扶不起的高潛力人才

燈下黑，好苗子就在身邊

“沒一個中意的！”見助理帶著面試對象離開了會議室，莊明海將座椅旋轉(zhuǎn)了180度，眺望著遠處的大海在心里說道。剛剛南下的冷空氣帶來連綿的陰雨，海岸線上泛著一層霧氣，將海面遮蓋得嚴嚴實實?！耙窃僬也坏胶线m的銷售，等待我的可就是‘狂風暴雨’啦！”莊明海這樣想著，心頭一緊，冒出一身冷汗。

莊明海是藍海信息深圳子公司的銷售總監(jiān)。藍海信息是一家為客戶提供流程構(gòu)建與大型信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)綜合解決方案的IT公司，是該領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)，豐厚的薪酬福利和出色的企業(yè)文化吸引并留住了眾多優(yōu)秀人才。今年藍海信息業(yè)務(wù)擴展迅速，順利打開了華中及西南市場，成都、武漢區(qū)域公司相繼成立。為了使區(qū)域新公司能盡快開展業(yè)務(wù)，藍海信息公司總部決定從北上廣等地的子公司抽調(diào)一批骨干員工前往新公司任職。

莊明海所在的深圳公司是藍海信息在國內(nèi)最早成立的子公司，因此也就成了人員抽調(diào)的“主力軍”。而莊明海領(lǐng)導的銷售部又是公司業(yè)務(wù)的前沿端口，在高薪和發(fā)展機會的雙重誘惑下，銷售骨干們紛紛被區(qū)域新公司吸引，另擇“良木”而棲。莊明海手下一時核心骨干不足，銷售業(yè)績亮起了紅燈。

不是不能在內(nèi)部培養(yǎng)，可遠水救不了近火。莊明海需要盡快補齊熟手，才能面對來年的銷售壓力?？傻侥睦锶フ沂焓帜?？如今，這成了莊明海最大的一樁心事。

走出會議室，莊明海聽見對面辦公室傳來一片喧鬧聲。那是市場部，這次也有近一半的人去了區(qū)域新公司。雖然市場部與銷售部一樣，“失血”嚴重，但深圳已經(jīng)是藍海信息的成熟市場，無論是市場分析與規(guī)劃、產(chǎn)品企劃，還是廣告策略都比較完善，再加上市場部之前就有很多出色的員工處于“半閑置”狀態(tài)，如今縱然少了一大半骨干，市場工作也照樣能有條不紊地開展下去。

莊明海站在門外看了一眼，只見五六個市場部的員工圍成一圈，似乎在討論后天圣誕節(jié)的部門Party。在他們中間坐著一個人，正興高采烈地說著什么，引得眾人樂不可支。莊明海定睛一看，中間那人正是公司的明星人物歐云哲。

說歐云哲是公司的明星，可一點兒都不為過——藍海信息從公司總部到十幾個區(qū)域公司，上上下下所有員工都認得的，除了公司董事長、CEO外，恐怕就只有歐云哲了。歐云哲今年32歲，加入公司5年，是深圳公司市場部最出色的員工。他工作經(jīng)驗豐富，精通業(yè)務(wù)，而且做事積極主動，幾乎每個月的績效都排第一，深受公司領(lǐng)導的器重。不僅是業(yè)績出眾，歐云哲還是個高大帥氣的陽光男，爽直熱情，能說會道，詼諧幽默，走到哪里都能成為眾人的焦點。不但本部門的同事非常喜愛歐云哲，其他部門也是如此，時間久了，就連其他區(qū)域公司也都知道深圳公司有個“萬人迷”，名叫“歐云哲”。

名聲在外的歐云哲自然成為這次區(qū)域新公司“挖墻腳”的重點對象，據(jù)說是他的家人和女友竭力反對，這才把他留了下來。

“真是燈下黑了！”莊明海一拍巴掌，“歐云哲就是最好的人選。這樣的人才做市場太浪費了——能說會道，了解業(yè)務(wù)，擅長人際，聽說酒量也不錯，來做銷售那是再適合不過了！”

想到這兒，莊明海轉(zhuǎn)身走進了分管運營的公司副總經(jīng)理馮道林的辦公室。馮道林聽了莊明海的來意，不由笑道：“真是巧了，馬敏剛走，也是來說歐云哲的事?！?/p>

馬敏是市場部總監(jiān)，歐云哲的直接領(lǐng)導。只聽馮道林繼續(xù)說道：“歐云哲的業(yè)績一直不錯，特別是今年九月初獨立負責的公司展會項目做得相當出色，十月份還支援總部一同去武漢區(qū)域公司做市場前期建設(shè)，總部那邊的反饋也很好。因此馬敏推薦歐云哲在年后晉升，這是個好苗子，公司正準備重點培養(yǎng)?！?/p>

莊明海略想了想，說道：“既然要重點培養(yǎng)，索性放到銷售部歷練歷練。明年銷售這塊兒可是公司的重頭，讓歐云哲接觸一下銷售業(yè)務(wù)，對他的發(fā)展有好處。況且，我覺得他的能力和性格都挺適合做銷售的，他對公司情況熟悉，手上又有一定的資源。再說了，市場部現(xiàn)在多是一些按部就班、照章執(zhí)行的例行事務(wù)，放這么一個高潛力人才在那兒浪費了?！?/p>

馮道林思索了一下，說：“你說的也有道理，不過這事兒還得慎重考慮，干脆下周一的管理層例會上大家一起討論討論。”

轉(zhuǎn)眼到了周一，在管理層例會上，莊明海據(jù)理力爭，管理層通過了將歐云哲調(diào)入銷售部的議案，不過馮道林、馬敏以及人力資源總監(jiān)陳睿一再叮囑莊明海，要他接下來一定要做好對歐云哲的輔導和培養(yǎng)工作。

