多元要素界面上企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)一體化管理研究

[摘 要]企業(yè)發(fā)展過程中需要解決的問題可分為兩大類，一類是處理外部環(huán)境影響，一類是管理內(nèi)部職能。為了使企業(yè)更主動地識別和利用外部要素，提出多元要素界面的概念以替代外部環(huán)境說。在內(nèi)部管理過程中，溝通與協(xié)調(diào)上的困難制約了企業(yè)的關(guān)鍵職能發(fā)揮，為此構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)并將之進行一體化的設(shè)計。研究可知，企業(yè)內(nèi)外兩大要素的互動可以借助“多元要素界面上企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)一體化”的模式實現(xiàn)。

[關(guān)鍵詞]多元要素界面；關(guān)鍵子系統(tǒng)；一體化

[中圖分類號]F279.23 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372（2013）02-0061-06

一、多元要素界面及其特點

（一）多元要素界面

任何一個企業(yè)的發(fā)展，無論其規(guī)模大小，質(zhì)量高低，成功與否，從樸素管理學(xué)的角度看都會涉及兩個層面的問題，那就是外部環(huán)境問題與內(nèi)部管理問題，而這兩類問題的解決又分別受制于兩個方面的要素，也就是外部要素和內(nèi)部要素，兩種要素相互作用，共同決定著企業(yè)的發(fā)展走向與規(guī)模大小。

對于企業(yè)發(fā)展外部要素的認知，通常以外部環(huán)境一說概括。影響企業(yè)發(fā)展的外部要素很多，性質(zhì)各不一樣，有的要素直接發(fā)揮作用，有的要素間接發(fā)揮作用，有的要素發(fā)揮一時的作用，有的要素發(fā)揮長久的作用，而且這些要素從不是單一地、相對獨立地在發(fā)揮作用，它們往往以交叉和綜合的態(tài)勢共同決定著企業(yè)的發(fā)展。有鑒于此，不同的企業(yè)必須要根據(jù)自身的處境和特點，細分出真正影響它運轉(zhuǎn)的各個外部要素，并剖析它們之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)及其相互轉(zhuǎn)化關(guān)系，從而精準地為企業(yè)選擇或是打造更加有利的發(fā)展空間和界面，這樣才能夠確保企業(yè)的長足發(fā)展。

基于這樣一種考慮，本文提出企業(yè)發(fā)展多元要素界面的概念，以替代籠統(tǒng)的外部環(huán)境說。

多元要素界面是指影響或決定企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境要素的綜合作用體，這些切實影響和制約企業(yè)發(fā)展的要素從不同的方向交叉，最終為企業(yè)匯合形成一個發(fā)展界面，并通過界面內(nèi)各要素之間及其與企業(yè)內(nèi)部各要素之間的有效互動來影響或是決定企業(yè)發(fā)展的走向和規(guī)模。如圖1所示，外部環(huán)境中對于企業(yè)發(fā)展影響最直接的要素與企業(yè)邊界交匯所形成的黑色部分，便是企業(yè)發(fā)展的“多元要素界面”。這個界面是一個多邊體，它的每一條邊都是影響企業(yè)發(fā)展的重要外部因素，要素越多，則呈現(xiàn)的邊數(shù)也越多。

根據(jù)以上定義的判斷可知，不同企業(yè)所依賴的多元要素界面是不一樣的，即便是處在同一地域同一行業(yè)的企業(yè)，它們所處的發(fā)展界面也不會完全相同。一般而言，行業(yè)特點越復(fù)雜，地域文化越豐富，區(qū)域一體化和國際化的程度越深，企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，質(zhì)量越高，則它所形成的或是所依賴的發(fā)展界面就會越大，反之亦然。

