷售和市場營銷而言）；另一個維度是企業(yè)產品的標準化或定制化程度?？紤]到品牌架構的外部條件，像麥利肯這樣的公司采取了集中化的品牌建設方法。關鍵是，公司的全球客戶希望能有共同的語言和專業(yè)術語來描述他們購買的產品。因此，麥利肯通過在不同的地區(qū)使用共同的架構和名稱，對品牌進行了集中化管理。其他公司則建立獨立的產品品牌或面向特定目標市場的品牌，而這些品牌通常與傘型品牌相聯(lián)系。例如，強生公司（Johnson Johnson）由一系列獨立的公司組成，這些公司專注于不同的客戶細分市場，因此采用了分散式的品牌架構。在本文中，我們將這些針對特定目標市場的品牌稱為“家族品牌”（family brands）。對于標準化產品，一個家族品牌可能包括產品線品牌和修飾品牌。例如，3M公司旗下有各種工業(yè)黏合劑和膠帶系列家族品牌，其中包括Scotch 和VHBTM，而這兩個品牌下面又包含產品線品牌，比如說RP產品線品牌，這一產品線品牌指的是一系列對壓力敏感的丙烯酸泡棉膠帶，用于黏結各種基材，包括金屬、塑料和手繪材料。RP產品線品牌下面還有更具體的修飾品牌，如RP62指的是最厚的一種雙面膠。

遇到以下幾種情況，企業(yè)往往會實行集中化的品牌架構：1.企業(yè)傘型品牌在市場上占據(jù)主導地位，聲譽卓著并受到極高的評價（例如通用電氣、惠普、IBM和西門子）；2.企業(yè)希望對品牌的市場地位加以鞏固并避免品牌稀釋（如麥利肯）；3.企業(yè)希望從可轉移的業(yè)務機會中發(fā)展規(guī)模經濟（如下文即將闡述的高知特公司）。而遇到下列情形，企業(yè)往往會實行分散化的品牌架構：1.在企業(yè)缺乏品牌資產的新地區(qū)收購品牌；2.收購戰(zhàn)略意義不同的細分市場的新品牌；3.收購已經具有強大市場聲譽的新品牌（如下文要說到的強生公司）。

品牌架構設計的第二個維度是企業(yè)產品的性質。B2B企業(yè)可以利用我們所稱的B2B品牌悖論：B2B企業(yè)產品的標準化程度越高，其品牌架構就越復雜；反之，B2B企業(yè)產品的定制化程度越高，其品牌架構的復雜程度就越低。以標準化產品為主的企業(yè)往往具有多層級的品牌架構，從而在顧客購買過程的不同階段降低各種客戶風險，正如麥利肯一樣。以定制化產品為主的企業(yè)往往有更簡單的品牌架構，由傘型品牌為銷售隊伍提供支持并幫助降低各種類型的客戶風險。這一品牌悖論現(xiàn)象存在的原因是：企業(yè)可以對標準化產品進行定位和標示，但對于定制化產品的界定，則需要與客戶合作共同完成，因而很難對其定位或標示。

副欄“B2B品牌架構的四種類型”顯示了B2B企業(yè)在二維圖上的位置會如何影響其品牌架構。我們看到，圖上有四種類型的品牌架構。借用傳統(tǒng)建筑詞匯，我們將四種架構分別稱為：品牌堆棧（Brand Stack），品牌園（Brand Park），品牌塔（Brand Tower）和品牌孤井（Brand Silos）。

B2B品牌架構的四種類型

品牌堆棧 這一架構適合于出售標準化產品的集中式企業(yè)。一個典型的例子便是贏創(chuàng)集團（Evonik）。贏創(chuàng)集團是德國的一家大型多元化企業(yè)集團，業(yè)務涵蓋房地產、能源和化工。贏創(chuàng)集團的業(yè)務組合中，最著名的家族品牌之一便是特種化工品牌德固賽（Degussa），而德固賽品牌又以其創(chuàng)新的產品線品牌Plexiglas、Aerosil和Degaroute而聞名。鑒于“贏創(chuàng)”這一新創(chuàng)品牌沒有任何特定含義，所以這一品牌被定位為整個集團的傘型品牌。該公司決定最終要淘汰德固賽品牌，這就形成了一個品牌堆棧：以“贏創(chuàng)”為傘型品牌，下面包括眾多的產品線品牌（例如Plexiglas）和修飾品牌（例如Soundstop和Heatstop）。