組織上同意了，就看當事人的意見了。散會后，莊明海立馬把歐云哲請進了自己的辦公室?！靶W啊，今天叫你來，是想問問你，有興趣來銷售部工作么？”莊明海笑瞇瞇地開門見山道。

“莊總，您的意思是讓我來銷售部？”歐云哲愣了片刻，疑惑地問道。

“是呀，你也算公司的老員工了，對業(yè)務(wù)很熟悉，而且口才、形象都不錯，做事也認真。剛才在管理層例會上，各位領(lǐng)導很重視你，想多給你一些鍛煉機會。市場部現(xiàn)在基本都是些例行事務(wù)了，待在那兒發(fā)展的機會有限。銷售這邊嘛，明年是咱們公司的重點，正需要你這樣的人才。所以我真心希望你能來銷售部幫幫我?！鼻f明海笑道。

歐云哲遲疑了一下說道：“莊總，我從來沒做過銷售工作，之前我只做過市場，還做過一段時間的采購，可是對銷售真的很陌生，我擔心做不好。而且我們馬總那邊……”

莊明海擺擺手道：“我已經(jīng)問了馬總和馮總的意見，他們很看好你，也都覺得應(yīng)該給你更多機會歷練。來銷售部發(fā)展，能提升你的能力和視野，對你未來的發(fā)展更有好處?，F(xiàn)在就看你的想法了。做沒做過銷售不重要，你人聰明，能力又強，很快就能上手，而且銷售這邊的培訓不少，我也會親自帶你?！?/p>

“謝謝莊總，能不能讓我考慮考慮。”歐云哲還是有點猶豫。

“當然?！鼻f明海點點頭，“對了，我們銷售部的薪酬是和業(yè)績掛鉤的。如果你愿意來銷售部，年后就可以晉升為銷售部副經(jīng)理，幫我?guī)б粋€銷售小組。這樣一來，除了加薪之外，你還有小組的銷售業(yè)績提成，這也是公司對你的重視。要是做得好，收入還是挺可觀的。我知道你最近剛買車，銷售這邊還有油費補貼，一個月也好幾千呢?？紤]考慮吧?！?/p>

“這——那真感謝莊總的器重，如果馬總和馮總都同意了，我愿意試一試。不過我之前只帶過兩三個人的小團隊，您這邊一個銷售小組就是近十個人，我擔心自己管理上有欠缺，到時候還請莊總多多提點。”想到自己新買的雪佛蘭汽車以及婚房房貸，加上公司領(lǐng)導這么重視，待遇給得如此優(yōu)厚，歐云哲覺得自己要是再拒絕也說不過去。無論如何，試試吧。

“嗯，那是必須的，我得對你負責。就這么定了，元旦過后，你就來銷售部報到吧。”莊明海拍了拍歐云哲的肩膀，“那我就看你的了！”

目送著歐云哲出了辦公室，莊明海感覺心頭的大石塊兒落了地，他興奮地站起身，走到窗邊。窗外陰沉的空中飄著細密的小雨，延綿的海岸線依舊若隱若現(xiàn)，可莊明海的心中卻已然是海闊天空了：“氣象臺說冷空氣馬上就走了，明天天氣就放晴啦！”

融入難，業(yè)務(wù)培訓不適應(yīng)

一月初，歐云哲正式調(diào)入銷售部，他表現(xiàn)出了一如既往的工作熱情，很快就和部門同事打成一片。但是沒過多久莊明海就發(fā)現(xiàn)，歐云哲在部門里話越來越少，甚至同自己小組成員的溝通都變少了。不僅如此，莊明海還收到一些培訓講師的反饋，說歐云哲對技術(shù)培訓不感興趣，業(yè)務(wù)考試成績不咋樣，最近他經(jīng)常借口外出拜訪客戶，避開培訓。

藍海信息是一家典型的數(shù)據(jù)信息技術(shù)公司，需要銷售人員具備一定的專業(yè)知識，以應(yīng)對客戶提出的技術(shù)、設(shè)備等方面的各種疑問。這類專業(yè)知識的更新速度很快，過不多久就得重新掌握相關(guān)新設(shè)備的性能、參數(shù)等業(yè)務(wù)知識。因此公司為銷售人員安排了不少業(yè)務(wù)培訓。

針對歐云哲的這些情況，莊明海借著第一個月績效反饋的機會，找歐云哲長談了一次。

談話中，歐云哲坦誠地說出了自己的感受：“莊總，自打我調(diào)到銷售部，絕對‘亞歷山大’，幸福感直線下降！您是不知道，我邁出大學校門后，就再沒進過考場，那么多的設(shè)備參數(shù)、工序和業(yè)務(wù)流程對我來說就像是天書，我壓根兒就不明白它們之間的聯(lián)系，怎么個背法？我把幾乎所有的業(yè)余時間搭在這上了，白天應(yīng)付客戶，晚上熬夜學習，當初高考也沒這么勞心費神過。我可能根本就不是學這些專業(yè)知識的料兒。”

“還有，我們小組的那些人，表面上都挺客氣，可我總感到他們是在應(yīng)付我。我知道，他們大多是之前在末位淘汰機制下打拼出來的，論資歷，我肯定是沒法比了；論業(yè)務(wù)能力，我這個新丁更是比不了。有時候我給他們安排些工作，他們完全不配合，有幾個還跟我頂牛。我一貫喜歡與人說說笑笑、和和氣氣，要拉下臉來管他們，還真不習慣。”