同時，處在同一地域之內(nèi)相同行業(yè)的企業(yè)，影響它們發(fā)展的外部界面中有許多要素是相同的，只不過這些要素發(fā)揮作用的方式、力度有所不同，從而對企業(yè)的影響也不一樣。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，新出臺的國五條政策是影響當今中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的一個很重要的外部因素，但是不同的房地產(chǎn)企業(yè)對此的感知是不同的，它們所受到的影響程度也不盡相同。再比如現(xiàn)代電商的發(fā)展會對許多實體零售企業(yè)產(chǎn)生影響，成為它們再發(fā)展的一個強有力的外部競爭要素，但是不同類型和不同規(guī)模的實體零售企業(yè)受到的沖擊會有所不同，如萬達購物廣場這樣的零售企業(yè)所受到的影響一定會遠遠大于社區(qū)內(nèi)的小型購物超市。

（二）多元要素界面與外部環(huán)境的區(qū)別

引入企業(yè)發(fā)展多元要素界面這個概念，是為了與以往企業(yè)關(guān)注外部環(huán)境的視角進行區(qū)分。較之后者，前者的優(yōu)點在于“分析起來更加系統(tǒng)，運行起來更加主動”。

具體說來，視作外部環(huán)境時，企業(yè)會把很多的影響變量并行拿過來，往往分不清主次；同時，因為要素過多，重點不突出，使得企業(yè)對外部發(fā)展要素的分析針對性不強、關(guān)聯(lián)度不高、系統(tǒng)性較弱、持續(xù)跟蹤的動力不足。

再者，視作外部環(huán)境時，大多數(shù)企業(yè)雖然考慮到的影響變量很多，但是對待每一個影響變量的態(tài)度基本上是獨立和分開的，這些影響變量散亂地包圍著企業(yè)，使企業(yè)被“內(nèi)部”于環(huán)境。如果換作是多元要素界面，則企業(yè)關(guān)注這些外部要素時，會自覺地對之進行主動識別和有機整合，并將之分清層次且使它們?nèi)诤显谝粋€共同的界面上為企業(yè)的發(fā)展提供實實在在的支持。這時企業(yè)不是因被“內(nèi)部”處于守勢，而是主動利用和適度干預(yù)來展現(xiàn)環(huán)境對于企業(yè)發(fā)展的最大價值。一個被動，一個主動是兩者之間最大的區(qū)別。

二、企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)的提出

（一）企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)提出的原因

但凡企業(yè)或是其他類型的組織，在其存在和發(fā)展的過程中必然會設(shè)計一些職能部門以確保戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。這些部門的設(shè)定會有一些明確的責任、權(quán)利、目標和任務(wù)，并通過具體的工作流程將之固化下來。這種發(fā)展模式是組織進化的必然結(jié)果，也是必要安排，其所發(fā)揮的作用實踐證明是至關(guān)重要的。

但是，以部門化的分工來明確組織發(fā)展的各項職能設(shè)置也會存在一些問題，其中最為突出的是部門管理專業(yè)化以后的條塊化，使得需要多部門共同參與的一些職能無法得到充分的實現(xiàn)。對于企業(yè)組織而言，除了共同的職能需要配合以外，還有很多關(guān)鍵業(yè)務(wù)也需要多部門參與。以企業(yè)中的人力資源管理工作為例，它所涵蓋的內(nèi)容非常廣，包括人才的引進、培訓(xùn)、培養(yǎng)、使用、考核、流轉(zhuǎn)以及辭退等諸多內(nèi)容，這些事務(wù)不是一個人力資源部門就可以做好的，它需要幾乎所有組織中的部門共同配合才能把事情做得漂亮。但是，在現(xiàn)實的企業(yè)管理過程中，不是所有的部門都會主動去配合人力資源部門的工作，每個部門都會在影響自己單位利益時對原本正常進行的工作消極對待或是設(shè)置障礙。如果存在著這樣的狀況又沒有很好的協(xié)調(diào)辦法，必然會對企業(yè)的人力資源工作產(chǎn)生不利影響。

