本期摘要

哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院的兩位教授倫納德·馬庫斯和巴里·多恩開發(fā)了一種叫做“林中散步”的四步談判法，能夠有效改善談判結(jié)果?！傲种猩⒉健钡妹诿捞K核武器條約談判期間的一次互動。雙方談判代表在會議間歇期到附近樹林里散步交談，發(fā)現(xiàn)雙方其實(shí)有很多共同利益。這次散步使談判取得了很大進(jìn)展。

“林中散步”談判法包括以下四步：第一步是利益自述，談判各方陳述自己眼中的成功目標(biāo)是什么，自己需要得到什么。第二步是利益擴(kuò)大，大家審視各方列出的所有利益點(diǎn)，看看哪些方面有共識，哪些方面有分歧。第三步是利益開導(dǎo)，談判各方集思廣益，尋求彌合分歧的創(chuàng)新思路。第四步是利益協(xié)調(diào)，談判各方回顧所有的新想法，把它們劃分成三類：第一類是得到大家一致認(rèn)同的，第二類是經(jīng)過修改可以達(dá)成共識的，第三類是根本不能接受的?？梢越M織大家討論，看看第二類想法有沒有可能升級到第一類。

“林中散步”法是一種基于利益的談判方法，它首先假定談判能取得雙贏的結(jié)果，而不是你輸我贏的零和游戲。談到最后，各方利益都能得到滿足。

專 欄當(dāng)設(shè)計(jì)遇到心理學(xué)喬治·巴雷西（Giorgio Baresi）

大概十年前，設(shè)計(jì)師的工作就是按照預(yù)先設(shè)定好的目標(biāo)把從A到B的固定路線做得盡可能簡單合理。而隨著諸如傳感器、智能手機(jī)和高速移動網(wǎng)絡(luò)這些技術(shù)的普及，海量數(shù)據(jù)變得唾手可得，設(shè)計(jì)師能夠利用這些數(shù)據(jù)，采取全新的解決方案，其中起點(diǎn)已知，但目的地和中間路徑都無法事先確定。

這為設(shè)計(jì)師與心理學(xué)家以及其他領(lǐng)域的專家一起合作提供了機(jī)會。他們共同應(yīng)對挑戰(zhàn)，創(chuàng)造出能夠改變生活的產(chǎn)品和服務(wù)。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，設(shè)計(jì)師需要幫助用戶確定產(chǎn)品或服務(wù)的用途、建立承諾，并長期堅(jiān)持。

例如，血糖儀原本只是測量血糖水平的高低，而如今在添加了有關(guān)食物攝入、體育運(yùn)動和個人注意事項(xiàng)等基本信息之后，它可以幫助用戶掌控自己的整體健康狀況。

又比如，長跑是一件很難堅(jiān)持的事情。但人們通過Nike+平臺，設(shè)立個人挑戰(zhàn)計(jì)劃（比如在未來30天總跑程最長），相互督促，很容易建立起堅(jiān)持長跑的承諾。

為了真正改變?nèi)藗兊纳睿O(shè)計(jì)不僅要在短期有效，而且要在中長期都有效。實(shí)際上，產(chǎn)品或服務(wù)的效力在最初的興奮勁兒過后很可能會消失，設(shè)計(jì)師和心理學(xué)家應(yīng)該設(shè)法拿出相應(yīng)的對策。

專 欄“壓價(jià)”也能讓供應(yīng)商很開心周渭新

凡是采用績效管理的企業(yè)每年都會設(shè)定許多KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），其中總會有一項(xiàng)降低采購價(jià)的KPI，比如，物料成本比上一年降低X%等，這項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)施往往會落在采購部的頭上。采購部為了達(dá)標(biāo)所能采取的經(jīng)典行動無非就是向現(xiàn)有供應(yīng)商壓價(jià)，尋找更廉價(jià)的供應(yīng)商，減低供應(yīng)商數(shù)量（使在單一供應(yīng)商處采購的量上升以達(dá)到減價(jià)的目的），減少采購的中間環(huán)節(jié)（如直接向原廠采購而不是通過經(jīng)銷商），尋找某些物料的更低價(jià)位的替代品，等等。

然而，當(dāng)采購們窮盡上面這些招數(shù)，把采購成本降到一定程度后是不是就不能再降了呢？答案是否定的。有家生產(chǎn)經(jīng)營家用小電器的企業(yè)，運(yùn)用六西格瑪?shù)脑?，幫助供?yīng)商減少了包裝材料的種類，在供應(yīng)商和該公司均大幅改善流動資金的同時，包裝盒的材料成本降低了近18%，最終該企業(yè)用比前一年低12%的采購價(jià)向供應(yīng)商采購了包裝盒。

