1998，新起點(diǎn)

杜博奇

海爾車(chē)間里有一個(gè)“1%工作法”，就是每個(gè)人今天的工作能不能比昨天提高1%……1%聽(tīng)起來(lái)很小，貴在堅(jiān)持，每天都提高，其效果就會(huì)非常大，產(chǎn)生質(zhì)變。

——張瑞敏

1998年，改革開(kāi)放20周年。歷經(jīng)20年風(fēng)雨，本土企業(yè)管理也悄然行至一個(gè)新的節(jié)點(diǎn)。

伴隨著生產(chǎn)方式的革新，商業(yè)進(jìn)程的加深，本土企業(yè)管理呈現(xiàn)由粗放到精細(xì)的進(jìn)化。經(jīng)過(guò)“生產(chǎn)管理”的普及，進(jìn)入1990年代，本土企業(yè)開(kāi)始面臨產(chǎn)能過(guò)剩的突出問(wèn)題，因之出現(xiàn)了“價(jià)格戰(zhàn)”、“標(biāo)王”等現(xiàn)象，當(dāng)這種以市場(chǎng)擴(kuò)張為導(dǎo)向的企業(yè)行為在日益挑剔的消費(fèi)者面前逐漸喪失效用的時(shí)候，企業(yè)管理的主題便開(kāi)始向品牌、服務(wù)、附加值等縱深層次切換。

1998年正處于新舊交割的分水嶺。舊有危機(jī)尚未退潮，新的思潮已經(jīng)涌來(lái)。

一方面，1997年的企業(yè)大潰敗還沒(méi)有剎住陣腳，鄭百文、中原制藥廠、永豐辣醬等大批明星公司、重點(diǎn)企業(yè)、百年老字號(hào)紛紛折戟，飽受產(chǎn)品滯銷(xiāo)困擾的長(zhǎng)虹庫(kù)存沖高至77億元，被“價(jià)格戰(zhàn)”透支的彩電行業(yè)滿目蕭條，而“計(jì)劃主導(dǎo)”的膠卷行業(yè)更是全線崩潰，被柯達(dá)公司傾囊收入。種種殘酷的現(xiàn)實(shí)進(jìn)一步彰顯了混沌初開(kāi)的市場(chǎng)中粗放擴(kuò)張與管理滯后的矛盾；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)曙光照耀下，知識(shí)經(jīng)濟(jì)不期而至，國(guó)家與行業(yè)的界限正在消弭，市場(chǎng)變得挑剔起來(lái)，對(duì)服務(wù)、附加值的要求超越產(chǎn)品本身，企業(yè)管理面臨全新的挑戰(zhàn)。

英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》撰文指出：“為使各自的公司能蓬勃發(fā)展，管理人員必須懂得如何利用知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不尋常特性，懂得如何有效地管理知識(shí)”。計(jì)算機(jī)管理成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的時(shí)髦。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)舍得花錢(qián)引入諸如ERP之類(lèi)的管理系統(tǒng)，加入信息化管理行列，商用軟件市場(chǎng)急劇膨脹。

互聯(lián)網(wǎng)“拓荒時(shí)代”

王文京口中的“新管理時(shí)代”，以電腦化、系統(tǒng)化、信息化、風(fēng)險(xiǎn)投資、現(xiàn)代企業(yè)制度等形式表現(xiàn)出來(lái)。噴薄而出的互聯(lián)網(wǎng)公司，正是奏響“新管理時(shí)代”號(hào)角的前沿地帶。

由于新浪、網(wǎng)易、搜狐三大傳統(tǒng)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站集體發(fā)軔于1997年，人們通常習(xí)慣于把這一年稱(chēng)為“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)元年”。然而，隨后的1998年的重要性，絲毫不亞于三大門(mén)戶(hù)誕生的1997年。

網(wǎng)易是在1997年6月注冊(cè)成立的，網(wǎng)易免費(fèi)郵箱的推出卻是半年之后。1998年元月，網(wǎng)易開(kāi)通國(guó)內(nèi)首家免費(fèi)電子郵件系統(tǒng)www.163.net，與此同時(shí)推出的還有免費(fèi)域名系統(tǒng)。