品牌園 出售標準化產品但采用分散式品牌策略的公司發(fā)現(xiàn)，品牌園的架構最有效。這一架構能夠處理極為復雜的情況，比如收購市場上聲譽卓著的品牌。以強生醫(yī)療器械公司（Johnson Johnson Medical Devices）為例。強生公司經常收購醫(yī)療器械行業(yè)中的知名品牌，并沿用這些品牌，從而確保使用這些設備的客戶、醫(yī)生和患者的連續(xù)性。這些被收購的公司作為強生公司獨立的子公司，其各自的品牌得以保留，成為強生公司傘型品牌下的家族品牌。例如，強生公司在收購心血管醫(yī)療器械市場領先企業(yè)Cordis后，Cordis品牌被保留下來，旗下有一系列的產品線品牌和修飾品牌，如Cypher藥物涂層支架和Vista Brite Tip導引導管，可以利用Cordis這個家族品牌降低客戶風險。傳統(tǒng)產品以Cordis家族品牌為主導，而對于突破性創(chuàng)新產品，產品線品牌與家族品牌承擔同樣的角色。這種策略的好處是：在整個業(yè)務組合中都利用了家族品牌資產，同時又保留了產品線品牌的資產。

品牌塔 出售定制化產品（包括專業(yè)服務在內）的B2B企業(yè)面臨著獨特的挑戰(zhàn)：產品無法明確界定，常常需要針對特定客戶要求而定制。由于產品變化大，客戶無法判斷產品質量，他們所感知的風險就較高。

以總部位于美國的IT服務供應商高知特（Cognizant）為例。高知特最初作為信息服務巨頭鄧白氏公司（Dun Bradstreet）的科技部門成立于1994年，兩年后從該公司剝離出來，作為獨立實體經營。在美國和印度巨頭公司所主導的行業(yè)中，相比埃森哲、塔塔咨詢服務（Tata Consultancy Services）和威普羅（Wipro），高知特只是一個小公司，知名度不高。該公司在1999年取得了重大突破：獲得了在美國的第一個全國性客戶——一家頂級大銀行，這家銀行以前還從未和任何IT外包公司打過交道。當時，該銀行的一位高管決定給高知特一個機會，讓高知特的兩名專業(yè)人士接手一個小的試驗性項目。由于成功完成了這一項目，高知特獲得了這家銀行的信任，并應它的要求開始實施一個新項目，有20名專業(yè)人士參與。這樣，這家銀行在日后遇到類似需求時，都會將高知特放在特定供應商名單中加以考慮?，F(xiàn)在，高知特的市值已經超過220億美元。根據(jù)這次的經驗，高知特認識到，吸引客戶的可能并不一定是高知特的服務范圍，甚至也不是其深厚的技術專長，而是公司通過信守承諾為客戶完成項目而贏得的信任。對于有眾多供應商可供選擇的客戶而言，這種信譽是至關重要的。高知特經過深思熟慮后決定，把“高知特”這一名稱作為一個獨立的品牌，使其成為信守承諾的同義詞，表明自己具有滿足每個客戶（不論規(guī)模和范圍）需求的能力，從而幫助銷售人員為客戶減少賣家風險、產品風險、規(guī)模風險、技能風險和資源風險。

品牌孤井 一家企業(yè)產品的定制化程度越高，該企業(yè)就越難清楚地表達品牌承諾，也越難讓客戶真切地感受到品牌的好處。當企業(yè)以分散化方式向不同客戶群體提供各種獨特的定制產品時，這一問題變得更為復雜。