傳統(tǒng)的通過采購部門來降低采購成本的方法是有限度的，企業(yè)要想持續(xù)降低物料成本，需要在更寬泛的供應(yīng)鏈領(lǐng)域去做工作，而這往往需要與供應(yīng)商建立起真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來做大蛋糕，并且優(yōu)化從產(chǎn)品開發(fā)到市場開發(fā)的整個供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)流程。

焦 點(diǎn)用五維模型智取大訂單齊洋鈺 徐 暉 傅 健

大訂單銷售一定會涉及企業(yè)內(nèi)多部門多人決策，如果搞不清楚這些采購者的狀況，銷售人員就很難推動銷售進(jìn)程。而在處理人的問題上，銷售人員經(jīng)常會走進(jìn)兩個誤區(qū)：一是不考慮人，只考慮產(chǎn)品、方案、價(jià)格等硬性指標(biāo)，認(rèn)為只要東西好，客戶一定會買；二是認(rèn)為“關(guān)系”是最重要因素，銷售過程就是比誰認(rèn)識的人多、誰認(rèn)識的人官大，而不考慮“關(guān)系”的建立和發(fā)展需要遵循什么樣的規(guī)律。當(dāng)然，也有銷售人員認(rèn)為，“好的大訂單銷售人員是天生的，大訂單的偶然因素太大，大訂單銷售是藝術(shù)，不可復(fù)制”。

但事實(shí)是，大訂單銷售是有方法可依的，對人的分析也是有規(guī)律可循的。作者根據(jù)SPIN銷售法創(chuàng)立者尼爾·雷克漢姆在《大客戶銷售策略》一書中所描述的流程通關(guān)，以及TAS公司的目標(biāo)客戶銷售法中對于人的分析步驟，再結(jié)合自身的銷售經(jīng)歷，開發(fā)了大訂單銷售的“五維模型”。他們認(rèn)為，從五個維度出發(fā)對每位采購者進(jìn)行分析，才能形成對一個人較為完整的認(rèn)識。五維模型的作用就在于通過對客戶組織結(jié)構(gòu)和采購者的分析，清晰描繪出大訂單銷售的作戰(zhàn)地圖。

馬斯洛需求層次 根據(jù)馬斯洛的五個需求層次，銷售人員可以分析確定不同采購者的不同需求。然后通過滿足相應(yīng)的需求，銷售人員可以從采購者那里獲得必要的信息，弱化采購者的反對立場，或贏得采購者的支持。

對待變革的態(tài)度 對企業(yè)來說，買新的設(shè)備、換新的供應(yīng)商都意味著變革，而面對變革，不同的人會表現(xiàn)出不同的態(tài)度。一般我們可以發(fā)現(xiàn)五種態(tài)度：革新主義、高瞻遠(yuǎn)矚、實(shí)用主義、保守主義和落后。

決策的關(guān)注點(diǎn) 在決策過程中，不同采購者會有不同的關(guān)注點(diǎn)。通常，會有四類關(guān)注點(diǎn)：業(yè)務(wù)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、關(guān)系。

與我方的聯(lián)系緊密度 這一維度可以分為四個層次：沒有聯(lián)系、聯(lián)系較少、聯(lián)系較多、聯(lián)系深入。多與少是相對的，沒有一個明確的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)系是否深入的主要衡量指標(biāo)，是采購者透露給我方的信息量，與聯(lián)系次數(shù)并沒有必然的關(guān)系。

對我方的態(tài)度 采購決策者對我方的態(tài)度可以分為五類：指導(dǎo)者、支持者、中立者、非支持者、反對者。在大訂單銷售中，沒有指導(dǎo)者是危險(xiǎn)的。因此，發(fā)展指導(dǎo)者是銷售人員必須完成的工作。

五維模型可以清晰展示客戶內(nèi)部的職級分布、不同派系的關(guān)系和構(gòu)成等信息。了解了這些，銷售人員就可以少犯錯誤，不要在銷售初期就接觸了不該接觸的人、動用了不該動用的關(guān)系，或搞錯了接觸的次序，給自己帶來隱患。

根據(jù)以往的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，作者建議從對我方的態(tài)度這個維度入手來推進(jìn)下一步的銷售。對待反對者的做法是孤立他，而對于其他四種角色，則要推動他們向更好的方向轉(zhuǎn)化，分析他們的關(guān)注點(diǎn)和需求層次，然后做出有效應(yīng)對。

利用五維模型對客戶進(jìn)行精準(zhǔn)分析，可以在兩個方面幫助大客戶經(jīng)理：一是充分認(rèn)識客戶內(nèi)部的政治派系，不踩政治地雷；二是找到與每位采購者打交道的策略和路線，有計(jì)劃有目標(biāo)地發(fā)動進(jìn)攻。