再以企業(yè)的研發(fā)部門為例，該部門專業(yè)性強，似乎不需要與更多的部門打交道。而事實上，如果它們和銷售部、生產(chǎn)部、采購部、人力資源部沒有較好的協(xié)同關(guān)系，工作進展也會被阻礙。表現(xiàn)在：（1）如果關(guān)上門來搞研究，那么它所開發(fā)的產(chǎn)品將無法通過銷售部門賣向市場；（2）如果不及時與生產(chǎn)部門溝通，那么它們所研發(fā)的產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的種種問題將難以盡早解決；（3）如果人力資源部對研發(fā)部門的績效考核偏離了部門的特點，那么遲早會影響到具體研究人員的工作熱情；（4）如果研發(fā)過程中所需要的儀器設(shè)備與原料不能準時由采購部門購入，會遲滯研發(fā)部門出成果的速度。

由上可以看出，部門之間的溝通與協(xié)調(diào)非常重要，部門化的管理模式也存在著比較突出的問題。有些企業(yè)實行副總分管相關(guān)部門制度，即對于業(yè)務(wù)聯(lián)系最為密切的多個部門由一個專門的副總來主管及協(xié)調(diào)。這種模式對于規(guī)模不大的企業(yè)好用，但對于大一點的企業(yè)很難適用，因為規(guī)模大的企業(yè)往往部門設(shè)置多，眾多部門之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系多，一個副總所能負責主管的部門終究有限，所以問題還是沒有辦法全面解決。如果企業(yè)的一把手能力超眾、精力超群，由他親自協(xié)調(diào)各個部門也可能是一個辦法，但是一個人的能力與精力畢竟有限，他所能解決問題的廣度和深度也有限。再者，企業(yè)一把手的工作不應(yīng)該陷在具體的管理事務(wù)中，而應(yīng)該把精力更多地投入戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化建設(shè)中，為企業(yè)的整體發(fā)展進程負責。

基于以上分析，為了解決部門管理專業(yè)化而造成的條塊分割，本文提出企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)的概念。

（二）企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)的內(nèi)涵

企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)是指在企業(yè)組織系統(tǒng)中起關(guān)鍵作用的子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)不是因部門而界定的，是因事務(wù)和職能而界定，是企業(yè)發(fā)展過程中為起關(guān)鍵作用的職能而設(shè)計的“以一個部門為主，多個部門涉及并有高層深度參與的管理系統(tǒng)”。

仍以人力資源管理為例，對于許多企業(yè)而言，這是最有可能成為關(guān)鍵子系統(tǒng)的一個職能，因為它的職責包括了人才引進、培養(yǎng)、培訓(xùn)、考核、評價、使用、內(nèi)部流動、提升、辭退等等所有涉人的管理事務(wù)。為了做好這項工作，幾乎需要人力資源部與所有的職能部門打交道，很多企業(yè)為了完成好這項工作，需要成立人力資源管理關(guān)鍵子系統(tǒng)，以確保整個企業(yè)組織人力資源管理工作的完整性和流暢性。

在這個子系統(tǒng)中，起主導(dǎo)作用的是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)或是主管領(lǐng)導(dǎo)，起關(guān)鍵執(zhí)行作用的是企業(yè)的人力資源部，企業(yè)其他部門的主管要積極參與這項工作。這個子系統(tǒng)可以用“委員會”的形式存在，人力資源部擔當?shù)氖俏瘑T會下設(shè)辦公室的角色，委員會的主任必須是公司高級別的管理人員，其他部門負責人是這個委員會的主任委員。委員會的運轉(zhuǎn)必須有“立法”，即有具體的分工，有考核的量化指標，有嚴格的運轉(zhuǎn)制度。要切實打破“只有人力資源部管理人力資源”的概念和做法，如此才可以確保企業(yè)的人力資源工作能夠服務(wù)和服從于企業(yè)發(fā)展的大局與戰(zhàn)略性目標。

當然，以上只是略舉一例以說明企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)的內(nèi)涵與作用，至于如何來設(shè)計企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)的運作模式，還需要有識之士共同做進一步的深入研究。