丁磊當(dāng)時(shí)并沒(méi)有打算通過(guò)網(wǎng)站賺錢(qián)，而是“一心想著靠寫(xiě)軟件賺錢(qián)”，盡管第一套免費(fèi)郵箱系統(tǒng)軟件并沒(méi)有賺到什么錢(qián)。這種看似不夠精明的工程師思維卻使網(wǎng)易誤打誤撞摸入互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的門(mén)道——“免費(fèi)”。在免費(fèi)模式的驅(qū)動(dòng)下，網(wǎng)易注冊(cè)用戶(hù)以每天2000人的速度增加，短短半年便達(dá)到30萬(wàn)。1998年5月，成立不足一年的網(wǎng)易已然是排名第一的中文網(wǎng)站。

這時(shí)候，許多拒絕過(guò)丁磊的公司開(kāi)始打電話求購(gòu)免費(fèi)郵箱系統(tǒng)軟件。到年底，通過(guò)銷(xiāo)售免費(fèi)電子郵箱系統(tǒng)等軟件和后續(xù)升級(jí)服務(wù)，網(wǎng)易公司賬戶(hù)上有了400萬(wàn)元的利潤(rùn)。然而當(dāng)時(shí)誰(shuí)也沒(méi)有想到，一樁大生意會(huì)從這里衍生出來(lái)。5年后，丁磊以75億人民幣身價(jià)當(dāng)選胡潤(rùn)百富榜“中國(guó)首富”。

王志東的想法與丁磊如出一轍，也是想靠賣(mài)軟件賺錢(qián)，但最后卻鬼使神差地走向另一條道路。

1997年，四通利方獲得來(lái)自美國(guó)的650萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資，苦于沒(méi)有明確的盈利思路，公司總經(jīng)理兼創(chuàng)始人王志東推出了幾個(gè)中文論壇，想把四通利方研發(fā)的中文軟件掛上去銷(xiāo)售。出乎王志東意料的是，軟件沒(méi)有賣(mài)出去多少，論壇反倒火了起來(lái)。1998年法國(guó)世界杯期間，四通利方的體育論壇日點(diǎn)擊量突破300萬(wàn)次，還意外收獲了一筆18萬(wàn)元的廣告收入。以新聞拉動(dòng)廣告的創(chuàng)收手段顛覆了王志東靠軟件盈利的預(yù)期，他因此決定開(kāi)拓門(mén)戶(hù)網(wǎng)站作為發(fā)展方向。這年10月，四通利方與北美最大的中文網(wǎng)站華淵生活資訊網(wǎng)合并，新浪就此誕生了。

1998年，成立一年的愛(ài)信特耗盡了前期22.5萬(wàn)美元投資，以股權(quán)作為擔(dān)保，張朝陽(yáng)又從海外籌集到一筆10萬(wàn)美元的貸款，沒(méi)幾個(gè)月，又燒光了。彈盡糧絕前，張朝陽(yáng)萌生了一個(gè)瘋狂的念頭——推出中文版的Yahoo。當(dāng)時(shí)Yahoo的市值攀升到28億美元，它引領(lǐng)的“門(mén)戶(hù)網(wǎng)站”概念在美國(guó)投資界炙手可熱。借著這股東風(fēng)，張朝陽(yáng)的商業(yè)計(jì)劃書(shū)打動(dòng)了國(guó)際投機(jī)者。1998年4月，英特爾、道瓊斯、IDG等機(jī)構(gòu)聯(lián)合注資220萬(wàn)美元，隨著這一輪融資的完成，愛(ài)特信更名為搜狐。張朝陽(yáng)開(kāi)始刻意打造個(gè)人形象，希望人們通過(guò)他去了解還沒(méi)什么名氣的搜狐。他還四處兜售尚屬新鮮的網(wǎng)絡(luò)廣告，北京牛欄山酒廠成了搜狐的第一個(gè)廣告客戶(hù)。