焦 點(diǎn)大項(xiàng)目銷售：如何測量控單力邢 波

大單項(xiàng)目由于銷售金額巨大，往往受到公司的高度重視。同時，大單項(xiàng)目由于在客戶組織中涉及眾多利益相關(guān)方和決策人，容易造成銷售人員對項(xiàng)目走向判斷不清。有鑒于此，首席銷售官們非常希望能有一種可靠的工具來幫助他們判斷項(xiàng)目的控單程度和贏單的可能性，以便科學(xué)地調(diào)配銷售資源和安排工作重點(diǎn)。

為解決這個難題，作者對18個行業(yè)866個大型銷售項(xiàng)目的進(jìn)度和結(jié)果進(jìn)行了6年的跟蹤和統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)了其中的規(guī)律，并總結(jié)出了一個可評測項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)判項(xiàng)目成敗的定量模型，稱為C139模型。模型具體要素如下：

9個必清事項(xiàng) 銷售人員對公司自身、客戶和競爭對手的情況了解越透徹，就越能有的放矢地開展銷售活動。C139模型將銷售人員需要事先摸清的各種資訊總結(jié)成9個必清事項(xiàng)（9個Clear）。如果銷售人員已經(jīng)掌握了6個必清事項(xiàng)，那么該項(xiàng)目的Clear值為6C。

3個趨贏力標(biāo)桿 C139模型把客戶決策層的認(rèn)識和態(tài)度細(xì)化為3個指標(biāo)，統(tǒng)稱為趨贏力標(biāo)桿（3個First）：一是客戶的最高決策者及決策結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵人均認(rèn)為本公司價(jià)值匹配度最高；二是決策結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵人主動協(xié)助本公司策劃、實(shí)施項(xiàng)目獲取過程；三是決策結(jié)構(gòu)中的多數(shù)人選定本公司。如果3個指標(biāo)中有2個成立，則該項(xiàng)目的First值是2F。

1個決定力指標(biāo) C139模型將最高決策者的態(tài)度作為一個單獨(dú)的指標(biāo)——決定力指標(biāo)（Win），它是指決策者選定本公司，或主動協(xié)助本公司策劃、實(shí)施項(xiàng)目獲取過程。如果銷售項(xiàng)目得到了最高決策者的上述支持，則項(xiàng)目的Win值為1W，否則為0W。

C ——來自教練的評分 有了對前三類指標(biāo)的把握，銷售人員對于項(xiàng)目進(jìn)度基本了然于胸。例如，某項(xiàng)目的 Win值是1W，F(xiàn)irst值是2F，Clear值是6C，則該項(xiàng)目的C139得分為1W2F6C。但這個得分還需得到熟悉內(nèi)情的相關(guān)人士即“教練”的校準(zhǔn)和確認(rèn)（Confirm）。教練可以來自客戶方、第三方，或者本公司。

定期評出項(xiàng)目各階段的C139值，就可以知道項(xiàng)目走向。如果C139值逐漸提升，則項(xiàng)目在流向公司，反之則遠(yuǎn)離公司。在明確了項(xiàng)目走向后，首席銷售官就能及早采取針對性的改進(jìn)或補(bǔ)救措施。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，項(xiàng)目贏單的致勝拐點(diǎn)為1W1F6C，此時的贏單率達(dá)到85%。除贏單點(diǎn)外，同樣還存在著一個輸單點(diǎn)0W2F6C，對應(yīng)的贏單率為26%。這兩個拐點(diǎn)將所有項(xiàng)目劃入三個區(qū)域：贏單區(qū)，即C139值≥1W1F6C；輸單區(qū)，即C139值≤0W2F6C；抖動區(qū)，即C139值在0W2F7C到1W1F5C之間，該區(qū)域項(xiàng)目，輸贏難判。

C139模型為銷售行為提供了聚焦的方向。從上面我們可以看到，6C、2F和1W是項(xiàng)目贏單的三個關(guān)鍵門檻，一旦被突破，幾乎就能將項(xiàng)目穩(wěn)穩(wěn)地收入囊中。

除了指導(dǎo)具體項(xiàng)目的銷售行為，C139模型還能構(gòu)建一個銷售團(tuán)隊(duì)控單全景圖，讓首席銷售官統(tǒng)領(lǐng)全局，知道哪些項(xiàng)目穩(wěn)操勝券，哪些項(xiàng)目尚需攻關(guān)以及應(yīng)該在哪些方面努力，哪些項(xiàng)目敗局已定，進(jìn)而根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略，調(diào)配各方資源，實(shí)現(xiàn)全局戰(zhàn)果的最大化。