（三）企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)的界定

在企業(yè)發(fā)展過程中提出關(guān)鍵子系統(tǒng)的概念不是刻意創(chuàng)新名詞，它的提出是為了解決企業(yè)管理過程中存在的有關(guān)部門之間溝通不暢、協(xié)同不好、效率低下，致使該企業(yè)某一項關(guān)鍵職能落實不到位的問題而創(chuàng)新提出的一種管理思路。對于一些大型企業(yè)而言，這種思路早已經(jīng)成為它們的管理實踐，它們或以委員會運作模式，或以項目組管理或特別團隊構(gòu)建等等方式，在努力保持著關(guān)鍵職能運轉(zhuǎn)的協(xié)同與順暢。因此，有必要梳理它們的經(jīng)驗，上升為理論指導(dǎo)，進而為其他企業(yè)提供一種運作關(guān)鍵職能的借鑒。

如何識別和界定企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)，要視不同企業(yè)的規(guī)模與特點而定，無法同一而論，但有幾點可供參考：

1.對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)揮關(guān)鍵作用的職能需要設(shè)定為企業(yè)發(fā)展的“最關(guān)鍵子系統(tǒng)”，這樣的系統(tǒng)最好由企業(yè)家或是企業(yè)高層團隊中的重要領(lǐng)導(dǎo)親自掌管。

2.對于企業(yè)實現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標發(fā)揮重要作用的職能，應(yīng)該設(shè)定為關(guān)鍵子系統(tǒng)。不過，這種關(guān)鍵子系統(tǒng)一般具有可變動性。

3.對于企業(yè)核心競爭力的形成能夠持續(xù)性地發(fā)揮作用的職能，也需要設(shè)定為關(guān)鍵子系統(tǒng)。

除此之外，要科學(xué)地界定企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)，還要正確地把握它和管理部門之間的關(guān)系。

1.界定企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)不是要完全替代管理部門，事實上，不是所有部門的職能都會成為關(guān)鍵子系統(tǒng)，所以，管理部門的數(shù)量要遠遠多于關(guān)鍵子系統(tǒng)的數(shù)量。

2.管理部門是不可缺少的，它同時也是關(guān)鍵子系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn)的保證。在企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中，每個關(guān)鍵子系統(tǒng)都需要一個強有力的、與子系統(tǒng)專業(yè)相一致的部門來推動工作的開展。

3.單一關(guān)鍵子系統(tǒng)的外延要大于單一管理部門，在這個子系統(tǒng)中要融入一位企業(yè)高層和諸多業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密的相關(guān)部門主管，它的日常性工作在專業(yè)部門，但是它的決策性事務(wù)要在委員會成員的集體協(xié)商與配合下制定出總體的發(fā)展戰(zhàn)略和明確的工作分工，專業(yè)部門要確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，高層人員要在制度基礎(chǔ)上監(jiān)督和確保協(xié)同工作的推進，各個相關(guān)部門的主管在高層的協(xié)調(diào)下要積極參與。

三、多元要素界面與關(guān)鍵子系統(tǒng)的關(guān)系

一般而言，企業(yè)發(fā)展的多元要素界面與企業(yè)發(fā)展的規(guī)模成正相關(guān)的關(guān)系，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模越大，其所賴以生存的界面也越大，反之會越小。同理，企業(yè)發(fā)展的多元要素界面越大，它所決定的企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)也會越多，反之亦然。為此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要組織專業(yè)人員把可成企業(yè)界面的要素梳理出來，并對之進行分類研究，然后再根據(jù)它們對企業(yè)影響的程度設(shè)計關(guān)鍵子系統(tǒng)的數(shù)量與類別，以使之更好地與企業(yè)發(fā)展的多元要素界面有機互動，最終形成促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強大合力。