丁磊、張朝陽(yáng)、王志東在互聯(lián)網(wǎng)江湖風(fēng)生水起，鼓舞了許多人加入拓荒者的隊(duì)伍，馬化騰就是其中之一。

1998年馬化騰聯(lián)合張志東、曾李青、徐晨燁、陳一丹共同創(chuàng)辦騰訊。他們湊了50萬(wàn)元作為創(chuàng)業(yè)資金。按照出資比例分配股份，馬化騰持股47.5%，張志東持股20%，曾李青持股12.5%，徐晨燁和陳一丹各占10%。馬化騰負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和產(chǎn)品，張志東負(fù)責(zé)技術(shù)、曾李青負(fù)責(zé)市場(chǎng)。馬化騰最大的期望，就是讓公司活下去。為了賺錢(qián)，什么業(yè)務(wù)都做，做網(wǎng)頁(yè)、做系統(tǒng)集成、做程序設(shè)計(jì)；還以ICQ為藍(lán)本，開(kāi)發(fā)了一款中文即時(shí)通訊軟件OICQ，就是后來(lái)的QQ。

日后的互聯(lián)網(wǎng)“顛覆者”周鴻祎也在這一年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。1998年10月，周鴻祎辭去方正集團(tuán)研發(fā)部經(jīng)理的職務(wù)，成立了一家名叫“國(guó)風(fēng)因特”的軟件公司，員工4人，全是周在方正的同事。他們?cè)诒本┙紖^(qū)一套民宅中推出提供中文上網(wǎng)服務(wù)的3721網(wǎng)站，正如“不管三七二十一”的寓意，用戶(hù)只需在地址欄輸入中文就可直達(dá)網(wǎng)址，而不必去記憶復(fù)雜繁瑣的網(wǎng)站域名。

實(shí)達(dá)引入“麥肯錫方案”

互聯(lián)網(wǎng)的興起帶動(dòng)了計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展。1997年，中國(guó)大陸個(gè)人電腦銷(xiāo)量達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)，比前一年增長(zhǎng)44%。相比之下，美國(guó)個(gè)人電腦銷(xiāo)量增長(zhǎng)率只有19%，日本僅為2%。1998年5月，英特爾CEO安迪 · 格魯夫來(lái)華考察，尋求在中國(guó)市場(chǎng)兜售更多微處理器的可能性。

一些走在前面的本土IT企業(yè)卻從市場(chǎng)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)中感受到增長(zhǎng)乏力的憂慮；實(shí)達(dá)電腦即為一例。

1998年恰逢實(shí)達(dá)創(chuàng)業(yè)10周年。10年間，這家由16名年輕人出資25萬(wàn)人民幣創(chuàng)建的股份公司，以年均100%的增長(zhǎng)率，發(fā)展為涉足PC、VCD、軟件系統(tǒng)三大業(yè)務(wù)，總資產(chǎn)16億的綜合性企業(yè)集團(tuán)，躋身計(jì)算機(jī)行業(yè)十強(qiáng)，全國(guó)電子企業(yè)百?gòu)?qiáng)和《亞洲周刊》“中國(guó)大陸100家最大上市公司”之列。然而，實(shí)達(dá)集團(tuán)“從16個(gè)人到16億”的神話背后，面臨著管理水平與市場(chǎng)擴(kuò)張脫節(jié)的尖銳問(wèn)題。特別是1996年實(shí)達(dá)集團(tuán)上市后，隨著資金的充裕，投資項(xiàng)目驟然增多，管理弊端日益凸顯。突出的問(wèn)題是，攤子鋪得過(guò)長(zhǎng)，下屬分公司各自為戰(zhàn)，管理幾乎失控。

為擺脫困境，實(shí)達(dá)集團(tuán)在1998年進(jìn)行了一次深度調(diào)整，但結(jié)果并不理想，VCD業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)了數(shù)千萬(wàn)虧損。這是實(shí)達(dá)創(chuàng)建以來(lái)從未遭遇的挫折。決策層認(rèn)為，企業(yè)面臨的問(wèn)題難以通過(guò)內(nèi)部調(diào)整消除，而中國(guó)企業(yè)界也沒(méi)有可供借鑒的先例，于是決定從國(guó)際上引入解決方案。1998年8月，實(shí)達(dá)集團(tuán)耗資300萬(wàn)人民幣，聘請(qǐng)麥肯錫對(duì)其進(jìn)行診斷，并設(shè)計(jì)新的管理體系。

