用價值觀領(lǐng)導你的企業(yè)

彼得·德魯克說，管理的任務(wù)就在于使個人的價值觀和志向轉(zhuǎn)化為組織的力量和成就。2013年1月23日，明德知行管理咨詢公司、彼得·德魯克管理學院與本刊聯(lián)袂推出企業(yè)家深度匯談之“用價值觀領(lǐng)導你的企業(yè)”，邀請ServiceMaster顧問兼名譽主席威廉·波拉德（C. William Pollard）、CCDI悉地國際董事長兼總經(jīng)理趙曉鈞、鄭州電纜有限公司董事長楊建華等多位企業(yè)家共同探討企業(yè)價值觀建設(shè)，下面我們擷取部分精彩觀點與讀者分享。

德魯克管理學院榮譽院長 杜紹基

今天我特別高興來分享ServiceMaster的案例。ServiceMaster是全球知名的服務(wù)公司，業(yè)務(wù)涵蓋家庭和辦公樓清潔、綠化等，員工超過20萬人，服務(wù)客戶超過800萬名。光華控股有限公司是德魯克管理學院的出資方，旗下光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)公司是ServiceMaster在中國的專營合作伙 伴。ServiceMaster的大門前有一塊大理石墻壁，密密麻麻刻滿員工的名字，無論你是總裁還是清潔工人，只要服務(wù)滿25年，你的名字就會被刻在上面。墻壁上還刻著他們公司的目標“一切遵循上帝的指引，幫助人發(fā)展，追求優(yōu)異，在贏利中成長”。旁邊有兩座大理石像，一個高層管理者在給員工洗腳，寓意“公仆型領(lǐng)導”。

光華為什么要將ServiceMaster引進中國？中國有很多農(nóng)民工，教育水平不高，我們想為這一人群做些事情，想讓中國的清潔工能夠有尊嚴、專業(yè)地開展工作，并有所發(fā)展。而ServiceMaster可以做到。

ServiceMaster的所有高層每年必須要花三至五天到醫(yī)院、學校等第一線當清潔工。一些新來的高層起初很抗拒，但后來他們發(fā)現(xiàn)如果你要了解客戶，只能到一線。這也體現(xiàn)了公司的價值觀，每個人都是普通人。

真正的事業(yè)是發(fā)展員工

ServiceMaster顧問兼名譽主席 威廉· 波拉德

彼得·德魯克不只是我的顧問，還是我的導師，后來他也成為我的私人好友。

我在1980年代初接手ServiceMaster，當時公司年收入約4億美元。20年后我退休，公司年收入已經(jīng)超過好幾十億美元。我們雇傭了超過20萬名正式員工，服務(wù)超過800萬名客戶。我們在45個國家都有業(yè)務(wù)，而不僅僅是美國。在ServiceMaster發(fā)展最快的時侯，我領(lǐng)導了公司，這是我的榮幸。

在此期間，德魯克對ServiceMaster的發(fā)展影響巨大。如果今天他在場，他可能會問各位：“你的事業(yè)是什么？”他對你做什么不感興趣，他更關(guān)注你的公司是否有“使命”和“宗旨”，你在為客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品時是否有“價值觀”來支撐此過程中一切有道德的行為。這是德魯克對事業(yè)的熱忱。

談到使命，我們是從“公司目標”開始的：1. 一切遵循上帝的指引；2. 幫助人發(fā)展；3. 追求優(yōu)異；4. 在贏利中成長。頭兩項是我們的“目的性”目標，后兩項是我們的“手段性”目標。

人們總會問“一切遵循上帝的指引”是什么意思？難道你們只接受信仰上帝的員工嗎？不！我們?nèi)斡?0多萬名員工，他們可以擁有不同的信仰。我們更重視員工的人生觀、價值觀、世界觀。

“幫助人發(fā)展”是一種對人的關(guān)愛。上帝的信徒相信每一個人都具有尊嚴、有獨特價值與獨特潛能。對于具有其他信仰的人們，我們會問：你的價值體系和信念系統(tǒng)是什么？是否關(guān)注別人的福祉大于個人利益？這是我們?nèi)驑I(yè)務(wù)運營中最根本的核心原則，也是德魯克感興趣的地方——我們在不同的環(huán)境和文化下，提供不同服務(wù)時，該如何實現(xiàn)這點？

“追求優(yōu)異”是一項“手段性”目標。我們永遠不應滿足于僅僅提供客戶服務(wù)，而是要去超越客戶的期待，這就要求公司不斷專注和改進服務(wù)品質(zhì)。