本文發(fā)表至今的4年多時間里，作者在不斷地應(yīng)用這個模型并改進(jìn)，累計(jì)管理的銷售項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到5，000多個，更在2012年拿下了31億元銷售大單。本刊編輯專程采訪了他，并根據(jù)采訪錄音整理成后記。后記中作者回憶了在打單過程中如何利用C139模型巧妙地制定銷售策略，以及對該模型做出了哪些改進(jìn)。

東方商業(yè)智慧《群書治要》的管理智慧采訪者：張哲誠

《群書治要》是一部頗具傳奇色彩的書，它曾經(jīng)是唐朝“貞觀之治”的思想源泉和執(zhí)政參考，在失傳近千年之后重又浮出水面，進(jìn)入當(dāng)代國人視線之中。這部書是唐朝貞觀初年唐太宗命魏征、褚遂良、虞世南等大臣編纂而成，匯集了從上古五帝時期到晉代幾千年歷史中所保留下來的六經(jīng)、四史、諸子百家的經(jīng)典內(nèi)容（六經(jīng)指六部儒家經(jīng)典——《詩經(jīng)》、《尚書》、《儀禮》、《樂經(jīng)》、《周易》、《春秋》，四史指《史記》、《漢書》、《后漢書》、《三國志》，諸子百家則是指先秦至漢初各個學(xué)派的總稱），總共50余萬字，等于是把經(jīng)、史、子的精華都濃縮在這一部書里面。

這部書到宋朝就沒有歷史記載了，失傳有千年之久。所幸當(dāng)時唐朝盛世，日本遣唐使將之帶回日本成為皇室秘要。清乾隆六十年由日本人進(jìn)貢回中國。習(xí)近平主席的父親習(xí)仲勛先生看到此書后非常推崇和重視，2001年特為此書題詞“古鏡今鑒”。近年，中央黨校也開始教授這部書。馬來西亞中華文化教育中心的老師，從整部《群書治要》中選出360句警言，將所選警言整理為六個大綱：君道、臣術(shù)、貴德、為政、敬慎、明辨，這就是《群書治要360》版本的由來。

蔡禮旭先生作為馬來西亞中華文化教育中心主講教師，一直致力于傳播中華傳統(tǒng)文化，同時也是《群書治要360》的編譯者之一。為此，本刊邀請“商亦載道”論壇創(chuàng)辦人張哲誠專程赴馬來西亞采訪蔡先生，將他對《群書治要》管理智慧的一席談奉獻(xiàn)給讀者。

蔡先生認(rèn)為，《群書治要》這部書對于當(dāng)下社會有特別的意義，因?yàn)閭鹘y(tǒng)文化現(xiàn)在已經(jīng)到了繼絕存亡的關(guān)鍵時刻，傳統(tǒng)文化越來越被忽視，再不相傳，下一代就完全不了解了。五千年來，在教育下一代方面花了最多時間的是我們這一代人，而教育效果最差的也是我們這一代人，投資與回報(bào)很不成比例，根源就在于我們本身不明理，沒有掌握傳統(tǒng)文化的精髓。而《群書治要》就是要讓我們真正明理。

蔡禮旭從四個方面談了《群書治要》對于企業(yè)管理的啟迪：

研習(xí)《群書治要》對于企業(yè)家的必要性 學(xué)習(xí)傳統(tǒng)文化的難點(diǎn)和關(guān)鍵在于向“內(nèi)”求。該書所講“修齊治平”的根本點(diǎn)，即是修養(yǎng)道德——關(guān)鍵就在于發(fā)現(xiàn)和對治自己身上的習(xí)氣。當(dāng)以修身為本，治國平天下是末。如果修身不利，跳到治國平天下，其結(jié)果必然無有是處。如今企業(yè)家中得抑郁癥的比例已經(jīng)高于其他很多群體了，而《群書治要》等傳統(tǒng)文化經(jīng)典可以真正幫助煩惱中的企業(yè)家解開迷惑，脫離水火之中。

“德者本也，財(cái)者末也”——落實(shí)正確價(jià)值觀 企業(yè)盡社會責(zé)任的過程，正是在積功累德，積功德才是事業(yè)的根本，不能把本給丟了?，F(xiàn)在很多企業(yè)把利潤當(dāng)成了本，這是嚴(yán)重誤導(dǎo)。《大學(xué)》里講：“有德此有人，有人此有土，有土此有財(cái)，有財(cái)此有用，德者本也，財(cái)者末也?！?/p>

“君親師”——管理之道 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)反躬自省，自己是否做到了“君親師”的三個本分?！熬保袥]有以身作則，給屬下做出好榜樣？“親”，有沒有發(fā)自內(nèi)心關(guān)懷愛護(hù)屬下？“師”，要時時不忘提醒教導(dǎo)屬下，保持“兼聽”與“敬慎”。

