“拆招”加多寶營(yíng)銷

董金鵬

加多寶在長(zhǎng)達(dá)十多年的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，至少有兩場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)贏得令人驚訝。一是從十多年前只有廣東地區(qū)少部分人熟悉的飲料，演變成能賣到中國(guó)最偏遠(yuǎn)地區(qū)餐廳的飲料，成為中國(guó)最具價(jià)值品牌；二是用了不到一年的時(shí)間，就成功完成了品牌切換。

加多寶成功的商業(yè)智慧是什么？是決策、渠道、團(tuán)隊(duì)？還是企業(yè)基因？讓我們一一探秘和拆招。

渠道與團(tuán)隊(duì)？

可口可樂(lè)的理想是：“有人的地方就有可口可樂(lè)”，實(shí)際上，這也是所有飲料生產(chǎn)商的夢(mèng)想。加多寶則是讓夢(mèng)想落地的企業(yè)。它借鑒了娃哈哈和百事可樂(lè)開拓渠道的經(jīng)驗(yàn)，并且打造出一套升級(jí)版。用十多年時(shí)間搭建了能覆蓋中國(guó)每一個(gè)社區(qū)的渠道網(wǎng)絡(luò)，并且在渠道扁平化和渠道精耕的打磨下變得更富有效率——出廠后的產(chǎn)品只經(jīng)過(guò)一個(gè)郵差商，就可以送到超市和餐館等終端，并且對(duì)每個(gè)終端的價(jià)格相差無(wú)幾。

在今天的中國(guó)商界，如此令業(yè)界羨慕的渠道的確是一個(gè)殺手锏。2012年在與“王老吉”的商業(yè)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，人們就切切實(shí)實(shí)感受到渠道對(duì)加多寶生死咽喉般的作用。對(duì)于一個(gè)在2011年創(chuàng)造了160億元銷售額的企業(yè)，品牌的命運(yùn)卻掌握在別人手里，涼茶生產(chǎn)技術(shù)又幾無(wú)壁壘，那么，加多寶唯一能掌控的渠道，就是它命運(yùn)的鑰匙。

加多寶商業(yè)帝國(guó)中的渠道，是一個(gè)由加多寶銷售團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商隊(duì)伍和終端共同組成的大網(wǎng)絡(luò)，涉及錯(cuò)綜復(fù)雜的利益主體。加多寶的厲害之處在于能使全國(guó)各地的郵差商、經(jīng)銷商和終端圍繞加多寶的業(yè)務(wù)和規(guī)劃轉(zhuǎn)，表現(xiàn)出很強(qiáng)的渠道控制和維護(hù)能力。渠道掌控和維護(hù)后面折射出的是銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力，所以眾多觀察家把解讀加多寶營(yíng)銷秘訣的方向，放在了加多寶團(tuán)隊(duì)上。

曾經(jīng)供職于娃哈哈、匯源等多家國(guó)內(nèi)飲料巨頭的肖竹青就持這種看法，他曾在一條微博中寫道：“公眾看到的是加多寶炒作的能力，我羨慕的卻是加多寶團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力?！奔佣鄬毠驹谌珖?guó)有約1萬(wàn)人的銷售隊(duì)伍，可以做到幾乎一夜間在全國(guó)貼上一模一樣的海報(bào)，讓所有業(yè)務(wù)員跟終端講同一句話。這支龐大隊(duì)伍的流失率只有3%，遠(yuǎn)低于行業(yè)7%的平均水平。據(jù)加多寶前市場(chǎng)總監(jiān)曲宗愷介紹：當(dāng)加多寶公司面臨生死存亡時(shí)，內(nèi)部各種不同聲音迅速消失了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力達(dá)到了前所未有的程度。

盡管這是一個(gè)在執(zhí)行力和凝聚力方面表現(xiàn)都不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)，但如果認(rèn)為這就是加多寶營(yíng)銷成功的全部，那還是很值得商榷的。一個(gè)典型例子是：昆侖山是加多寶團(tuán)隊(duì)于2009年年初推出的一種高端礦泉水，看上去一生下來(lái)就占盡先天優(yōu)勢(shì)，特別是令業(yè)界羨慕的渠道和團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。然而昆侖山的市場(chǎng)表現(xiàn)差強(qiáng)人意，與巨大的投入形成了強(qiáng)烈的反差。

所以，關(guān)于“加多寶”涼茶營(yíng)銷的成功，我們還得繼續(xù)探秘。

先動(dòng)優(yōu)勢(shì)？

與執(zhí)行力相比，決策似乎更能解釋一個(gè)企業(yè)的興衰。比如：獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的管理學(xué)家羅伯特·西蒙斯就曾斬釘截鐵地說(shuō)：“管理就是決策。”