“在贏利中成長”。贏利是資本的重要來源，也是衡量企業(yè)有效性的標尺。倘若贏利成為一項“目的性”目標，它會完完全全毀掉一個人。只有當贏利被定義為一項重要的“手段性”目標時，它才會幫助公司成長，增加公司財富。

當?shù)卖斂藛栁覀?，什么才是你們的事業(yè)時，我們的董事答道：我們是清掃地板的，殺蟲打蟲的，整理草坪的，清潔大廳的……德魯克突然說：“你們?nèi)煎e了！你們所說的我早就知道。其實你們真正的事業(yè)是發(fā)展員工，因為你們需要一群具備職業(yè)自豪感、全心投入的員工來提供高質(zhì)量的服務(wù)！”

ServiceMaster面臨的一個挑戰(zhàn)是，我們的部分員工在客戶那里工作，員工能否做好工作基本上取決于員工對自己尊嚴和價值的認同感。

人生的目的是什么？企業(yè)的目的又是什么？它不僅是賺錢，不僅是制造出滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，當你同時體悟到“人”所具有的價值和尊嚴時，就可以逐漸成就自我。所謂“成就”并不是指你在做些什么，而是指你在父母、太太、鄰居眼中所做出的貢獻。我們還必須認識到，人一生中大部分的清醒時間都在工作，那么在工作中如何才能成就自我？這點值得我們思考。

與波拉德互動

金融危機后，大家對華爾街頗多非議。今天有多少美國公司會遵循ServiceMaster所謂的 “目的性”目標來指導商業(yè)實踐？

這是涉及價值觀的道德和誠信問題。金融危機導致世界經(jīng)濟崩潰，主要原因是華爾街某些金融公司對于金融產(chǎn)品的打包和包裝。但實際上做這些事情的并不是“公司”，而是公司里的“人”。他們從未捫心自問：自己會不會買自己的產(chǎn)品？歸根到底這是個道德問題，己所不欲，勿施于人?；氐轿覀儎偛耪f的，我們是否關(guān)心別人？這個別人不僅包括公司內(nèi)部員工，還有受到我們業(yè)務(wù)間接影響的人們。是什么導致了市場上出現(xiàn)這么多問題？同樣不是“公司”，而是公司里的“人”造成的。公司里最重要的人是領(lǐng)導者，因此在美國，我們倡導領(lǐng)導者的價值觀重塑。

中國是發(fā)展中國家，企業(yè)家都希望迅速做大，所以有效擊敗競爭對手的商業(yè)模式更受歡迎。一旦說到價值觀，企業(yè)家就會認為太高尚。價值觀對企業(yè)做大做強有什么直接幫助呢？

德魯克認為，企業(yè)的基本點在于重視對人的管理，創(chuàng)造一個有利的工作環(huán)境，從而保證人的培養(yǎng)和成長。如果企業(yè)在做大做強的過程中，你只注重比如組織架構(gòu)這類因素，而喪失了員工信任，實際上你的企業(yè)是沒辦法做大的！

你們是中國的企業(yè)家，在做大做強企業(yè)的過程中，你們是否遵循德魯克所說，在給社會創(chuàng)造財富的同時，也在培養(yǎng)、發(fā)展人？你們是不是能夠自豪地說，是的，我的業(yè)務(wù)做得非常優(yōu)秀，同時我又注重人的道德培養(yǎng)？在追求道德的過程當中，人不可能是完美的，都會犯錯，但我們是否能夠創(chuàng)造一個相互信任的氛圍？果真如此，競爭對手是無法打敗你的。這就是德魯克所說的，人們來企業(yè)工作，實際上是為了一份事業(yè)，而不僅僅是為了錢。

價值觀要滿足人的核心利益

CCDI悉地國際董事長兼總經(jīng)理 趙曉鈞

CCDI悉地國際是一家匯聚了近四千名優(yōu)秀建筑師、工程師、管理顧問等人才的知識工作者密集型企業(yè)。如何向這么多知識工作者傳遞價值觀？價值觀一旦成為說教，就會變得面目可憎。而且知識分子有思想、有立場、有主見，特別不愿意聽人說教。有一些正確的價值觀，比如誠信、合作、創(chuàng)新、利他等，之所以被人們視為說教，是因為人們不相信這些內(nèi)容能帶來人最核心的利益，比如自由、安全、快樂、愛與被愛等。如果我們可以證明我們提倡的價值觀最終可以令人更安全、更快樂，滿足人的核心利益，那么人們一定愿意相信和實踐這些價值觀。否則，價值觀就是空話。

CCDI的核心價值觀是尊重、合作、創(chuàng)新。尊重意味著自主和平等；合作代表利他，能帶給別人價值；創(chuàng)新意味著對世界做出貢獻，從而產(chǎn)生快樂和成就感。

