GE與六西格瑪

胡曉

GE不是六西格瑪的發(fā)明者，但卻是做得最有聲有色的一個，被商界奉為成功樣板，六西格瑪也因GE的成功而聲名大振，為何GE能將六西格瑪發(fā)揮到極致？

GE在幾個方面是比較著名的：一是人才培養(yǎng)，全球500強企業(yè)的CEO里有三分之一曾經在GE工作過；二是文化建設，企業(yè)比較難以形成的是核心文化，GE的每個員工卻都能意識到，并且認同六西格瑪這一核心文化。如果問六西格瑪給GE帶來了什么？可以說，一是競爭優(yōu)勢，GE關注客戶最關心的價值，這正是六西格瑪的本質點；二是流程優(yōu)化，由于六西格瑪，GE的速度和質量大大提高，生產流程、財務、領導力等各方面都得到優(yōu)化。六西格瑪為GE確立了相同的標準，明確了方向，使我們朝著這個方向共同努力，即使十幾年以后，它仍然能夠對我們有非常強的指導作用。

GE與六西格瑪的淵源

GE認為，六西格瑪是一套比較流程化的方法，是一個和統(tǒng)計學走得非常近的理論體系，在這套方法和理論體系的指導下，我們可以有效解決問題。換句話說，當遇到實際問題的時候，你可以把實際問題轉化成一個統(tǒng)計學問題，然后在統(tǒng)計學領域里求解，從中你得到一些統(tǒng)計信息，然后再把它轉化成實際問題的一個解決方案。六西格瑪在GE正是這樣一種用方法學指導問題解決的思路，是很多問題的解決辦法。

相對來講，GE是一個比較流程化的公司。我們希望通過流程化的方法，把很多事情的成功與否更多引向流程方面，而不是個人主觀因素。六西格瑪在GE取得成功，可能并不是因為有很多杰出的領導者，而是因為GE公司的制度體系比較完善，在這樣的體系下做事情，事情就比較容易往前推行。

雖然摩托羅拉是最早應用六西格瑪的公司，也一直在推行六西格瑪，但六西格瑪并非摩托羅拉整體文化的核心。而對GE來講，六西格瑪是公司的核心文化是毫無疑問的。這也是六西格瑪在GE之所以成功的原因之一。當然，GE的六西格瑪做得比較出色的原因還有很多，這要從引入六西格瑪之初講起。

1996年，GE開始引入六西格瑪。當時的CEO 杰克·韋爾奇（Jack Welch）認為，GE缺乏一種能從生產力上幫助我們改變流程的東西，我們需要用一種比較系統(tǒng)的工具，去幫助我們提高產品質量，減少重復的質量變化，六西格瑪恰好能滿足這種需求。從CEO的角度來說，韋爾奇認為引入六西格瑪是GE公司整體需要去做的，對公司長期發(fā)展會有很大幫助。

一個從來沒有這方面文化的公司要去推動這樣的事情，當時很多人表示不理解、不認同。在這種情況下，韋爾奇對GE推動六西格瑪起到了決定性的作用。他不遺余力地推動這件事情，當時比較高層的領導或者是有潛力的個人都會被派到GE的克勞頓管理學院（GE Crotonville）培訓中心去培訓，這些人再作為種子把六西格瑪的文化、課程傳遞下去。這部分人后來都成為了各個業(yè)務團隊的黑帶大師。后來，GE在項目執(zhí)行上開始實行六西格瑪，我們的很多流程、很多思路都開始按照六西格瑪的方式來進行。在這樣的大環(huán)境下，我們慢慢地完善六西格瑪的整個培訓體系和整個項目發(fā)展、開發(fā)流程，很多東西都逐步形成GE企業(yè)文化非常重要的一部分。

要用六西格瑪推動公司文化的變革，需要做太多的工作，包括領導的全力支持，相應的人員分工協作，建立質量培養(yǎng)體系和培訓機制等等，這并不是一蹴而就的，需要一年、兩年、三年甚至更長的時間不遺余力去推動，才能真正把這個核心文化建立起來。我們取得今天的成果很不容易。現在，在GE內部項目討論中，大家的很多術語、縮寫都是從六西格瑪里來的，六西格瑪已經成了我們的共同語言，沒有任何人會在項目評審里面解釋這些術語是什么意思。六西格瑪實際上已經變成了我們核心文化的一部分，大家都在這樣一個共同的文化和語言環(huán)境下工作。

GE六西格瑪的獨到之處

培訓體系最為完善

談到GE六西格瑪的獨特之處，首先，可以說，我們有最為完善的培訓體系。我們有專門的教材，GE內部共用一個六西格瑪教材，以保證我們的各種理念和數據都是一致的。我們還有一個非常嚴密的培訓體系。

每個加入GE的員工都要在一年之內接受六西格瑪培訓，一般為期一到兩周。在培訓過程中，我們會要求員工每個人做一個項目，用這個項目來把他所學到的東西付諸于實踐，使得理論和實踐相結合。除了剛入職的新員工之外，GE公司里所有人都是綠帶，1996年我們開始推動公司文化的時候，這是非常硬的要求。但是近些年來，對商業(yè)團隊的要求變得稍微彈性一些，這是因為商業(yè)團隊和業(yè)務團隊的需求不盡相同。