麥肯錫以國(guó)際一線IT巨頭的組織結(jié)構(gòu)為模板，為實(shí)達(dá)集團(tuán)設(shè)計(jì)了兩套改組方案，一套是一步到位式，一套是循序漸進(jìn)式。實(shí)達(dá)集團(tuán)選擇了前者。1998年10月，實(shí)達(dá)集團(tuán)導(dǎo)入新的組織架構(gòu)和管理體系——從分公司制改為事業(yè)部制，設(shè)立銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和硬件制造三大事業(yè)部，把原來(lái)分散在各級(jí)公司的研發(fā)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售進(jìn)行統(tǒng)一管理，并建立了一套囊括研發(fā)、定價(jià)、廣告促銷(xiāo)、品牌管理、關(guān)鍵客戶(hù)、渠道戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃七大程序的流程。

不過(guò)，麥肯錫并沒(méi)有幫助實(shí)達(dá)走出危機(jī)。1999年，實(shí)達(dá)集團(tuán)虧損5000萬(wàn)，2000年更是爆出2.5億巨虧，連續(xù)兩年貼上“ST”標(biāo)簽。至于被寄予厚望的“麥肯錫方案”，推行僅半年便無(wú)以為繼，實(shí)達(dá)集團(tuán)又從事業(yè)部制改回分公司制，隨之進(jìn)行又一輪“千人換崗”，興師動(dòng)眾的結(jié)構(gòu)調(diào)整造成巨大浪費(fèi)，進(jìn)一步加劇了內(nèi)部危機(jī)，實(shí)達(dá)集團(tuán)不可避免地走向衰敗?！胞溈襄a兵敗實(shí)達(dá)”也因之成為企業(yè)管理史上一大著名案例，引發(fā)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)“本土化”的深思。

柯達(dá)席卷中國(guó)膠卷產(chǎn)業(yè)

國(guó)企改革仍舊困難重重。這一年，中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)對(duì)全國(guó)500家國(guó)有工業(yè)企業(yè)進(jìn)行了一次摸底調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有22.5%的企業(yè)開(kāi)工不足，2.5%停產(chǎn)或半停產(chǎn)，大約75.1%的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行基本正常。這一數(shù)據(jù)大體反映了國(guó)營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊下的常態(tài)。機(jī)制落后造成的管理問(wèn)題層出不窮，用兩個(gè)字概括就是“散”和“亂”，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理上，費(fèi)用無(wú)定額、支出無(wú)標(biāo)準(zhǔn)。

一家連續(xù)6年虧損的國(guó)營(yíng)化工企業(yè)，連續(xù)更換了多名廠長(zhǎng)，新廠長(zhǎng)上任第一天，就親眼目睹了一起倉(cāng)庫(kù)保管員偷盜企業(yè)鋼材的行為。還有一家國(guó)有機(jī)器廠，下屬18家分公司，家家享有財(cái)務(wù)支配權(quán)，銀行戶(hù)頭多達(dá)58個(gè)，機(jī)動(dòng)車(chē)上百輛，僅車(chē)輛開(kāi)支，一年就是數(shù)百萬(wàn)元。

對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，虧損成了家常便飯，內(nèi)外勾結(jié)、盜賣(mài)財(cái)產(chǎn)的現(xiàn)象也并不少見(jiàn)?？梢?jiàn)管理之混亂。這樣的情況下，產(chǎn)品可靠性難以得到保證。德國(guó)《商報(bào)》用揶揄的口氣寫(xiě)道：“中國(guó)紡織品市場(chǎng)上，有經(jīng)驗(yàn)的買(mǎi)主知道，衣服買(mǎi)回后要把所有的紐扣再縫一遍，否則幾天之內(nèi)就會(huì)掉光。”國(guó)企盛行ISO9000質(zhì)量認(rèn)證，但那更多作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段，而非內(nèi)部流程管理的提升。