我們尊重每一個個體，讓每個個體去獨立做事。一名員工在回憶大學畢業(yè)選擇CCDI的原因時說，其他公司招聘都是出考題，但CCDI卻給了他幾張卡通卡片，繪制了通才、行家、專家、大師等不同發(fā)展方向，讓他選定方向后再回答相應的題目。他說，沒有一家公司讓他選擇后再做反饋，這說明CCDI不是單純地聘用人才，而是更關(guān)注人才的個人發(fā)展。

CCDI通過很多柔性的方法來證明和傳播我們的價值觀，比如培訓。我在領(lǐng)導力課程中經(jīng)常會運用泥潭和鑰匙的比喻。要想在CCDI發(fā)展得好，有五個泥潭千萬不要掉進去，有四把鑰匙一定要緊緊攥在手里，這也是現(xiàn)代社會四條成功之道。

泥潭1：控制 德魯克說，授權(quán)而不要去控制。如果你去控制一件事情，盡管很有成就感，但是為了維持控制，你就必須不斷地加大力量。舉例而言，公海象很有力量，當它打敗其他公海象，控制了許多母海象的時候，它很牛?？墒且坏┕Ｏ竽昀象w衰，就會被其他年輕公海象殺掉。這就是控制的最終結(jié)局。我們要突破這種控制思維，控制不可能成功也不可能獲得自由。

泥潭2：面子 人都要爭面子，這是人性的普遍弱點。其實爭面子是不自信的表現(xiàn)。領(lǐng)導視察時好像很有面子，隨從打著傘，被視察單位的領(lǐng)導則低頭哈腰全程陪同。但大伙兒想一想，如果我們自己是這個好面子的領(lǐng)導，心里真的舒服嗎？不舒服吧！而且有時我們會很反感，可是真輪到自己時我們又忘了。

泥潭3：依賴 當你告訴自己，要依賴組織的力量和權(quán)力時，這意味著你沒有長大。

泥潭4：包攬 大學開學時我們經(jīng)常會看到這樣的場景：父母扛著大包，跟在大學生身邊伺候。當領(lǐng)導像這些父母一樣，想包攬員工的工作，承擔過度的責任時，領(lǐng)導會被累死，員工也得不到成長，這是很讓人心酸的。

泥潭5：地盤 在中國的組織中我們經(jīng)?？吹剑蠹冶舜瞬缓献?，只顧守著自己的一畝三分田，就像北極熊一樣——全球氣候在變暖，冰川面積越來越少，北極熊所能維護的領(lǐng)地也變得越來越少，但北極熊依然固執(zhí)地維護即將消失的領(lǐng)地。外部世界在不斷變化，事實上我們用很大力量去維護的是一塊非常不靠譜的小地盤，與其如此，不如反過來去創(chuàng)新、去合作。

鑰匙1：幫襯 當你發(fā)現(xiàn)別人有難處時，機會就來了?？稍谥袊默F(xiàn)實情況是，當你發(fā)現(xiàn)別人有難處，比如造房子少了根柱子，你通常會用質(zhì)問的口氣說：“你怎么少了根柱子？！”你說這句話的時候，一定是一副趾高氣揚、不服氣的樣子。如果換一種善意的態(tài)度，帶著發(fā)現(xiàn)和好奇的眼光去探究別人是否少一根柱子，就大不一樣了，這就意味著機會。

鑰匙2：貢獻 對方既然少一根柱子，你干嘛不給人家呢？授人玫瑰，手有余香。

鑰匙3：獨立 一個真正具有獨立人格的員工應當這樣思考：在這家公司工作的實質(zhì)意義，既不是我為公司做什么，也不是公司為我做什么，而是我使用公司做了什么。我們提倡“使用”CCDI這個平臺，員工一定要這樣想： 老板是有磚的人，同級同事是有瓦的人，下屬是有玻璃的人，大家湊在一起就可以造房子。員工要知道，從老板到下屬都是我的資源，這就叫“獨立”。

鑰匙4：合作 我的合作人叫單增亮，我們從1993年開始合作至今，是公司里絕棒的拍擋。我們兩個人從性格到想法，從聽歌到穿著，都非常不同。朋友們都說，這兩個家伙實在是太不一樣了，看著吧，兩年內(nèi)肯定分家。我們不是物以類聚，根本不是一類人。我們也不是互補，互補要突破很多東西。但我們都發(fā)自內(nèi)心地認為，因為有我在，這個家伙可以做得更好！真的，沒有他，我沒有今天，他沒有我同樣沒有今天。