莊明海聽了不禁暗自好笑，眼前的歐云哲低著頭，就像個剛轉(zhuǎn)學到了新環(huán)境的中學生，于是勸慰道：“小歐，你初來乍到難免會遇到這些問題，沒什么大不了的。業(yè)務(wù)方面的知識是挺復(fù)雜的，但是只要入了門，后面學習就容易了。你現(xiàn)在還沒找到其中的門道，你可是名牌大學的高才生，這對你算什么？要我說，業(yè)務(wù)學習你還真得抓緊了。過完春節(jié)，我們就要進入銷售旺季，到時候是大家得真刀真槍上戰(zhàn)場，是龍是虎就靠業(yè)績見真章了。至于你說的那些銷售同事嘛，各個都很牛氣，但他們?yōu)槿瞬粔?。你以前在市場部，不是跟大家都處得很好嘛，你的人際交往能力我是最不擔心的，你跟他們多混混也就熟了。倒是在團隊管理方面，你確實是經(jīng)驗不夠，這樣吧，我讓公司給你安排些管理培訓，你抽空去聽聽，會有長進的?！?/p>

績堪憂，昔與今大相徑庭

時間過得很快，元旦之后便是春節(jié)，長假回來，一轉(zhuǎn)眼就又到了三月份，藍海信息的銷售旺季開始了。莊明?；謴?fù)了每周的工作例會，他要求所有銷售人員每周都要匯報老客戶銷售情況、新客戶接洽情況以及銷售額達成情況。

兩周過去，莊明海發(fā)現(xiàn)歐云哲帶領(lǐng)的小組在新客戶接洽方面的業(yè)績慘不忍睹。

藍海信息的業(yè)務(wù)較為冷門且價格不菲，目標客戶的實際需求往往是被銷售人員通過接洽挖掘、引導出來的。因此公司要求每個銷售人員每月必須撥打一定數(shù)量的陌生拜訪電話（Cold Call）。

翻開Cold Call統(tǒng)計表，莊明海心里一驚：歐云哲這一組撥打Cold Call的數(shù)量落在最后！而作為小組負責人，歐云哲每周打給新客戶的Cold Call數(shù)量居然都在個位數(shù)，最近一周才兩通，難怪拉低了小組的綜合成績。

莊明海非常困惑，于是有一天悄悄站在歐云哲背后，想聽他怎么打這個Cold Call。莊明海驚訝地發(fā)現(xiàn)，能說會道的歐云哲在電話中的表現(xiàn)居然大失水準：業(yè)務(wù)知識準備不足，根本不能有效回答客戶的疑問；而且當客戶表現(xiàn)出不耐煩或不認可時，他更是支支吾吾，只能匆匆掛斷電話。莊明海心想：“怎么會這樣呢？”

歐云哲察覺背后有人，回頭一看，原來是莊明海?！扒f總一定聽到了剛才那通電話?！睔W云哲想，“與其等他來找我談話，還不如我先找他吧。”這么想著，歐云哲站起身，對莊明海說：“莊總，我想找你聊聊Cold Call的事兒?！?/p>

莊明海點頭，示意歐云哲一同去他辦公室。兩人在辦公桌前面對面坐下后，歐云哲搓了搓手掌，說道：“莊總，到銷售部工作最讓我發(fā)憷的工作就是Cold Call了。我的好口才是大家公認的，擅長和人打交道也不假，但那是在面對面的情況下。隔著根電話線介紹業(yè)務(wù)總讓我感覺自己像個賣保險的，常常是話沒說上幾句，客戶就劈頭蓋臉地罵上了。我在市場部那會兒，別人對我都是畢恭畢敬的，現(xiàn)在倒好，輪到我點頭哈腰了！”

莊明海又好氣又好笑：“小歐，你是不是被那些推銷保險的電話騷擾得有心理陰影了？我覺得你的心態(tài)還沒有從市場工作調(diào)整到銷售這邊來。當銷售的必須對客戶客客氣氣，但那可不是低人一等，那叫尊重！你想想，客戶會因為你點頭哈腰就掏錢買我們的產(chǎn)品和服務(wù)？不可能！還不是因為我們公司的產(chǎn)品好、服務(wù)到位，但再好也得宣傳呀。如今可是信息大爆炸的時代，‘酒香不怕巷子深’的年代一去不復(fù)返了。咱們的好產(chǎn)品、好服務(wù)就得靠我們銷售的宣傳，所以說，我們銷售就是客戶與公司之間的橋梁，可絕對不是什么沒有技術(shù)含量的‘賣保險’……”

莊明海像個“王婆”似的沖著歐云哲一通義正言辭，將銷售工作描繪得神圣而莊嚴，直到歐云哲眼中寫滿了自豪與自信，才放他走。

莊明海覺得，歐云哲是個好苗子，即便沒有支援區(qū)域新公司這檔子事兒，自己說不定也會提出要調(diào)歐云哲來銷售部鍛煉。如今歐云哲的工作表現(xiàn)不佳，恰恰說明他在業(yè)務(wù)能力方面還是需要些提點。作為直接上司，自己當然是義不容辭的，況且當初在管理層例會上高管們也都要求自己負責歐云哲的輔導和培養(yǎng)工作。看來，對歐云哲的幫助已經(jīng)是刻不容緩了。

于是莊明海開始了對歐云哲的輔導，他要求歐云哲每周都得制訂工作計劃，執(zhí)行之后他會逐一進行檢查，并親自輔導歐云哲的各項業(yè)務(wù)工作。其間，莊明海又找歐云哲談了好幾次：

“小歐，剛才運營部反映，你對東湖這家客戶做了額外承諾，這讓運營部在項目推進上很被動，客戶也在氣得跳腳，你回頭向客戶好好解釋一下，那些要求我們不能履行。你想讓客戶對你有好感，我知道，但你要學會對客戶的不當要求SAY NO，我們銷售必須在前期就管理好客戶的需求和期望！”