從GE的質量管理體系來講，在六西格瑪之上還有更高的要求，綠帶之上有黑帶，黑帶之上有黑帶大師，黑帶大師之上有質量總監(jiān)。黑帶帶著綠帶做項目，黑帶大師帶著黑帶做項目，質量總監(jiān)則抓住公司發(fā)展中一些比較重要的問題讓黑帶大師在這方面努力。

認證體系獨特

GE六西格瑪的第二個獨特之處，我認為是我們的認證體系。GE內部有一套非常完整的認證體系，對綠帶來講，員工接受培訓之后，參加項目，到網上考試，用GE內部的操作系統(tǒng)取得綠帶認證；對黑帶來講，培訓之后，員工要參加一到兩個黑帶項目，同時還要去參加兩到三個綠帶項目，給綠帶相關指導，以保證他們的思路、方法和流程是正確的；而對黑帶大師的要求就更高了。通過這種方法，很多人參與到六西格瑪中。

此外，我們的綠帶是每個人都能去申請認證的，而申請認證黑帶，則必須要團隊領導批準?？梢哉f，黑帶是一種對發(fā)展?jié)摿Φ恼J同，一般情況下，員工在GE發(fā)展三到五年之后，GE如果認為該員工是有潛力的，會愿意花更多時間去培訓他。這也是日后員工在升遷時的考核因素之一。我們的人才管理體系會考慮到哪些人現在可以進入下一個新臺階了，對于這部分人，我們有什么樣的培訓機會可以提供給他們，他們是不是要參與更多的黑帶項目，以鍛煉他們的領導力。

從價值流看收益

GE六西格瑪還有很重要的一點是價值流圖。一個公司的流程，從它的第一個步驟開始，到最后一個步驟結束，在價值流圖里你可以看到這其中哪些步驟是對最終客戶產生價值的，哪些步驟是對公司有價值的。這其中，需要確認哪些步驟對最終客戶沒有價值，公司為此付出成本，而客戶并不會買賬。

對推行六西格瑪而言，我們也做過一些分析，從1996–2001年，基本上第一年在賠錢，到了兩三年之后，才開始盈利。例如，1996年，為推行六西格瑪，我們投資了2億美元，它對GE的價值是1.7億美元。我們通過推行六西格瑪優(yōu)化流程，把很多問題控制在前端，后面出現問題的費用就大大減少了，如果把這個分成內部價值和客戶價值，從內部價值的角度看已經盈利了，但從客戶價值來講仍然是零，因為我們不遺余力地推動這個文化，提高我們產品的質量，客戶在1999年才看到這個價值。

GE的創(chuàng)新與發(fā)展

GE引入六西格瑪已經有近二十年的歷程，在此過程中GE也是在不斷完善六西格瑪。從培訓體系來講，我們的培訓課程設計一直在做相應的變革。

從公司核心文化來講，我們也在不斷地引進新元素，把它融合到六西格瑪的文化里去。1996年，我們單獨講六西格瑪，而到2005年，我們看到六西格瑪和精益之間有非常好的互補和融合。于是在六西格瑪的基礎上又引進了精益思想。

從精益與六西格瑪的區(qū)別來講，精益更多地從減少浪費的角度來解決問題，六西格瑪則更多從流程來控制質量。例如，生產一只鉛筆，六西格瑪做的是控制生產過程中鉛筆質量的誤差，從鉛筆質量的角度，把誤差控制在一個非常狹小的區(qū)域。而精益更多的是去減少浪費，從原材料開始，怎么生產鉛筆，怎么包裝，把它最后再送到客戶的手里，從流程的角度分析生產過程，看流程中哪些步驟是增值的，哪些是不增值的，然后想辦法去減少或者剔除一些步驟?？梢哉f，雖然兩者的方向稍微有所不同，但有很多的理念是共同的。精益里面需要用到很多六西格瑪的理念，六西格瑪也有很多地方可以借鑒精益的思想。

另外，公司最高層也一直在推動六西格瑪項目，很多重大項目更多是GE總部涉及六西格瑪的質量總監(jiān)或者是他們的上層在大力推動，并和團隊一起工作。事實上，這些項目不僅給公司帶來很大的效益，同時，也給GE的領導團隊傳達一個非常清楚的信息：GE非常重視六西格瑪的推動，非常重視六西格瑪核心文化的建設。

為何GE能堅持

從引入到發(fā)展，再到創(chuàng)新，GE的六西格瑪能走到今天，是不容易的。GE能堅持推行六西格瑪并取得成功的原因，我認為一方面是領導的支持。領導的支持在前期非常重要。在最初的兩到三年，高層的支持讓大家去嘗試這個理念，讓每個人都接受這樣一個想法，并按照這個要求去做事情。

另外一方面的原因是我們認識到了其中的價值。最初高層支持很重要，但兩三年過后，六西格瑪能否生存下去，取決于它是不是有價值。六西格瑪這個核心文化在GE能夠持續(xù)這么多年，我認為，最關鍵一點是它帶來價值，不管是我們的工程團隊還是商業(yè)團隊都認識到了它給我們帶來的價值，自然而然好東西大家都愿意用。

此外，變革非常重要。GE為什么能夠生存130多年，是在道瓊斯指數里面唯一一個現在還存在的公司？因為GE一直在變革。在不同的環(huán)境里，能夠改變自身去適應環(huán)境，才能繼續(xù)把企業(yè)做好、做大。GE唯一的不變量就是變化，這是我們的信念。GE六西格瑪也在不停地變化。它的課程設置、元素、體系也在不停地進化，這種變化還會繼續(xù)。（采訪∕/高冬梅；編輯/雷大艷）