“道之所在，天下歸之”——推動企業(yè)變革 如果變革不是要解決問題，反而是制造更多問題，那么不如不改！在變革之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要確信一項(xiàng)變革對社會、員工和企業(yè)未來發(fā)展是有意義的，這樣才能凝聚人心，讓事業(yè)走向有序經(jīng)營。

商評案例扶不起的高潛力人才魏安海 葛偉煒

藍(lán)海信息是一家為客戶提供流程構(gòu)建與大型信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)綜合解決方案的IT公司。今年藍(lán)海信息的成都、武漢區(qū)域公司相繼成立，公司總部決定從北上廣等地子公司抽調(diào)一批骨干員工前往新公司任職。在高薪和發(fā)展機(jī)會的雙重誘惑下，深圳子公司的銷售骨干們紛紛被區(qū)域新公司吸引，導(dǎo)致銷售總監(jiān)莊明海手下的核心骨干不足，銷售業(yè)績亮起了紅燈。莊明海想盡快補(bǔ)齊熟手，以應(yīng)對來年的銷售壓力。

這時，莊明海想到了深圳公司市場部最出色的員工歐云哲。歐云哲工作經(jīng)驗(yàn)豐富，精通業(yè)務(wù)，工作認(rèn)真、積極主動，幾乎每個月的績效都排第一；并且他爽直熱情，能說會道，走到哪里都能成為眾人的焦點(diǎn)。

在管理層例會上，莊明海建議將歐云哲調(diào)到銷售部歷練。管理層一致同意，并要求莊明海要做好對歐云哲的輔導(dǎo)和培養(yǎng)工作。隨后，莊明海找歐云哲溝通，不僅承諾提升他為銷售部副經(jīng)理，帶一個銷售小組，而且薪資、福利都有很大提升。歐云哲想到自己剛買的新車和婚房房貸就同意了。

然而，歐云哲調(diào)入銷售部后問題頻出：技術(shù)培訓(xùn)考試成績不理想，對銷售團(tuán)隊(duì)的管理不力，在陌生拜訪電話（Cold Call）中的表現(xiàn)也不盡如人意。

針對歐云哲的這些情況，莊明海找歐云哲長談了一次。談話中，歐云哲說自己不是學(xué)這些業(yè)務(wù)知識的“料”，靠死記硬背很難掌握；而銷售部的同事，對歐云哲的管理也不配合、不服氣；至于Cold Call，更是讓歐云哲感覺自己像個推銷保險(xiǎn)的。莊明海覺得，歐云哲初來乍到難免會遇到這些問題。于是一方面給他安排了管理培訓(xùn)以加強(qiáng)他的管理能力，另一方面手把手督促、指導(dǎo)歐云哲提升業(yè)務(wù)水平。

在莊明海的嚴(yán)格要求下，歐云哲的業(yè)務(wù)水平有了明顯提升。然而不久莊明海就發(fā)覺歐云哲老是躲著自己。就這樣，歐云哲的業(yè)務(wù)成績又止步不前了，不僅如此，他的管理能力也并沒有因?yàn)閰⒓恿伺嘤?xùn)而有明顯提升。

莊明海原本相當(dāng)看好歐云哲，可自打他調(diào)到銷售部，表現(xiàn)與之前在市場部時判若兩人。莊明海看在眼里，急在心里，決定從美國開會回來后，再找歐云哲好好談?wù)劇?/p>

當(dāng)莊明海結(jié)束了美國會議及項(xiàng)目考察回到深圳，已經(jīng)是3周之后了。他剛踏進(jìn)辦公室，人力資源總監(jiān)陳睿就找上門來。原來，歐云哲小組里的小陸連續(xù)三輪績效考核不合格，按公司規(guī)定合同到期就不再續(xù)約了。沒想到，歐云哲作為直接上級，遲遲不愿與小陸溝通績效情況，還含糊地承諾小陸會續(xù)約。小陸抓住這個把柄向總部投訴，最終公司以數(shù)倍的超額賠償才與他達(dá)成了和解協(xié)議。不僅如此，歐云哲對他們小組基本就不怎么管，不光是考勤，就連對組員的業(yè)務(wù)考核也是睜只眼閉只眼。更為嚴(yán)重的是，上周有一批銷售人員沖進(jìn)公司副總馮道林的辦公室，要求增加車貼，歐云哲居然也在其中。