“小歐，你們小組連續(xù)三個月的業(yè)績都只能說勉強，比其他組差了許多，再這樣下去，你們組的績效這次又要墊底了，你得趕緊找找原因?！?/p>

“小歐啊，來銷售部工作可是公司給你這樣的高潛力人才的鍛煉機會，現(xiàn)在考察期還沒過呢，你不要讓公司領(lǐng)導失望了?！?/p>

……

在莊明海的嚴格要求下，歐云哲的業(yè)務(wù)水平有了明顯提升。然而莊明海還來不及為此高興，就發(fā)覺歐云哲開始躲著自己了，只要他一進公司，歐云哲就出去拜訪客戶。就這樣，歐云哲的業(yè)務(wù)成績又止步不前了，不僅如此，他的管理能力也沒有因為參加了公司安排的培訓有明顯提升。莊明海發(fā)現(xiàn)歐云哲對下屬的管理很寬松，有幾單業(yè)務(wù)出了問題，都是莊明海發(fā)現(xiàn)并處理的。

“這個歐云哲與在市場部時比簡直就是判若兩人。要不是馬上得去美國參加重要會議，真應(yīng)該再把他找來好好談?wù)?。算了，等我回來吧，但愿他這段時間能有所改進，別哧溜下去了?！鼻f明海暗自思忖。

連出錯，事故頻頻讓人愁

當莊明海結(jié)束了美國的會議及項目考察回到深圳，已經(jīng)是三周之后了。他剛踏進辦公室，人力資源總監(jiān)陳睿就找上門來：“你的這個歐云哲真是成事不足，敗事有余。他小組里的小陸連續(xù)三輪績效考核不合格，按公司規(guī)定合同到期就不再續(xù)約了?？蓺W云哲作為直接上級，遲遲不愿與小陸溝通績效情況，還含含糊糊地承諾小陸會與他續(xù)約。結(jié)果一拖再拖，公司錯過了與小陸的法定溝通期，小陸抓住這條向總部投訴，還說要和公司打官司。上個星期公司以數(shù)倍的超額賠償才與他達成了和解協(xié)議?！?/p>

莊明海睜大雙眼驚詫地望著陳睿，陳睿繼續(xù)道：“這真是公司頭一回遭遇這種事兒。唉，歐云哲對他們小組基本就不怎么管，上班時間打游戲、煲電話粥，就連他們組的助理也遲到早退，其他部門員工知道了都議論紛紛?？记谶@類事管得松些也就罷了，歐云哲居然連業(yè)務(wù)考核也是睜只眼閉只眼。你去美國之前，公司因為要推進SCT這項新業(yè)務(wù)而對銷售部門進行培訓和考核，歐云哲對自己組員的考核十分寬松，有些人答不上來也給通過。要不是他的下屬自己露出風來，公司都不知道這事。你也明白，這會對后續(xù)業(yè)務(wù)造成多大的風險？！”

陳睿嘆了口氣，又曝出一件事：“還有更絕的。你坐正扶好了，我再跟你說——上周有一批銷售人員沖進馮總的辦公室，要求增加車貼，歐云哲居然也在其中。那事兒造成的影響很不好。馮總一時想不明白，追著問我，歐云哲到底是怎么想的？”

接二連三的壞消息讓莊明海感覺有點懵，他問了句：“歐云哲自己怎么說？”

陳睿搓著手道：“當天我就找歐云哲了解情況，他說當時大家都去，很多人還拉上他，如果他不去，顯得自己不講義氣。他還說，反正自己沒沖在最前面，也就是跟個風而已。我聽了，氣不打一處來，就跟他說，作為小組領(lǐng)導不應(yīng)該這么放縱下屬，績效反饋、考勤管理、業(yè)務(wù)考試這些都應(yīng)該嚴格管理才行。你猜歐云哲怎么說？他說，大家都是同事，若是管得緊，太為難人，會讓下屬對自己有意見。哦，對了，他還舉了你的例子，說你前些時間盯得他實在太緊，跟他的工作‘八竿子打不著’的會議都要他參加，還時不時檢查他的工作進度，簡直就是把他當三歲小孩來管，讓他很有壓力?！?/p>

聽到這兒，莊明海下意識地扭過頭望向窗外，道路兩邊挺拔的法國梧桐已經(jīng)抽出了嫩綠的新芽，而此刻莊明海心中抽出的卻是一絲心痛：自己的一番苦心，歐云哲怎么就絲毫不領(lǐng)情呢？

陳睿絲毫沒有察覺莊明海臉上顯出的不自然：“我從側(cè)面打聽到，咱們公司的老對手科華已經(jīng)找過歐云哲了，想讓他去負責市場推廣?！?/p>

陳睿來回踱了兩步又說道：“老莊啊，當初把歐云哲調(diào)到你們銷售部，就是想讓你帶帶他，從業(yè)務(wù)到管理，幫他提升各方面的能力。可歐云哲這幾個月的表現(xiàn)，哪里還像個好苗子的樣兒？我今天找你，就想聽聽你的想法。你回來之前，管理層內(nèi)部有三種意見：馬敏覺著歐云哲是真不適合銷售的工作，有心接納他回市場部，但目前市場部工作量不飽和，編制也滿了，如何安排他是個問題；也有人認為，歐云哲現(xiàn)在的表現(xiàn)已經(jīng)證明他不是個高潛力人才，根據(jù)他的近期表現(xiàn)，應(yīng)該按照公司規(guī)定處理，比如降職降薪；馮總覺得歐云哲的確還需要歷練，但是繼續(xù)留在銷售部還是換個部門，他也拿捏不定。”

莊明海揉著眉心，想了想說：“歐云哲的才能是有目共睹的，我始終覺得他應(yīng)該能成為一個好銷售。現(xiàn)在弄成這樣，我也有責任。仔細想想，我對他的輔導和支持確實也有問題。不過客觀地講，他目前的確不太適合再繼續(xù)擔任銷售副經(jīng)理帶領(lǐng)銷售小組了。要不這樣吧，我再找他好好談?wù)?，聽聽他的意見。這確實是個人才，要是安排不好逼他離開了，那可是我們公司的損失呀！”