企業(yè)因為其特點不一樣，依賴發(fā)展的多元要素界面不同，因而可能形成的關(guān)鍵子系統(tǒng)的類型和數(shù)量千差萬別，但是有一些外部要素具有普適性的價值，對于大多數(shù)企業(yè)而言，都有可能成為它們多元要素界面的構(gòu)成部分，都會對其關(guān)鍵子系統(tǒng)的形成產(chǎn)生積極的推動作用。這些要素包括行業(yè)發(fā)展特點及其所處階段、行業(yè)的政策導(dǎo)向、區(qū)域市場的消費水平、競爭對手實力、技術(shù)發(fā)展的方向及速度、區(qū)域人才狀況、關(guān)系資源等等。在影響企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)確定的界面上，發(fā)揮最大影響力的要素是企業(yè)所在的行業(yè)。如果一個企業(yè)處于生產(chǎn)性的行業(yè)，那么這個企業(yè)的關(guān)鍵子系統(tǒng)中必然要有生產(chǎn)系統(tǒng)；如果一個企業(yè)處于零售行業(yè)，那么這個企業(yè)的關(guān)鍵子系統(tǒng)中必然要有營銷系統(tǒng)；如果一個企業(yè)處于高科技行業(yè)，那么這個企業(yè)的關(guān)鍵子系統(tǒng)中必然會有研發(fā)系統(tǒng)，等等。

影響企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)設(shè)置的另一個重要元素是企業(yè)所處的地域，一般而言，這又與企業(yè)自身的規(guī)模相關(guān)。如果一個企業(yè)不是很大，也沒有實行多元化，那么這個企業(yè)所處的地域不會很廣，不太可能跨地域發(fā)展，那么它的關(guān)鍵子系統(tǒng)就會少；相反，如果一個企業(yè)規(guī)模很大，所處地域很廣，實現(xiàn)了跨地區(qū)發(fā)展，那么它的關(guān)鍵子系統(tǒng)就會很多。如一個十幾個人的企業(yè)，就沒有必要設(shè)置很多的關(guān)鍵子系統(tǒng)，甚至一個都不需要；而一個有成千上萬員工的大企業(yè)，它的關(guān)鍵子系統(tǒng)設(shè)置少了肯定不行。

外部競爭對手的有無以及多少也是影響企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)設(shè)置數(shù)量的重要元素。如果競爭對手很少或是幾乎沒有，企業(yè)內(nèi)部就沒必要強化市場系統(tǒng)的功能；如果外部競爭對手很多又很強，顯然就需要加強市場系統(tǒng)的功能，甚至要設(shè)置競爭情報分析系統(tǒng)，以強化與競爭對手PK時企業(yè)應(yīng)該占有的優(yōu)勢地位。

如果反向推導(dǎo)，也可以得出這樣一個結(jié)論：企業(yè)如果要拓展自己的發(fā)展界面，可以通過強化某些關(guān)鍵子系統(tǒng)的功能與作用而實現(xiàn)。

四、多元要素界面上企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)一體化

（一）企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)一體化的內(nèi)涵及動因

企業(yè)當中的諸多部門之間需要密切配合，這是組織管理的需要；諸多關(guān)鍵子系統(tǒng)之間需要有機整合，這是企業(yè)發(fā)展的需要；關(guān)鍵子系統(tǒng)與其他部門之間也需要密切配合，這同樣是企業(yè)發(fā)展的必需。為此，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建包括關(guān)鍵子系統(tǒng)和其他部門在內(nèi)的一體化機制，以確保企業(yè)發(fā)展過程中的大一統(tǒng)布局。而把企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)有機整合并使之與其他部門密切配合的過程，便是企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)一體化的過程，它除了要把各個關(guān)鍵子系統(tǒng)進行有機整合以外，也要把處于非關(guān)鍵地位的各個部門融合于體系當中。