加多寶公司用半年時(shí)間，基本拿回經(jīng)過(guò)17年努力打造的品牌資產(chǎn)，將一個(gè)新品牌植入消費(fèi)者心智。這使眾多的觀察家認(rèn)為，加多寶的事前準(zhǔn)備和快速?zèng)Q策是成功的主要原因。

與廣藥的管理環(huán)境不同，加多寶更像個(gè)高壓鍋，部分原因在于這家公司從一開始就充滿危機(jī)意識(shí)，并將這種危機(jī)感和對(duì)危機(jī)的反應(yīng)注入企業(yè)決策與執(zhí)行系統(tǒng)。

比如：加多寶制定了一套遲到表、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表，還定期召開員工必須參加的會(huì)議，并把這些定義為公司的日常事務(wù)。加多寶不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間坐看信息來(lái)回進(jìn)出指揮系統(tǒng)，而是傾向于立即作出決策。反觀廣藥集團(tuán)，因?yàn)閲?guó)企背景造成決策拖延、執(zhí)行不到位，導(dǎo)致很多地方基本看不到其產(chǎn)品。

一位著名餐飲企業(yè)的管理者告訴《中外管理》，快速?zèng)Q策對(duì)加多寶在商標(biāo)使用權(quán)喪失后的反擊至關(guān)重要，這讓加多寶表現(xiàn)出非常大的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，而其對(duì)手在這方面顯然處于弱勢(shì)。

但掌握先動(dòng)優(yōu)勢(shì)就是加多寶競(jìng)爭(zhēng)力的核心全部嗎？

管理基因傳承？

品牌是對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的決定因素，但有的企業(yè)在更換產(chǎn)品品牌后，照樣能迅速走向成功，這是為什么？美國(guó)斯坦福大學(xué)學(xué)者凱瑟琳·M·艾森哈特的答案是：企業(yè)基因的遺傳。她在《邊緣競(jìng)爭(zhēng)》中解釋說(shuō)，企業(yè)就猶如一系列基因的組合，企業(yè)的基因是不斷循序進(jìn)化的。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和品牌切換之后，都有很多對(duì)原有品牌和業(yè)務(wù)的繼承之處。這些遺傳下來(lái)的東西，包括商家信譽(yù)、渠道網(wǎng)絡(luò)和忠實(shí)的消費(fèi)者等。

凱瑟琳曾用豐田建立雷克薩斯這一子品牌作了說(shuō)明。在累積了半世紀(jì)的汽車研發(fā)和制造經(jīng)驗(yàn)后豐田研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的嬰兒潮一代年輕時(shí)是豐田忠實(shí)的消費(fèi)者，但隨著他們的成長(zhǎng)，需要購(gòu)買更高檔的汽車。豐田隨后決定：繼承在技術(shù)、研發(fā)、營(yíng)銷和管理等方面的原有智慧，為嬰兒潮一代打造一款高端車型雷克薩斯——“繼承”豐田的忠實(shí)消費(fèi)者。1989年，雷克薩斯當(dāng)年銷售超1萬(wàn)輛，兩年后榮登美國(guó)銷量最好的進(jìn)口豪華車。

經(jīng)營(yíng)王老吉涼茶17年光景的加多寶公司，在失去“王老吉”之后，不僅繼承著技術(shù)、渠道和消費(fèi)者等方面的基因，而且保留著多年沉淀的上下游產(chǎn)業(yè)鏈條，更為可貴的是加多寶集團(tuán)在業(yè)界和消費(fèi)者中積累的信任也被繼承了下來(lái)。在一個(gè)信任程度并不高的國(guó)家，信任是企業(yè)巨大的財(cái)富。

這在渠道運(yùn)營(yíng)中尤其重要，因?yàn)榍肋\(yùn)營(yíng)非?？简?yàn)企業(yè)信譽(yù)。當(dāng)“郵差”、經(jīng)銷商、銷售終端和消費(fèi)者信任加多寶時(shí)，加多寶與渠道商之間的信息就會(huì)雙向流動(dòng)起來(lái)。經(jīng)常性、坦率和細(xì)致的雙向溝通，是建立健康渠道伙伴關(guān)系的必要條件，它可以降低交易費(fèi)用，減少渠道沖突，增強(qiáng)合作的靈活性。正是這些基于信任建立起來(lái)的渠道網(wǎng)絡(luò)，幫助加多寶穩(wěn)住了渠道，如：小店老板對(duì)終端生動(dòng)化陳列的支持，“郵差”對(duì)合作協(xié)議條款的遵守等。

然而基因的傳承就能讓一個(gè)企業(yè)一直獨(dú)占鰲頭嗎？我們看看柯達(dá)、諾基亞等優(yōu)秀企業(yè)的失利就會(huì)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該還有更深層的因素主導(dǎo)著加多寶奇跡。