“行，我回頭再和馮總商量商量。”陳睿點頭，轉(zhuǎn)身推門走了出去。

看著陳睿身后緩緩合上的玻璃門，莊明海閉上眼陷入了沉思：“挺好的一個苗子怎么就變成這個樣子了。當初把歐云哲調(diào)來銷售部，是不是個錯誤決定呢？到底是哪里出了問題？”

這個高潛力人才為何無法勝任新崗位，到底是哪里出了問題？

三位專家各抒己見

“歐云哲從市場轉(zhuǎn)到營銷，起因只是莊明海在人手緊缺情況下的‘靈感乍現(xiàn)’。究其本質(zhì)，無非是打著人才發(fā)展的旗號，解決崗位缺口問題?！?/b>

高文欽

—— 時刻計咨詢副總經(jīng)理。

歐云哲從市場轉(zhuǎn)到營銷，起因只是莊明海在人手緊缺情況下的“靈感乍現(xiàn)”。究其本質(zhì)，無非是打著人才發(fā)展的旗號，解決崗位缺口問題。當企業(yè)的某項業(yè)務(wù)缺乏適合人選時，不少管理者會做出與莊明海相同的選擇，因為他們認為，這樣做既完成了高潛力人才的晉升，又可以讓他們在更重要的崗位上歷練。如果再多些關(guān)注和培養(yǎng)，就是相當不錯的人才發(fā)展方式了。殊不知，這種做法無異于一場賭博——勝則業(yè)績與人才皆得，敗則兩者俱失。

我認為，企業(yè)在培養(yǎng)高潛力人才時，應(yīng)事先充分考慮三個重要事項。

企業(yè)的人才發(fā)展意愿vs.人才的個性動機需求 企業(yè)的人才發(fā)展策略，應(yīng)該從公司戰(zhàn)略出發(fā)，審視組織運營過程中各個核心價值創(chuàng)造過程，從而設(shè)定所需關(guān)鍵崗位及后備人才發(fā)展梯隊，并配置相應(yīng)的培養(yǎng)資源和發(fā)展手段。這是一個系統(tǒng)工程，絕不應(yīng)出現(xiàn)如莊明海那般“靈感閃現(xiàn)”的人事調(diào)動。

然而，企業(yè)有了明確的人才需求，欲將高潛力人才往關(guān)鍵崗位發(fā)展，那也僅僅是企業(yè)對人才的發(fā)展意愿，有時候并不符合人才的個性動機需求。就拿歐云哲來說，過去在市場部，是別人巴結(jié)他，而現(xiàn)在卻要他反過來巴結(jié)客戶，遇到態(tài)度惡劣的客戶就會讓他非常難受；他喜歡工作上有自由度，莊明海這樣的領(lǐng)導會讓他感到不自在；歐云哲不喜歡主動管理他人，又欠缺團隊管理經(jīng)驗，遇上資歷深厚的下屬，勢必讓他屢受挫折；再加上大量的技術(shù)知識需要學習，讓不喜學習的他感到精疲力竭?？梢姡瑲W云哲在銷售經(jīng)理這個崗位上所要應(yīng)對的狀況與他的個性動機需求完全不契合！

莊明海需要的是能夠承擔起業(yè)務(wù)開拓與團隊管控職責的人才，而歐云哲更擅長關(guān)系型的市場協(xié)調(diào)，難怪當歐云哲發(fā)現(xiàn)銷售經(jīng)理的崗位與自己興趣不符時，他的壓力迅疾增加，幸福感會下降。

人才能力現(xiàn)狀vs.崗位勝任素質(zhì) 莊明海認為歐云哲工作認真、積極主動、能說會道、了解業(yè)務(wù)、擅長人際、酒量不錯，以此判斷歐云哲適合做銷售經(jīng)理。事實上，這些優(yōu)點并非銷售經(jīng)理必需的核心素質(zhì)。相反，要成為一名合格的銷售經(jīng)理，需要具備專業(yè)知識，善于學習鉆研，富有開拓精神，有良好的客戶管理經(jīng)驗以及出色的團隊管理能力——簡而言之就是知識技能、勝任能力和經(jīng)歷經(jīng)驗，而歐云哲在這三方面都有所欠缺。

先看知識技能，歐云哲在市場部時對專業(yè)技術(shù)知識本來接觸就少，加上他并不善于學習鉆研，要勝任銷售崗位自然需要一個漫長的過程；勝任能力方面，歐云哲勝任市場部工作的某些出色能力反倒成為擔任銷售經(jīng)理的阻礙，例如，歐云哲在市場部時習慣從關(guān)系導向出發(fā)，通過協(xié)調(diào)解決問題，而銷售管理則需以結(jié)果導向來審視問題，強調(diào)以終為始的計劃管控能力；再看經(jīng)歷經(jīng)驗，將一個完全沒有經(jīng)驗積累的人安排到一個經(jīng)驗經(jīng)歷要求相對較高的崗位，本身就存在極大的風險。銷售零經(jīng)歷、大團隊管理零經(jīng)驗的歐云哲接手了一支資深的銷售團隊，并且直面激烈的業(yè)績競爭和復(fù)雜的管理局面，縱然有莊明海這樣認真盡責、熱心輔導的領(lǐng)導，摔跟頭也還是免不了。

可見，歐云哲在上述三方面的能力距離銷售經(jīng)理崗位的勝任素質(zhì)相去甚遠，且要想通過培訓、上級輔導快速提升這些能力并不容易。

發(fā)展短板vs.揚其所長 很多管理者都認為，培養(yǎng)高潛力人才時應(yīng)該是缺什么補什么，因為根據(jù)“木桶原理”，如果高潛力人才要成為未來的管理者，需要全面的能力。但現(xiàn)實是“金無足赤、人無完人”，再優(yōu)秀的高潛力人才也會有一些較難彌補的能力缺陷，這可能是性格決定，也可能是認知使然。再者，公司的關(guān)鍵崗位上也未必都需要全才。這時候就需要管理者權(quán)衡—是該著眼于提升高潛力人才的“短板”；還是揚其所長，將人才安置到更能發(fā)揮其“長板”的崗位。這就是所謂的“反木桶原理”。案例中，歐云哲的“長板”在于關(guān)系協(xié)調(diào)與市場管理，若能充分利用，把深圳公司的市場工作再做些創(chuàng)新突破，可能對藍海信息的發(fā)展會更有助益。