鑒于歐云哲的表現(xiàn)，管理層內(nèi)部有三種意見：市場部總監(jiān)馬敏覺著歐云哲是真不適合銷售的工作，有心接納他回市場部，但目前市場部編制滿了，如何安排是個問題；也有人認(rèn)為，歐云哲的表現(xiàn)已經(jīng)證明他不是個高潛力人才，應(yīng)該按照公司規(guī)定降職降薪；馮總覺得歐云哲的確還需要?dú)v練，但是繼續(xù)留在銷售部還是換個部門，他也拿捏不定。莊明海聽后，表示會再找歐云哲談?wù)?，聽聽他的意見，他?jiān)持認(rèn)為，歐云哲確實(shí)是個人才，要是安排不好逼得他離開了，將是公司的損失。

這個高潛力人才為何無法勝任新崗位，到底是哪里出了問題？請看三位專家以及網(wǎng)友的精彩點(diǎn)評。

正知正行管理者：如何讓員工信任你巴勃羅·卡多納（Pablo Cardona）海倫·威爾金森（Helen Wilkinson）

信任是企業(yè)管理的一個關(guān)鍵要素，對于任何組織的正常運(yùn)行來說都不可或缺。在企業(yè)衰退時期，組織內(nèi)的不信任感會加劇。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何時候都更為必要。是哪些因素促成了組織內(nèi)的信任或不信任？組織內(nèi)不同層級的員工之間是否有可能建立信任？

作者根據(jù)一項(xiàng)全球?qū)嵶C研究以及作為企業(yè)教練的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出并驗(yàn)證了一個有關(guān)企業(yè)內(nèi)部信任機(jī)制的理論模型。他們認(rèn)為，管理者和員工之間建立信任，是一個基于重復(fù)行為的循環(huán)過程。當(dāng)管理者的行為值得信賴時，員工就會更加信任他們，進(jìn)而鼓舞自己以更大的熱情投入工作，并展現(xiàn)出組織公民行為。反過來，員工更加熱情地投入，又會增進(jìn)管理者對他們的信任。就這樣，組織內(nèi)形成了一個信任的良性循環(huán)。

這個循環(huán)的開端，在于管理者通過自身行為向員工灌輸信任。管理者的六種重要行為，有助于在員工心里撒下信任的種子。

一貫性和可預(yù)見性 如果管理者做事始終如一，可以預(yù)見，前后不矛盾，并且總向員工解釋各種決策和行動，就會在員工心中激發(fā)起更大的信任。反之，如果管理者做事沖動，經(jīng)常朝令夕改、任意而為，就會失去員工的尊敬。員工可能仍會聽從他們的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮喪。

正直誠信 僅憑決策的一貫性，還不足以在員工中間營造信任的氛圍。為了贏得信任，管理者必須在行動中體現(xiàn)誠信，也就是說，他們的行動必須符合道德準(zhǔn)則。這意味著管理者不能說空話：他們要做到言出必行，而且是切切實(shí)實(shí)的行動。

公開溝通 這是信任關(guān)系的另一個基本變量。不管真相會多么令人不快，管理者也決不能向員工隱瞞。如果管理者只是一味地回避問題，員工就更有可能自行其是，或者干脆跳槽。

分派工作和授權(quán) 把工作分派給員工，并且授權(quán)給他們，這樣做也能激發(fā)信任。

關(guān)愛員工 如果管理者對員工表現(xiàn)出真正的關(guān)切，留意他們?nèi)绾稳谌雸F(tuán)隊(duì)，就更有可能贏得員工的信任。在這一點(diǎn)上，同理心最能幫助管理者激發(fā)員工的信任。

忠誠 為了保持所建立的信任，管理者必須對員工表現(xiàn)出忠誠。當(dāng)員工的工作遭到外界質(zhì)疑時，管理者應(yīng)該站在他們這一邊，為他們辯護(hù)。即使最后證明員工有錯，管理者也要支持他們。

如果管理者能夠以上述六種行為來對待員工，就會在員工心中建立起信任，而員工也會以同樣積極的組織公民行為來回報(bào)管理者。

這種公民行為體現(xiàn)在三個方面：工作本身、同事合作，以及整個組織。熱忱的員工會自覺地出色完成任務(wù)，并且不會只做工作合同中規(guī)定的內(nèi)容。公民行為還會推動員工與同事精誠合作，不計(jì)較是否在同一個部門、團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目。組織內(nèi)的信任氛圍就是這樣營造出來的，員工會因?yàn)樯硖庍@樣的組織而感到自豪，并做出積極的行動。當(dāng)聽到有人批評自己的企業(yè)時，這種歸屬感會激勵他們挺身而出，捍衛(wèi)自己的企業(yè)。他們還會積極參與企業(yè)發(fā)起的各種社會責(zé)任活動。簡而言之，組織公民行為有助于確保企業(yè)這艘大船以適當(dāng)?shù)乃俣群叫性谡_的航線上。

在任何文化中，承諾、正直、誠實(shí)和忠誠，對于培養(yǎng)信任關(guān)系都極為重要。所有這些價(jià)值觀都可以轉(zhuǎn)化為行動，推動信任的良性循環(huán)。