以昊華中意玻璃鋼有限公司為例，這是中國最早的，也是做得比較大的玻璃鋼生產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，企業(yè)在這個行業(yè)中的強勢地位已經(jīng)建立，但是這不能代表公司可以輕松發(fā)展。原因在于行業(yè)發(fā)展很快，競爭相當激烈，以前大家比拼技術(shù)，現(xiàn)在比拼市場。比拼技術(shù)時還有王者的存在，比拼市場時互相壓價，利潤很薄。為此，企業(yè)設(shè)定營銷系統(tǒng)為關(guān)鍵子系統(tǒng)，提出“一切為了市場”的指導(dǎo)原則，并安排最為精干的管理人員進入營銷隊伍，這個隊伍除了由排名第二的副總經(jīng)理帶隊，各個分公司的總經(jīng)理親自參加以外，總經(jīng)理和副總工程師們也經(jīng)常參與其中。除了營銷系統(tǒng)外，另一個起關(guān)鍵作用的子系統(tǒng)是技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)由公司的四把手負責，公司中多個部門為之提供支持和服務(wù)，經(jīng)過大家的共同努力，公司在這個行業(yè)當中始終處于技術(shù)領(lǐng)先的地位。公司的三把手負責資本運營與財務(wù)管理，同時還兼管公司的人力資源，這是又次一級的兩個關(guān)鍵子系統(tǒng)，即財務(wù)管理系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)，它們以支持營銷子系統(tǒng)與技術(shù)研發(fā)子系統(tǒng)為主要任務(wù)。這樣，公司的一把手居中調(diào)度，二把手負責營銷，三把手負責資本與人力，四把手負責技術(shù)研發(fā)，四個人共同成立了總經(jīng)理組，在高層率先實現(xiàn)分工不分家。之后，在分工與協(xié)同的前提下，有重點有主次地把各個部門有機地整合到一起，突出關(guān)鍵職能的作用，淡化部門設(shè)置的條塊限制，很好地保證了企業(yè)的整體布局和全面發(fā)展。

根據(jù)以上案例可以得知，在多元要素界面影響下，企業(yè)之所以要明確其關(guān)鍵子系統(tǒng)并對之進行一體化的設(shè)計是為了有效地集合企業(yè)有限的資源以應(yīng)對強大的外部挑戰(zhàn)。而各個關(guān)鍵子系統(tǒng)與部門之間能否實現(xiàn)有效的協(xié)同與配合，最終卓有成效地完成特定的職能又取決于關(guān)鍵子系統(tǒng)一體化的程度。

（二）企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)一體化的設(shè)計

企業(yè)如何才能在多元要素界面上實現(xiàn)關(guān)鍵子系統(tǒng)一體化是一個大命題，它的具體安排要視企業(yè)所在的界面特點和企業(yè)自身的發(fā)展要求而定，沒有辦法形成統(tǒng)一的定論。但是根據(jù)多數(shù)企業(yè)發(fā)展界面的共性特點，以及多數(shù)企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)設(shè)計的共同傾向，可以做一個模擬一體化的分析。以山東水務(wù)投資管理有限公司為例。

山東水務(wù)公司是中國水務(wù)公司與山東省水利廳合資的以投資為主要業(yè)務(wù)的涉水公司，它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要在山東省，現(xiàn)有14家分公司和子公司，規(guī)模在十幾個億以上，員工近千人。公司的總經(jīng)理是一個有遠見卓識的企業(yè)家，因為管理著眾多的分公司，所以迫切想建立一體化的管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)大一統(tǒng)的布局。在這種思想指導(dǎo)下，公司擬定了五個關(guān)鍵子系統(tǒng)，即企業(yè)戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)、人力資源管理子系統(tǒng)、企業(yè)文化管理子系統(tǒng)、資本運作與財務(wù)管理子系統(tǒng)、信息化管理子系統(tǒng)。前三個子系統(tǒng)是眾多企業(yè)都會考慮的關(guān)鍵子系統(tǒng)選項，它們往往統(tǒng)領(lǐng)著生產(chǎn)子系統(tǒng)、營銷子系統(tǒng)、研發(fā)子系統(tǒng)、售后服務(wù)子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、安全管理子系統(tǒng)、物流管理子系統(tǒng)、現(xiàn)場管理子系統(tǒng)等等。