所以，在對待高潛力人才發(fā)展的問題上，企業(yè)既要從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，又要因人而異。究竟是揚長避短、人盡其才、打造尖兵，還是提升短板、拾遺補缺、成就全才，這都需要管理者審慎判斷。

“給培養(yǎng)對象貼上‘高潛力人才’的標簽，就像讓短跑運動員穿著長衫長褲參加比賽一樣不合適?！?/b>

案例講述的故事在現(xiàn)實中屢見不鮮，不少昨天的“高潛力人才”都不幸變成了今天“扶不起的劉阿斗”。究其原因，我認為“高潛力人才”這個標簽是最重要的原因之一。對一件商品，可以貼上標簽，而對于一個活生生的人卻絕對不行。仔細想想一旦被貼上“高潛力人才”的標簽后，被貼標簽者將會遇到怎樣的糟糕境況吧：周圍人對他寄予過高甚至超越實際的期望和要求，而被貼標簽者自己也容易陷入盲目的優(yōu)越感之中；然而希望越大，失望也越大。一旦被貼標簽者出現(xiàn)失誤，就會引來各方的失望與指責，他自己也會產(chǎn)生強烈的挫折感；不僅如此，被貼標簽者還得小心提防“槍打出頭鳥”的妒忌之心……總之，這一切都說明自從被貼上標簽，他的不幸也就隨之開始了。

公司管理者想為優(yōu)秀員工創(chuàng)造歷練的機會和條件，這一出發(fā)點是好的。然而，如藍海信息那樣僅通過高管個人（莊明海）的提議與協(xié)調(diào)，就將優(yōu)秀員工歐云哲標榜為“高潛力人才”來培養(yǎng)和使用，其結(jié)果往往是適得其反。給培養(yǎng)對象貼上“高潛力人才”的標簽，就像讓短跑運動員穿著長衫長褲參加比賽一樣不合適。

接下來我想再分析一下莊明海在考慮歐云哲調(diào)動崗位這一安排時，疏忽了哪些必須考慮的關(guān)鍵要素。

一、培養(yǎng)歐云哲的目的。莊明海并不需要一個懂業(yè)務(wù)的銷售人員，因為歐云哲小組里的銷售無論是資歷還是業(yè)務(wù)能力，個個都比歐云哲強。他真正希望的是歐云哲能帶著這幫銷售老兵譜新曲，這才是莊明海調(diào)歐云哲來銷售部歷練的真正目的。但是莊明海對歐云哲的指導僅僅停留在具體的業(yè)務(wù)操作層面，既沒有對歐云哲的管理技能提供有針對性的輔導和幫助，也沒有為他創(chuàng)造一個良好的管理環(huán)境。這一切都表明莊明海自己并沒有想明白培養(yǎng)歐云哲的真正目的是什么，對他的輔導和培養(yǎng)自然也就缺乏戰(zhàn)略性安排，而這也讓歐云哲在新的環(huán)境里難有作為。

二、歐云哲同意調(diào)動的動機。歐云哲愿意來銷售部是因為莊明海許以豐厚的物質(zhì)條件，他本身并沒有表現(xiàn)出強烈的追求事業(yè)成功的意愿，也沒有做好迎接更大挑戰(zhàn)的準備。一個為名譽和事業(yè)而戰(zhàn)的人，一定比一個為金錢而戰(zhàn)的人更勇敢，更具鍥而不舍的精神。如果真有什么“高潛力人才”，那么其是否具備職業(yè)理想和追求，應(yīng)該是評判的最基本標準。顯然，歐云哲只是一個自己快樂也想讓大家快樂的好青年，還不是一個有遠大志向、以事業(yè)為出發(fā)點思考問題、全力出擊的斗士。

三、歐云哲的工作任務(wù)。對于銷售部副經(jīng)理這個崗位，歐云哲是個新任者，必然需要一個學習新知識、結(jié)識新客戶、了解新同事、建立新關(guān)系的過程。莊明海理應(yīng)事先結(jié)合歐云哲的實際情況重新調(diào)整崗位工作要求和任務(wù)，待歐云哲順利度過“磨合期”之后再將工作任務(wù)調(diào)整回來。然而事實是，莊明海并沒有給歐云哲邊干邊學的時間和條件。

面對目前的窘境，我建議莊明?？梢試L試以下調(diào)整。

一、設(shè)法讓歐云哲自己設(shè)定積極的職業(yè)發(fā)展目標，內(nèi)心產(chǎn)生追求自我價值最大化的激情。莊明海應(yīng)該給歐云哲描繪一個他在藍海信息未來發(fā)展的美好前景，同時也要仔細分析可能遇到的各種挑戰(zhàn)，以便歐云哲能有足夠的心理和思想準備來應(yīng)對各種困難。除了給予歐云哲信心，莊明海還要在管理技能和經(jīng)驗上對歐云哲進行點撥和啟發(fā)，不是加壓，而是釋壓，不是考核，而是考驗。