為實(shí)現(xiàn)“用三年時(shí)間讓國(guó)有企業(yè)擺脫困境”的施政承諾，新任國(guó)務(wù)院總理朱镕基重申“三改一加強(qiáng)”，用“改革、改組、改造和加強(qiáng)管理”的手段整頓國(guó)有企業(yè)。在此背景下，政策尺度前所未有地放寬，開(kāi)始推動(dòng)國(guó)企進(jìn)行股份制改造，甚至引入外資對(duì)國(guó)企進(jìn)行兼并重組。

膠卷巨頭柯達(dá)總裁裴學(xué)德很早開(kāi)始謀劃“全行業(yè)收購(gòu)中國(guó)膠卷企業(yè)”，現(xiàn)在他意識(shí)到時(shí)機(jī)成熟了?？逻_(dá)承諾給中國(guó)帶來(lái)三件東西：“一個(gè)是技術(shù)、一個(gè)是世界級(jí)的管理、一個(gè)是至少10億美元的投資”。唯一的要求是，“不要允許任何國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入中國(guó)”。將整個(gè)產(chǎn)業(yè)交給一家跨國(guó)公司并不是一件容易的決定，但是國(guó)內(nèi)膠卷企業(yè)全數(shù)虧損的事實(shí)、上百億元的行業(yè)負(fù)債，令中國(guó)政府痛下決心。最終，柯達(dá)的要求得到了滿足。1998年，中國(guó)政府與柯達(dá)公司簽署協(xié)議，允許后者對(duì)國(guó)內(nèi)膠卷工業(yè)發(fā)動(dòng)全行業(yè)收購(gòu)，一時(shí)世界轟動(dòng)，史稱(chēng)“98協(xié)議”。

中國(guó)當(dāng)時(shí)一共擁有7家膠卷企業(yè)，除保定樂(lè)凱，其余6家盡數(shù)被柯達(dá)收入囊中。柯達(dá)公司關(guān)停了拯救無(wú)望的上海感光、天津感光和遼源膠片三家企業(yè)，然后耗資數(shù)億美元，對(duì)汕頭公元、廈門(mén)福達(dá)、無(wú)錫阿爾梅進(jìn)行工藝改造，將它們打造為柯達(dá)的全球產(chǎn)業(yè)基地。上述過(guò)程耗時(shí)5年。在柯達(dá)引入的先進(jìn)技術(shù)和管理方式的洗禮下，中國(guó)膠卷業(yè)面貌煥然一新。到2003年，最抗拒合資的保定樂(lè)凱也放下姿態(tài)，與柯達(dá)簽訂合資協(xié)議——柯達(dá)以?xún)r(jià)值1億美元的現(xiàn)金、技術(shù)和設(shè)備換取20%的樂(lè)凱股份，至此，柯達(dá)真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)中國(guó)膠卷工業(yè)的全行業(yè)收購(gòu)。

“馮根生難題”

全行業(yè)收購(gòu)畢竟屬于個(gè)例。為了搞活國(guó)有企業(yè)，另一條出路是股份制改造。通過(guò)產(chǎn)權(quán)重組，將國(guó)有股轉(zhuǎn)化為私人股，重新界定和明晰責(zé)權(quán)關(guān)系，解除經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的枷鎖。一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的國(guó)企“私有化運(yùn)動(dòng)”由此掀起序幕，職工持股制、管理層收購(gòu)等改造方案流行一時(shí)。

TCL的改制頗具代表性。1997年，惠州市政府與TCL管理層簽訂了一份為期5年的放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議，雙方約定TCL當(dāng)時(shí)所值3億元的資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后每年凈資產(chǎn)回報(bào)率不得低于10%，若多增長(zhǎng)10%-25%，管理層可得其中15%；多增長(zhǎng)25%-40%，管理層得其中30%；多增長(zhǎng)40%以上，管理層可得45%。這一方案的要點(diǎn)在于，通過(guò)放權(quán)經(jīng)營(yíng)和股權(quán)激烈相結(jié)合，將增值資產(chǎn)按一定比例轉(zhuǎn)化為私人股，管理層利益最大化的同時(shí)，也有助于國(guó)有資產(chǎn)增值。