專 題B2B品牌架構(gòu)指南史蒂夫·穆勒（Steve Muylle）尼拉吉·達(dá)瓦爾（Niraj Dawar）德瓦·蘭加拉詹（Deva Rangarajan）

在B2C環(huán)境中，企業(yè)必須將一致、簡單的信息同時傳達(dá)給大批消費(fèi)者，品牌的重要性不言而喻。但在B2B市場中，企業(yè)面對的是專業(yè)知識更豐富、需求更復(fù)雜但數(shù)量更少的客戶，因此B2B管理者往往認(rèn)為人員推銷比品牌建設(shè)更有效。于是，他們會把更多注意力和資源放在招聘、培訓(xùn)、部署和管理一支有效的銷售隊(duì)伍上面，而忽視品牌架構(gòu)的搭建。

本文作者認(rèn)為，品牌建設(shè)和人員推銷不應(yīng)該相互替代，而應(yīng)當(dāng)互為補(bǔ)充。完善的品牌架構(gòu)不僅能讓B2B企業(yè)區(qū)別于競爭對手，而且還能夠支持銷售過程、鞏固客戶關(guān)系并維持客戶的信任。品牌代表著信譽(yù)，它能降低交易風(fēng)險(xiǎn)和交易成本。

在成功的B2B客戶-賣家關(guān)系背后，雙方都投入了大量精力和資源來建立互信。雙方的關(guān)系是逐漸深入的，關(guān)系的演變可分為五個階段：聯(lián)系階段、交易階段、擴(kuò)展階段、協(xié)商階段、合作階段。每個階段，客戶所感知的風(fēng)險(xiǎn)是不同的。B2B企業(yè)可以根據(jù)每一階段中要降低的客戶風(fēng)險(xiǎn)來設(shè)計(jì)品牌架構(gòu)。

一家企業(yè)的品牌架構(gòu)是眾多品牌構(gòu)成的集合以及它們之間的相互關(guān)系，通常包括傘型品牌、產(chǎn)品線品牌和修飾品牌。B2B品牌架構(gòu)設(shè)計(jì)的兩個關(guān)鍵維度是：企業(yè)集中或分散的程度（就產(chǎn)品范圍、銷售和市場營銷而言），以及企業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化或定制化程度。

企業(yè)往往會在出現(xiàn)以下情況時實(shí)行集中化的品牌架構(gòu)：1.企業(yè)傘型品牌在市場上具有主導(dǎo)地位，聲譽(yù)卓著并受到極高的評價(jià)；2.企業(yè)希望對品牌的市場地位加以鞏固并避免品牌稀釋；3.企業(yè)希望從可轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)機(jī)會中發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而遇到下列情形，企業(yè)則往往會實(shí)行分散化的品牌架構(gòu)：1.在企業(yè)缺乏品牌資產(chǎn)的新地區(qū)收購品牌；2.收購戰(zhàn)略意義不同的細(xì)分市場的新品牌；3.收購已經(jīng)具有強(qiáng)大市場聲譽(yù)的新品牌。

品牌架構(gòu)的第二個維度是企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)。B2B企業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，其品牌架構(gòu)就越復(fù)雜；反之，B2B企業(yè)產(chǎn)品的定制化程度越高，其品牌架構(gòu)的復(fù)雜程度就越低。以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主的企業(yè)往往具有多層級的品牌架構(gòu)，從而在顧客購買過程的不同階段降低各種客戶風(fēng)險(xiǎn)。以定制化產(chǎn)品為主的企業(yè)往往有更簡單的品牌架構(gòu)，由傘型品牌為銷售隊(duì)伍提供支持并幫助降低各種類型的客戶風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)組織集中或分散的程度以及產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化或定制化程度，B2B企業(yè)可以繪出自己在二維圖上的位置。二維圖上的四個象限分別代表不同類型的品牌架構(gòu)：品牌堆棧、品牌園、品牌塔和品牌孤井。每種類型的品牌架構(gòu)都能在B2B企業(yè)與客戶之間建立一個信任平臺。

最后，B2B管理者在設(shè)計(jì)品牌架構(gòu)時應(yīng)牢記三點(diǎn)：首先，品牌是長期資產(chǎn)，是長期積累的信譽(yù)。換言之，在品牌建立或重建之后，不要期待有立竿見影的效果。要學(xué)會管理銷售人員的預(yù)期，因?yàn)殇N售人員是通過兌現(xiàn)企業(yè)承諾而賦予品牌意義的人，當(dāng)客戶開始信任品牌時，銷售人員終將受益于品牌建設(shè)方面的努力。其次，沒有品牌能獨(dú)立存在。品牌集合需要作為一個“團(tuán)隊(duì)”來設(shè)計(jì)，在這個“團(tuán)隊(duì)”中，傘型品牌為產(chǎn)品線品牌和修飾品牌提供支持。每個品牌起著不同的作用，從而降低了客戶采購過程中不同階段的不同風(fēng)險(xiǎn)，但是整個品牌架構(gòu)為關(guān)鍵客戶的問題提供了完善的解決方案。最后，定位準(zhǔn)確、彼此連貫的品牌集合能構(gòu)成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