二、調(diào)整歐云哲的工作內(nèi)容和業(yè)績指標，把重點放在如何提高歐云哲所領(lǐng)導的團隊成員的工作積極性上。莊明海應(yīng)該盡可能為歐云哲創(chuàng)造表現(xiàn)其長項的機會，發(fā)揮其良好的人際溝通能力和陽光正直的感染力，讓團隊成員相信，歐云哲會給大家創(chuàng)造一個良好的、充滿樂趣、幸福感和人性化的工作環(huán)境，會公平公正地對待每一個人。這樣不僅能幫助歐云哲凝聚人心、樹立威信，也為他贏得了學習和成長的時間與空間。通過犧牲一些短期的經(jīng)濟利益，來換取培養(yǎng)出合格管理者所帶來的長期利益，這不僅是值得的，而且也真正體現(xiàn)了調(diào)歐云哲來銷售部的目的和價值。

如果歐云哲確實有理想、有激情、有活力，上述兩點定能幫助他重拾信心，并最終得到真正的提高。假以時日，歐云哲一定能成為名副其實的 “高潛力人才”。

“在評判人才的高潛力時，僅以業(yè)績作為評判標準，這顯然是不全面的。因為業(yè)績只能說明現(xiàn)有崗位上表現(xiàn)出色，而高潛力恰恰是需要體現(xiàn)在未來的崗位上?！?/b>

“培養(yǎng)高潛力人才”是目前企業(yè)最關(guān)注的人才發(fā)展問題之一，但是如何評判高潛力以及如何培養(yǎng)高潛力人才一直困擾著企業(yè)領(lǐng)導者和人力資源部門。而這兩個問題恰好在本案例中都暴露了。

首先來看“如何評判高潛力”。員工在不同方面表現(xiàn)出的能力，到底是適合成為領(lǐng)導者的高潛力，還是適合成為專家的高潛力？由此他們的發(fā)展路徑是不同的。很明顯，案例中藍海信息是將歐云哲當做領(lǐng)導方面的高潛力人才來培養(yǎng)的。然而公司在評判歐云哲的高潛力時，卻簡單地以他的業(yè)績作為評判標準，這顯然是不全面的。因為業(yè)績只能說明在現(xiàn)有崗位上表現(xiàn)出色，而高潛力恰恰是需要體現(xiàn)在未來的崗位上。因此，藍海信息還應(yīng)當對歐云哲在領(lǐng)導方面的潛力進行評鑒，例如是否樂于承擔領(lǐng)導責任、是否愿意接受反饋并改變行為、學習動力高不高、適應(yīng)力強不強，等等。如果歐云哲在這些方面依然有很高的潛質(zhì)，就可以被定義為“高潛力人才”。而莊明海所看中的能說會道、口才好、形象好等要素雖然也很重要，卻不能作為領(lǐng)導方面高潛力的評判標準。

來自網(wǎng)站的點評精粹

www.ebusinessreview.cn 本欄目所有案例都將在“商業(yè)評論網(wǎng)”與讀者互動討論，精彩點評將摘錄刊登。

楊曙虹 上海經(jīng)營者人才服務(wù)有限公司 人事行政總監(jiān)：

市場部的工作應(yīng)該是先分析市場、客戶需求、行業(yè)政策，然后根據(jù)公司產(chǎn)品和服務(wù)的特點，制訂行之有效的銷售計劃，由銷售部負責執(zhí)行。歐云哲是市場部的明星員工，必然是市場策劃方面的行家里手。而銷售人員，負責執(zhí)行銷售計劃，直面競爭對手，盡可能的多打單。很難想象，一個軍隊的指揮官，會將自己的參謀調(diào)到前線去和敵人拼刺刀。所以，藍海信息的管理者在人力資源管理上犯了大錯，違反了公司用人的科學規(guī)律，也造成了極大的資源浪費。

董向陽 廣電銀通金融電子科技術(shù)有限公司 項目總監(jiān)：

歐云哲是一個很好的市場人員，善于和同事搞好關(guān)系，對自己的業(yè)務(wù)也很精通，但是他并沒有做好成為管理者的準備。從歐云哲在銷售部的表現(xiàn)來看，他并不適合從事管理職務(wù)。市場人員的主要職責是做市場分析，輔助銷售做好營銷工作，這個崗位通常更注重協(xié)調(diào)和配合；而藍海信息的銷售人員，則更注重業(yè)務(wù)的精通和對客戶的溝通能力?？梢娺@兩種崗位需要的能力和素質(zhì)存在較大的差異。歐云哲在轉(zhuǎn)換角色后無法適應(yīng)新崗位，從綜合潛力來說，歐云哲并不具備高潛力人才的基本能力——學習力。任何一個高潛力人才，首先要具備適應(yīng)環(huán)境、快速學習的能力，如果缺乏這種能力，是很難在變化的環(huán)境中快速發(fā)展的。對于歐云哲的定位，我覺得更適合在市場部做好本職工作，他是一個專業(yè)型人才，而不是復(fù)合型的，一旦轉(zhuǎn)換崗位，就從人才變成了“廢柴”。

劉化檁 才森咨詢 首席顧問：

如果歐云哲在擔任市場部副經(jīng)理時不能勝任，那就可以判定其沒潛力；但突然調(diào)任到銷售部副經(jīng)理而不能勝任，若據(jù)此判斷其沒潛力，則有失公允。這是因為這樣的職位變動，使歐云哲必須跨越兩大障礙：一個是從自我管理到管理他人的管理技能障礙；另一個是從市場專業(yè)到銷售專業(yè)的專業(yè)障礙。有人說歐云哲學習能力不行、適應(yīng)能力不行。但我認為，學習能力與適應(yīng)能力也是相對而言的，評判時必須與歐云哲的經(jīng)歷、背景、經(jīng)驗和面臨的具體場景結(jié)合起來。當學習和適應(yīng)的范圍大大超出個人的承受能力時，會壓垮一個人，而不是激發(fā)一個人。如果韋爾奇在當工程師時，突然讓其做GE的CEO，那絕對是一場災(zāi)難。韋爾奇的第一個管理崗位是同一領(lǐng)域內(nèi)的研發(fā)經(jīng)理，而不是其他領(lǐng)域的研發(fā)經(jīng)理，更不是CEO。