上述“增值量化”方案成為T(mén)CL管理層收購(gòu)的藍(lán)本。1998年，李東生團(tuán)隊(duì)完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)增資等方式獲得8.82%的股份。此后管理層股權(quán)比重不斷擴(kuò)大，國(guó)有股比例隨之減小。2004年TCL上市，李東生個(gè)人持股5.59%，已經(jīng)是一筆價(jià)值12億元的賬面財(cái)富。

私有化的大規(guī)模進(jìn)行，將在日后引起“國(guó)有資產(chǎn)流失”的熱議。而在當(dāng)時(shí)，輿論已開(kāi)始討論，國(guó)有股應(yīng)不應(yīng)該受讓給私人，以何種方式、多少定價(jià)轉(zhuǎn)讓?zhuān)俊榜T根生難題”突出反映了這股思潮。

1997年10月，中泰合資的杭州正大青春寶藥業(yè)有限公司董事會(huì)全票通過(guò)決議，將國(guó)有股權(quán)中的50%作為個(gè)人股份賣(mài)給員工和經(jīng)營(yíng)者，公司總裁馮根生以300萬(wàn)人民幣的總價(jià)購(gòu)買(mǎi)其中10%的股份。消息一經(jīng)推出，隨即引發(fā)激烈爭(zhēng)論——作為公司總裁，馮根生應(yīng)不應(yīng)該持有股份？應(yīng)該持有多少股？是送股給他，還是個(gè)人購(gòu)買(mǎi)？賣(mài)價(jià)應(yīng)定為多少？

正大青春寶由泰國(guó)正大集團(tuán)與杭州中藥二廠合資組建，外資股60%，國(guó)有股40%。公司1992年成立后，銷(xiāo)售收入以年均遞增32%的高速成長(zhǎng)，1997年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入3.57億。這一成績(jī)離不開(kāi)馮根生及廣大干部職工的辛勤付出。馮根生14歲進(jìn)入杭州中藥二廠前身“胡慶余堂”當(dāng)學(xué)徒，1972年當(dāng)選為廠長(zhǎng)，以“青春寶”、“雙寶素”作為主打產(chǎn)品，進(jìn)入尚屬空白的口服液市場(chǎng)，奠定了該廠20多年的發(fā)展基礎(chǔ)，令國(guó)有資產(chǎn)獲得接近200倍的增值，可謂功勛卓著。

1998年6月，在杭州市委、市政府支持下，正大青春寶改制方案獲得批準(zhǔn)。改制的主要內(nèi)容為：向全體職工轉(zhuǎn)讓國(guó)有股的50%，大約3000萬(wàn)股，以現(xiàn)金方式收買(mǎi)，總價(jià)約合3000多萬(wàn)元。股權(quán)分配向經(jīng)營(yíng)者、科技人員、銷(xiāo)售骨干傾斜，總裁可購(gòu)買(mǎi)價(jià)值300萬(wàn)元的股票。

然而，馮根生卻說(shuō)：“300萬(wàn)的股權(quán)我買(mǎi)不起；即使能買(mǎi)，也不敢買(mǎi)”?！疃嘀荒苣贸?3萬(wàn)元現(xiàn)金。但是，為了不成為改制的“障礙”，馮根生還是從銀行貸款270萬(wàn)，買(mǎi)下了分配給他的股票?！?70萬(wàn)元的貸款，一年利息20多萬(wàn)，我坐在這里，僅利息一天就要支付700多元”。60多歲的馮根生一想到這些就焦慮不已，單憑他的工資，無(wú)論如何也無(wú)法償還這筆貸款，即便加上獎(jiǎng)金和分紅，他還能工作幾年呢？或許，這才是“馮根生難題”的癥結(jié)所在。

海爾入選哈佛案例庫(kù)

在西方學(xué)術(shù)界，組織關(guān)系成為研究熱門(mén)，赫伯特 · 西蒙《追求組織管理的智慧》、艾爾弗雷德·D·錢(qián)德勒《動(dòng)態(tài)企業(yè)：技術(shù)、戰(zhàn)略、組織的作用和區(qū)域》、彼得·德魯克《德魯克論管理職業(yè)》獲得出版。