例如，USG People是一家分散式企業(yè)，在歐洲10個國家都設有獨立經營的公司，提供專業(yè)的就業(yè)服務。該企業(yè)采取了多品牌策略，設有24個家族品牌，每個品牌針對一個特定的市場，而且通過標志設計等視覺辨識手段，讓人們能清楚地看到每個家族品牌都是USG People傘型品牌的一部分。雖然各公司都以孤立的品牌經營，但是USG People傘型品牌向那些對就業(yè)服務“一站式解決方案”感興趣的企業(yè)客戶做出了保證：該企業(yè)有能力為客戶提供多種服務。同時，這些家族品牌也向客戶提供了它們所需要的專長。例如，Secretary Plus是一個產品線品牌，專注于多語種個人助理類員工的服務。其他品牌（諸如USG Energy、USG Financial Services和USG Innotiv）專注于垂直門類高級專家的招聘和支持服務。USG People旗下的每家公司都有一個特定的家族品牌，用于應對特定的客戶需求，同時降低了該公司及市場的特定風險。在集團總部層面，USG People傘型品牌為所有家族品牌提供支持，方式有兩種：一是直接加入傘型品牌和家族品牌的元素（如USG Energy），二是突出家族品牌并將家族品牌與傘型品牌聯(lián)系在一起（如USG People旗下的Secretary Plus）。當B2B企業(yè)在集中和分散之間取得平衡時，傘型品牌就專注于解決企業(yè)客戶的需求，而家族品牌則應對特定客戶的需求。

B2B企業(yè)往往重視銷售隊伍的建設而忽視品牌架構。實際上，品牌可以為銷售隊伍提供最佳的支持平臺。在為B2B市場設計品牌時，企業(yè)管理者需牢記三點：首先，品牌是長期資產，是長期積累的信譽。換言之，在品牌建立或重建之后，不要期待有立竿見影的效果。要學會管理銷售人員的預期，因為銷售人員是通過兌現(xiàn)企業(yè)承諾而賦予品牌意義的人，當客戶開始信任品牌時，銷售人員終將受益于品牌建設方面的努力。其次，沒有品牌能獨立存在。品牌集合需要作為一個“團隊”來設計，在這個“團隊”中，傘型品牌為產品線品牌和修飾品牌提供支持。每個品牌起著不同的作用，從而降低了客戶采購過程中不同階段的不同風險，但是整個品牌架構為關鍵客戶的問題提供了完善的解決方案。最后，定位準確、彼此連貫的品牌集合能構成強大的競爭優(yōu)勢。多年來，競爭者和模仿者試圖將Millad 3988從透明劑老大的位置上拉下來，但是麥利肯憑借強大的品牌架構，成功地捍衛(wèi)了其市場地位。

觀點概要

對于B2B企業(yè)而言，品牌建設的重要性絲毫不亞于銷售隊伍的培養(yǎng)和管理。完善的品牌架構不僅能讓B2B企業(yè)區(qū)別于競爭對手，而且還能夠支持銷售過程、鞏固客戶關系并維持客戶的信任。

成功的B2B企業(yè)會逐步建立起與客戶的相互信任關系，關系的演變可分為五個階段：聯(lián)系階段、交易階段、擴展階段、協(xié)商階段、合作階段。每個階段，客戶所感知的風險是不同的。B2B企業(yè)可以根據(jù)每一階段中要降低的客戶風險來設計品牌架構。

一家企業(yè)的品牌架構是眾多品牌構成的集合以及它們之間的相互關系，通常包括傘型品牌、產品線品牌和修飾品牌。B2B品牌架構設計的兩個關鍵維度是：企業(yè)集中或分散的程度，以及產品的標準化或定制化程度。

根據(jù)這兩個維度，B2B企業(yè)可以繪出自己在二維圖上的位置。二維圖上的四個象限分別代表不同類型的品牌架構：品牌堆棧、品牌園、品牌塔和品牌孤井。每種類型的品牌架構都能在B2B企業(yè)與客戶之間建立一個信任平臺。