林存霞 自由職業(yè)：

因才施用是“無為之治”的核心內(nèi)容之一。文中高潛力人才的角色轉(zhuǎn)換帶來了多方面的問題：1.興趣問題，歐云哲顯然對銷售工作沒有興趣，他的“德”適合于市場部工作；2.知識結(jié)構(gòu)問題，冷門的技術(shù)知識應(yīng)由銷售工程師來掌握；3.高薪只有保持與工作績效同步時才是合適的方案。解決之道應(yīng)該是讓歐云哲回歸“自然”，回到適合他的市場部原崗位。案例中提到“幸福度”下降，就充分反映了回歸自身所擅長工作的重要性，而這一點對于管理者來說，就是因才施用。

將歐云哲確定為“高潛力人才”后，接下來就是如何培養(yǎng)的問題了。案例中將歐云哲從市場部調(diào)到銷售部，這樣的輪崗安排本是一件好事，因為有市場經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，在做每一單生意時都會考慮如何提升品牌影響力；同樣，做過銷售的市場經(jīng)理則會在做市場策劃時會習慣性地思考自己的方案將為公司帶來多少銷售機會。然而要將這一安排變成真正的好事卻并不容易，需要公司高管層與高潛力人才的一致認同。

高管層的一致認同。除了對歐云哲輪崗安排的目的——培養(yǎng)高潛力人才達成一致外，藍海信息的高管層還必須對可能出現(xiàn)的、最壞的輪崗結(jié)果做好準備，如果做不好，需要大家從容面對，妥善處理。遺憾的是當時公司高管層對輪崗各有各的打算：HR總監(jiān)陳睿認為這僅是歐云哲的一次跨部門歷練，銷售總監(jiān)莊明海卻將輪崗視為完成銷售業(yè)績的“救命稻草”。可見在培養(yǎng)歐云哲這個高潛力人才問題上，藍海信息高管層的認知并不一致，也就不指望他們在歐云哲問題頻出時能夠從容處理了。

高潛力人才的認同。在與高潛力人才溝通培養(yǎng)計劃時，切不可像莊明海那樣只談薪酬與利益上的吸引，而應(yīng)該明確告知公司高管層的期望、可能會遇到的困難與挑戰(zhàn)、培養(yǎng)計劃實施需要的時間、具體的行動、對高潛力人才所能起到的積極影響，等等。這樣高潛力人才就不會在遇到困難時故意逃避，而是積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，主動向領(lǐng)導尋求幫助。

如今，面對士氣低落的歐云哲，莊明海應(yīng)該立即著手想辦法讓昔日明星重新振作起來。

首先，莊明海要與高管層積極溝通，與高管們達成“歐云哲仍是一個高潛力人才”的共識，并要求大家一起幫助歐云哲成長。

接下來，莊明海應(yīng)該找個輕松的環(huán)境，同歐云哲做一次開誠布公的交談。談話中，莊明海要向歐云哲明確表達以下幾點：1.在關(guān)注歐云哲感受的情況下，以關(guān)鍵事實為依據(jù)回顧歐云哲的業(yè)績表現(xiàn)；2.坦誠告訴歐云哲，當初調(diào)他來銷售部是期望他為團隊提升業(yè)績，卻沒料到會有如此大的挑戰(zhàn)；3.無論歐云哲將來留在銷售部，還是回到市場部，能到銷售部輪崗其實是難得的歷練機會；4.繼續(xù)表達對歐云哲的信心，鼓勵他克服弱點。

如果歐云哲表示愿意接受挑戰(zhàn)，繼續(xù)留在銷售部，那么我建議莊海明可以分兩個階段幫助歐云哲一起成長。前6個月，安排歐云哲從銷售一線做起，了解銷售流程、客戶關(guān)系等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識，這對提升歐云哲的信心大有好處。6個月后，若能出色完成銷售一線工作，就可以考慮讓歐云哲擔當銷售團隊的領(lǐng)導。在這個過程中，莊明海應(yīng)充當歐云哲的教練，并始終與他一路同行。

最后，我還想說說高潛力人才所要經(jīng)受的轉(zhuǎn)型考驗，正如案例中的歐云哲這樣，他正面臨從一個優(yōu)秀的專業(yè)人士到一個經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。而要衡量轉(zhuǎn)型是否成功，不僅要看其職位的轉(zhuǎn)變，更要考量他的行為、能力、責任、看問題的角度、對企業(yè)的影響力等是否也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。如果歐云哲期望自己未來能擔當起領(lǐng)導者的角色，就必須付出艱苦卓絕的努力。

陳義佳： 順豐速運集團有限公司 組織發(fā)展總監(jiān)

人才發(fā)展機制包括人才的選拔、培養(yǎng)、任用、賦能、挽留五個方面，我們來看看藍海信息的情況：1.人才選拔雖有一定的流程，但缺乏統(tǒng)一的標準和有效的程序；2.人才培養(yǎng)貴在“養(yǎng)”，通常對一個基層管理者的培養(yǎng)至少需要一年，而對于歐云哲，公司試圖以“培”代“養(yǎng)”，缺乏高速成長的人才培養(yǎng)機制；3.在任用方面，如果要歐云哲管理團隊，合法的任命是幫助其獲得團隊威信的一種方式，雖然這種方式的效果有待驗證，但藍海信息并沒有在歐云哲上任之時給予類似的幫助；4.任命人才后，還需要送一程，幫助其在短期內(nèi)取得成功，藍海信息并沒有對歐云哲進行有效的賦能訓練，還處在“扔進游泳池”的階段；5.人才挽留，這個沒有在案例中呈現(xiàn)，但人才的挽留不僅僅是薪酬和福利。通過以上分析，足見藍海信息并沒有建立一套有效的人才發(fā)展機制以應(yīng)對公司高速發(fā)展的需要，這必將影響其業(yè)務(wù)的開展。