這所以要以企業(yè)戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)作為優(yōu)先考慮，是因為戰(zhàn)略是“關(guān)乎未來，引領(lǐng)現(xiàn)在”的系統(tǒng)的、全局性的謀劃。戰(zhàn)略錯則企業(yè)發(fā)展必輸無疑，是以不可小視。正如孫子所講，“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，夫未戰(zhàn)而廟算不勝者得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎”，這里孫子所說的“廟算”便是最早意義上的戰(zhàn)略管理。另外，戰(zhàn)略的特點是因應(yīng)環(huán)境而生，隨著環(huán)境的變化而動，所以戰(zhàn)略子系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展的多元要素界面關(guān)系最為密切，不可小視?；谶@樣一種考慮，山東水務(wù)將戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)設(shè)為最關(guān)鍵子系統(tǒng)，并由總經(jīng)理親自掌控，各副總經(jīng)理負責執(zhí)行，所有的分公司總經(jīng)理全面參與，通過規(guī)劃方案，戰(zhàn)略目標設(shè)定，各層級目標分解并逐步落實于企業(yè)運營的全過程。

戰(zhàn)略的落實首在于人，因而繼戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)之后，公司接下來考慮的便是人力資源管理子系統(tǒng)。對于這個系統(tǒng)的設(shè)計，公司投入了大量的人力做前期的研究。然后，根據(jù)上文所述及之人力資源管理工作內(nèi)容在公司總部以及各分公司之間做了一系列的統(tǒng)籌安排。這些安排有兩個特點：一是整個公司一盤棋，所有的人員根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行統(tǒng)一的配置；其次是培養(yǎng)、培訓(xùn)、儲備的力度大增，以工作培養(yǎng)工作能力，以全員培訓(xùn)提高素質(zhì)，以崗位導(dǎo)向培養(yǎng)各級管理人員，以戰(zhàn)略需要導(dǎo)向人才的引進和儲備。

企業(yè)管理的最高境界是企業(yè)文化管理，企業(yè)文化管理的前提是建立完備的企業(yè)文化體系，完備的企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)戰(zhàn)略運營及人才管理提供強大的柔性支持?；谶@樣的考慮，公司將企業(yè)文化子系統(tǒng)作為關(guān)鍵子系統(tǒng)之一安排到關(guān)鍵子系統(tǒng)一體化進程當中，并由總經(jīng)理親自負責指導(dǎo)。

因為公司的性質(zhì)是一家水務(wù)投資公司，所以資本運作與財務(wù)管理子系統(tǒng)在這樣的企業(yè)里顯得十分重要，也被排在了關(guān)鍵子系統(tǒng)的位置上。

信息化是構(gòu)成企業(yè)發(fā)展多元要素界面的一個重要元素，同時，企業(yè)內(nèi)部的信息化管理子系統(tǒng)也是影響企業(yè)發(fā)展速度的一個關(guān)鍵子系統(tǒng)。小一點的企業(yè)或是實力差一點的企業(yè)可能無力顧及，但是像山東水務(wù)這樣的企業(yè)其信息化管理子系統(tǒng)是必須要建立的。它不只是一個數(shù)據(jù)資料庫，還是企業(yè)制定戰(zhàn)略并推動發(fā)展，同時又能協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)隨時掌握發(fā)展全局的重要工具。對此，公司投入了大量的人力和財力，從硬件和軟件及人才三個方面強化了這一子系統(tǒng)的功能和作用。

借助以上案例分析可以點出企業(yè)關(guān)鍵子系統(tǒng)一體化的一個大概思路，但具體到不同的企業(yè)時，還要視這個企業(yè)的多元素界面及其發(fā)展特點而定。

五、結(jié)論

每一個企業(yè)在其發(fā)展過程中，都要隨時處理好來自外部環(huán)境的影響，并協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部的各項管理職能。在處理外部環(huán)境影響時，可以考慮從多元要素界面的角度，將所有能夠影響到企業(yè)發(fā)展的要素有機地整合到一起，深度分析，主動使用。在管理企業(yè)內(nèi)部各個部門，實現(xiàn)各個部門擔當?shù)墓芾砺毮軙r，可以考慮構(gòu)建關(guān)鍵子系統(tǒng)一體化的運作機制和模式，它將有效地整合企業(yè)有限的資源，有機地把各個部門職能組織到一個一體化的系統(tǒng)中來，從而高效地完成企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

[責任編輯 張桂霞]