利用社會(huì)情緒？

與基因繼承論不同，業(yè)界也有人認(rèn)為，加多寶的換牌成功，是對(duì)社會(huì)情緒因勢(shì)利導(dǎo)的結(jié)果。

這些年，本土企業(yè)在中國(guó)的公共討論中會(huì)被清晰地劃分為國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。一提到國(guó)有企業(yè)，給人一種財(cái)大氣粗、效率低下的不良印象。相比之下，民營(yíng)企業(yè)與民眾有更多的親近感，能獲得較多同情和支持。在加多寶與廣藥的合作破裂后，加多寶就有意強(qiáng)調(diào)了自己的民營(yíng)企業(yè)地位，在網(wǎng)絡(luò)上采取了示弱營(yíng)銷。盡管加多寶是中國(guó)企業(yè)還是外國(guó)企業(yè)，目前出現(xiàn)爭(zhēng)議，但一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是：加多寶畢竟不是國(guó)企。

這讓加多寶在輿論上有了一定優(yōu)勢(shì)。而加多寶也善于對(duì)社會(huì)情緒因勢(shì)利導(dǎo)。這從2008年汶川地震后，在人們譴責(zé)中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家太過(guò)吝嗇時(shí)，加多寶一擲億元捐款災(zāi)區(qū)，就可以看出來(lái)。隨后“要捐就捐一個(gè)億，要喝就喝王老吉”成為一條最流行的網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)。而當(dāng)“王老吉”品牌之爭(zhēng)白熱化時(shí)，不少網(wǎng)民直接質(zhì)問(wèn)：“給汶川地震捐一個(gè)億的究竟是廣藥，還是加多寶？”這些草根聲音，可謂社會(huì)情緒對(duì)加多寶義舉的回饋。

消費(fèi)者主導(dǎo)一切的時(shí)代，其情緒對(duì)企業(yè)的影響是不言自明的。單純依靠產(chǎn)品質(zhì)量和口碑就能賣好的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，隨之而來(lái)的時(shí)代則是洞察人心的營(yíng)銷時(shí)代。加多寶其實(shí)就是很好地掌握了這種洞察人心的營(yíng)銷。然而，如果說(shuō)擅于駕馭社會(huì)情緒就能讓加多寶換牌成功，這還膚淺，因?yàn)槊癖姷那榫w是最飄忽不定的。那么，什么才是本質(zhì)呢？

攻心為上！

加多寶前市場(chǎng)總監(jiān)曲宗愷告訴《中外管理》，其實(shí)攻心策略才是加多寶多年來(lái)立于不敗的核心因素。

加多寶公司于2003年在杭州召開會(huì)議，準(zhǔn)備揮師北上攻打浙江北部市場(chǎng)。會(huì)上，加多寶董事長(zhǎng)陳鴻道提出了“攻心為上”的思路，即要讓產(chǎn)品從一個(gè)耀眼但會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝的流星，變成一個(gè)暢銷不衰的恒星。

曲宗愷告訴《中外管理》：攻心為上，就是要洞察人心，并且去打動(dòng)消費(fèi)者。渠道、決策、團(tuán)隊(duì)等因素雖然促成了加多寶換牌的成功，但“攻心”卻是其中的靈魂。加多寶爭(zhēng)取在每一個(gè)地方做到洞察人心，包括對(duì)消費(fèi)者、經(jīng)銷商的洞察，也包括對(duì)公司員工的洞察和凝聚。

在“王老吉”時(shí)代，加多寶是個(gè)創(chuàng)造過(guò)奇跡的公司，員工也都為此而驕傲。當(dāng)奮斗了17年的果實(shí)要被別人奪走時(shí)，幾乎所有人都義憤填膺。2012年加多寶內(nèi)部都意識(shí)到換牌戰(zhàn)是一次全新的試驗(yàn)，失敗了就會(huì)將多年辛苦獲得的成功拱手讓人，而成功了則會(huì)再次創(chuàng)造營(yíng)銷史上的奇跡?！霸诩佣鄬殐?nèi)部，大家都認(rèn)為，這是一次非常難得的機(jī)會(huì)。一旦成功，不管是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人都會(huì)在人生履歷上重重地添上一筆?！鼻趷鸾榻B。在悲情中自我證明的團(tuán)隊(duì)能量，有時(shí)是難以估量的。

喚醒的人心最終在市場(chǎng)上形成了巨大的攻擊力，而且獲得了大量消費(fèi)者的共鳴，收獲了大批消費(fèi)者的心。

這種心靈層面的爆發(fā)，和面對(duì)消費(fèi)者時(shí)在心靈層面的智慧，才是加多寶換牌成功的核心秘密。

責(zé)任編輯：李 靖