“包容”和“創(chuàng)新”讓鄭纜重生

鄭州電纜董事長 楊建華

一個人和一個企業(yè)必須要有自己的價值觀，但要踐行和實現(xiàn)價值觀，是一種既痛苦又幸福的“修行”。就像我們學佛一樣，也是一個修行的過程。你就認真地去做，不要在意別人說你什么，等哪天大家都感覺到這個企業(yè)在變化，比如員工的精神狀態(tài)不一樣了，你的修行就接近成功了。在中國目前經(jīng)濟和社會發(fā)展復雜多變的情況下，這是一個非常大的考驗，但我認為不斷地去堅守、完善、發(fā)展自己的信念，也是一種“幸?！?。

如何提煉共同價值觀？第一，要自上而下，自下而上反復地醞釀和討論，把提煉價值觀作為全體員工自我總結(jié)、自我學習、自我提高的過程，進而形成共識。我們按照這個程序提煉出100多個因素。過去，由于鄭州電纜歷史和改制過程中的多種因素，在歷屆班子和員工隊伍中形成多種矛盾，嚴重影響了企業(yè)的正常工作秩序和環(huán)境，因此我們把“包容”作為鄭纜第一條核心價值觀，只有通過包容，才能把這些內(nèi)耗問題逐漸解決。第二，形成共識，必須要對全體員工反復宣傳和分享價值觀，用典型的事例來啟發(fā)大家。第三，堅持在實踐中反復踐行價值觀。

鄭纜是50多年的老國企，曾經(jīng)非常輝煌，曾是全國最大的電纜企業(yè)之一，職工最多時近萬人。2007年鄭纜改制，管理層幾經(jīng)更迭。前年我們接手鄭纜時，三年已經(jīng)換了四任管理團隊，改制三年，虧損三年，一年最少虧一千多萬元人民幣，技術(shù)和管理骨干走了三分之一還多。

企業(yè)究竟需要什么樣的管理人員？我們接手鄭纜后，所有管理人員全部重新競聘上崗，這個新的管理團隊有鄭纜原來的管理干部，也有上市公司派來的，還有從社會招聘來的。我們提倡包容文化，不要戴著有色眼鏡去看別人，要把重點放在鄭纜的發(fā)展上，鄭纜再不發(fā)展所有員工都沒有出路。

一個具有包容文化的企業(yè)，必須依此建立公平、公開、合理、有力的分配制度，它決定了企業(yè)的活力。過去鄭纜把企業(yè)先進的設(shè)備、流程砍成七八塊，你承包一塊，他承包一塊，硬是把一個現(xiàn)代化的大工廠行政分割成若干個小企業(yè)。承包人對分配有絕對的話語權(quán)，員工和承包人關(guān)系走得近一點就萬事好辦。各個承包實體由于水平、能力等因素限制，分配差距相當懸殊。實體之間爭合同、爭設(shè)備、爭資源，互相打架。這是低水平的分配，無法激發(fā)員工的興趣。怎么辦？我們重新制定了基本工資細則，取消一些福利，拿出這部分做嚴格考核。在整個分配機制上突出兩點：第一，保證最低基本收入，另外公開透明地計算工時工資，拉開工人的收入差距。第二，我們對中層干部和高級技術(shù)骨干實行年薪制，從原先平均月薪四千元調(diào)整到平均年薪翻兩番，甚至三番。這種分配機制的調(diào)整也體現(xiàn)了包容原則，該你拿的一定要拿，不該你拿的絕對不能拿。

解決戰(zhàn)略問題。鄭纜原先一年干不到三個億。承包人把產(chǎn)品做出來后，憑客戶驗收單回廠里要2%的提成，提成拿走了但貨款回不來。2010年底，鄭纜銷售了2.8億元的合同，應收賬款就有1.7億元之高。在這種經(jīng)營模式下，企業(yè)沒有活路，只有個別人能得到好處。所以，我們首先把企業(yè)的戰(zhàn)略定位調(diào)整過來，提倡和推廣“雙高”（高端領(lǐng)域、高端產(chǎn)品）戰(zhàn)略，調(diào)整經(jīng)營模式，吹響集結(jié)號，重回主戰(zhàn)場。因此，大家提出把“創(chuàng)新”作為第二條核心價值觀。我們退出了和民營經(jīng)濟競爭的建筑行業(yè)，進入電網(wǎng)、軍工、核電等關(guān)系國民經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵行業(yè)。2010年鄭纜銷售額2.8億元，面對600多家客戶。戰(zhàn)略方向調(diào)整后，2012年我們的銷售額7.6億元，面對70多家客戶。這就是戰(zhàn)略創(chuàng)新帶來的變化。