不過(guò)，這一年的管理明星卻是一位中國(guó)企業(yè)家。1998年3月25日，艾爾弗雷德·D·錢(qián)德勒任教的哈佛大學(xué)迎來(lái)一位特殊的客人，他就是海爾集團(tuán)總裁張瑞敏。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾扭虧為盈、由小及大的事跡一直令美國(guó)工商界著迷不已，1997年11月哈佛大學(xué)派遣學(xué)者到海爾集團(tuán)深入調(diào)查，4個(gè)月后，一篇題為“海爾文化激活休克魚(yú)”的調(diào)查報(bào)告，載入哈佛商學(xué)院的案例庫(kù)。

海爾由此成為第一家入選哈佛教案的中國(guó)企業(yè)，而張瑞敏則成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。張瑞敏善于用比喻的方法概括抽象的管理理念，“休克魚(yú)”理論正是他這一才能的體現(xiàn)。商業(yè)世界存在“大魚(yú)吃小魚(yú)”、“快魚(yú)吃慢魚(yú)”、“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”的慘烈并購(gòu)，在張瑞敏看來(lái)，最值得兼并的其實(shí)是“休克魚(yú)”。所謂“休克魚(yú)”，是指基礎(chǔ)條件好，但管理跟不上、落在市場(chǎng)后面的企業(yè)，這些企業(yè)受制于管理短板，暫時(shí)處于休克狀態(tài)，但底子好，一旦注入先進(jìn)的管理模式和企業(yè)文化，就可以迅速站起來(lái)。張瑞敏用“休克魚(yú)療法”成功兼并14家企業(yè)，激活了數(shù)十億資產(chǎn)，令海爾獲得非同凡響的發(fā)展，印證了這一理論的可行性。

入選哈佛案例庫(kù)令“休克魚(yú)”理論名聲大噪，甚至被奉為企業(yè)兼并的不二法門(mén)。然而在撰寫(xiě)海爾案例的哈佛教授林佩恩看來(lái)，企業(yè)文化才是疏通生死的關(guān)鍵，正如“海爾文化”支撐著海爾式并購(gòu)，“休克魚(yú)療法”的精髓在于是否擁有一種消除積弊、令企業(yè)重獲新生的企業(yè)文化。

對(duì)于好壞企業(yè)的區(qū)別，彼得·德魯克有一個(gè)流傳廣泛的觀點(diǎn)，即只要沒(méi)有激動(dòng)人心的事件發(fā)生就是好企業(yè)。潛臺(tái)詞是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)由內(nèi)在文化自發(fā)驅(qū)動(dòng)而無(wú)須興師動(dòng)眾。張瑞敏解釋了這種內(nèi)驅(qū)力在海爾是如何發(fā)揮作用的，“很多事情都在你的預(yù)料之中，都在策劃之中，提前作了預(yù)測(cè)，把它化解掉了，表面上這個(gè)企業(yè)很平靜，但每個(gè)人都在為自己已確定的量化的目標(biāo)而努力”。

圓融、成熟的管理體系鑄就了一個(gè)出類(lèi)拔萃的海爾。年底，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布“亞太地區(qū)聲譽(yù)最佳的公司”名單，海爾集團(tuán)位居第七名，是唯一進(jìn)入前十名的中國(guó)企業(yè)。不用說(shuō)，張瑞敏又一次成了人們爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，海爾集團(tuán)一年到頭擠滿上門(mén)“取經(jīng)”的企業(yè)家。

本土管理學(xué)教育日益注重系統(tǒng)性人才的培養(yǎng)，大張旗鼓地推行管理者在職MBA培訓(xùn)的同時(shí)，開(kāi)始從本科生抓起管理學(xué)教育。這一年，國(guó)務(wù)院學(xué)位委員會(huì)將管理學(xué)作為一級(jí)學(xué)科列入本科專(zhuān)業(yè)目錄。然而起步匆忙的本土管理學(xué)教育，依然趕不上市場(chǎng)的腳步。有人在《中國(guó)企業(yè)家》雜志算了一筆賬：中國(guó)需要35萬(wàn)至70萬(wàn)高級(jí)管理人才，而國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)每年只能培訓(xùn)2000名MBA學(xué)生，要達(dá)到供需平衡，還需要175至350年的時(shí)間。管理人才的市場(chǎng)缺口不言而喻。