實(shí)戰(zhàn)支招市場寒冬中，該怎么平衡企業(yè)和員工利益

我所在的公司是全球知名的多元化家電制造商，在多個產(chǎn)品領(lǐng)域保持市場領(lǐng)先地位。2011年上半年，我任總經(jīng)理的河北分公司取得了創(chuàng)歷史新高的銷售業(yè)績，大家對下半年的銷售也充滿了期待。

然而，誰也沒有想到的是，進(jìn)入8月后，終端零售速度陡然放緩，經(jīng)銷商庫存壓力迅速上升，別說完成銷售額指標(biāo)，想要超過去年同期都非常困難。當(dāng)時我想，是不是團(tuán)隊(duì)驕傲自滿，工作懈怠了？

于是，我強(qiáng)化了組織紀(jì)律和考核激勵，帶頭加班加點(diǎn)開會討論促銷方案，頻繁走訪市場終端，希望能帶動團(tuán)隊(duì)積極性。按照公司考核要求，沒有完成同期指標(biāo)的員工只能獲得當(dāng)?shù)氐捅Ｊ杖搿?/p>

員工很快收拾起輕松心態(tài)，但即便如此，越來越多的員工仍然只能掙個低保。剛開始一兩個月，這似乎還沒什么，畢竟在銷售行業(yè)，業(yè)績不好，收入就低，這是很正常的?？墒牵瑖鴳c黃金周之后，真正的問題集中爆發(fā)了。

在黃金周，各商場按傳統(tǒng)提前儲備了大量貨源，但零售非常不理想。為了推動銷售，我取消了調(diào)休計(jì)劃，要求銷售團(tuán)隊(duì)繼續(xù)與經(jīng)銷商組織促銷，希望盡快消化庫存。但是，無論怎么努力，仍然不見起色。很多基層員工開始抱怨：現(xiàn)在市場整體不好，又不是我們不努力，為什么不調(diào)整考核指標(biāo)？按照現(xiàn)在制定的目標(biāo)，根本就很難完成，再怎么努力，也只能掙個低保，還不如不干了！

我非常生氣，抓出幾個消極怠工的反面典型嚴(yán)加批評，希望剎住此風(fēng)，但效果并不明顯。冷靜下來仔細(xì)想一想，真的是員工的錯嗎？

“家電下鄉(xiāng)”政策給制造商和經(jīng)銷商帶來了將近4年的高速發(fā)展。家電產(chǎn)品的普及率迅速上升，加上國家對房地產(chǎn)的強(qiáng)力調(diào)控，家電需求明顯減少，銷售難度加大。許多中小規(guī)模經(jīng)銷商已不愿大力投入，而較大的經(jīng)銷商面對庫存壓力，也向公司提出許多條件，如要求補(bǔ)貼庫存成本、加大促銷力度等，這些都增加了終端銷售經(jīng)理與客戶間的摩擦和矛盾。許多員工和客戶逐漸有了一個共同的想法：市場不景氣時期，能否降低業(yè)績考核目標(biāo)？

可是，作為管理者，我也非常理解公司的處境。在前幾年高速發(fā)展中，公司不得不擴(kuò)大產(chǎn)能以滿足市場需求。如今，巨額投資的生產(chǎn)線必須保持開工率，否則，損失不可估量。這時候，公司只能將庫存壓力傳遞到終端，維持穩(wěn)定的訂單量。此外，雖然整體市場下滑，但家電市場品牌眾多，如果能夠從弱小品牌那里搶奪市場份額，還是有機(jī)會維持銷售規(guī)模。所以，公司也不可能降低業(yè)績目標(biāo)。

但是，短期內(nèi)要從對手那里爭奪市場，就得付出成倍的努力。而業(yè)績不好，大家收入得不到保障，即使是對公司有深厚感情的員工也開始動搖，一些年輕員工更是選擇離開。

“必須加倍努力以達(dá)成業(yè)績”和“員工收入嚴(yán)重降低”之間的尖銳矛盾，意味著我必須讓員工在較低收入的情況下，付出比以前更大的努力來度過眼前的寒冬。

可是，我又能如何呢？

請看陳征勝、黃鐵鷹、吳榮、徐彬等專家的點(diǎn)評。