內(nèi)部提拔CEO仍是首選

白欣慧

“我相信，我也懇請所有人像支持我一樣，支持陸兆禧；像信任我一樣，信任陸兆禧！” 阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云在5月10日的退休演講中如是說。陸兆禧在阿里巴巴集團(tuán)打拼13年，最終被馬云選擇作為自己的接班人。越來越多的企業(yè)在進(jìn)行高層更替時(shí)選擇“熟面孔”和“自己人”的內(nèi)部提拔制——京東商城CEO劉強(qiáng)東表示，未來京東70%的高管將通過內(nèi)部培養(yǎng)和提拔；巨人網(wǎng)絡(luò)在4月18日宣布新任CEO為劉偉，而劉偉是史玉柱最早的員工之一（1992年），歷任文秘、人事部長、副總裁等職。

現(xiàn)實(shí)情況與調(diào)查結(jié)果如出一轍。根據(jù)博斯公司最新對全球規(guī)模最大的2500家上市企業(yè)的CEO更替情況進(jìn)行調(diào)研得出的結(jié)果，在2012年有15%的CEO離職，創(chuàng)下13年調(diào)研以來第二高記錄，僅次于2005年15.3%的更替率，其中71%的CEO是內(nèi)部提拔。2012年的內(nèi)部提拔率相比于2009-2011年間平均80%的比例有所下降，這似乎表明更多的企業(yè)覺得目前足以穩(wěn)定，能夠承擔(dān)聘用并不熟悉的領(lǐng)導(dǎo)人所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

2012年中國企業(yè)的CEO更替率為8.1%，與2007-2011年5.5%的更替率相比，更替率增長了47.2%。中國未來CEO的更替率還將會上升，因?yàn)橹袊^去20年取得了飛速發(fā)展，很多企業(yè)的規(guī)模已不可同日而語。比如一些私營企業(yè)白手起家，現(xiàn)在可能已經(jīng)面臨更新?lián)Q代、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等挑戰(zhàn)，所以他們需要新的領(lǐng)導(dǎo)力。此外一些國有企業(yè)的計(jì)劃內(nèi)更替也將發(fā)生，謀求業(yè)績能夠進(jìn)一步穩(wěn)中有升，這些都將推動(dòng)未來中國CEO更替率的上升。

新任CEO從內(nèi)部提拔還是外部招聘是個(gè)永遠(yuǎn)不過時(shí)的話題。很多人問，內(nèi)部提拔和外部招聘到底對企業(yè)會有什么樣的影響，這個(gè)問題其實(shí)并沒有唯一正確的答案，而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求出發(fā)。企業(yè)的戰(zhàn)略如果是以求穩(wěn)為主，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定的未來發(fā)展，內(nèi)部提拔的情況比較多，因?yàn)檫@樣才能確保企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和持續(xù)性。但是如果企業(yè)面臨著戰(zhàn)略上的大調(diào)整，整個(gè)市場經(jīng)營的環(huán)境有很大的挑戰(zhàn)，他們很可能需要從外部注入新鮮的血液，補(bǔ)充新的能力，在這時(shí)外聘CEO的比例會更高，這是一脈相通的。

除此之外，在博斯公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，CEO更替和企業(yè)業(yè)績之間也有一種因果關(guān)系。業(yè)績比較好的企業(yè)從內(nèi)部提拔的比例較高，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)能夠通過內(nèi)部的培養(yǎng)機(jī)制挑選出非常合適的人才將業(yè)績做穩(wěn)甚至做強(qiáng)。2009-2012年間，業(yè)績不佳的企業(yè)通常比業(yè)績更好的同業(yè)企業(yè)更傾向于從外部聘用CEO，這也許表明了企業(yè)正在尋求新的思路改善業(yè)績：在計(jì)劃內(nèi)更替的情況下，在股東回報(bào)方面位于后25%的企業(yè)中，有31%從外部聘用CEO，與之相比業(yè)績較好的同業(yè)企業(yè)只有16%從外部聘用CEO。綜合計(jì)劃內(nèi)更替和被迫更替看來，在股東回報(bào)方面位于后25%的企業(yè)中，有27%從外部聘用CEO，與之相比，其他企業(yè)只有18%從外部聘用CEO。

企業(yè)是否采用學(xué)徒模式也會對新任CEO的更替產(chǎn)生影響。學(xué)徒模式，即在計(jì)劃內(nèi)更替的情況下，離任CEO繼續(xù)留在企業(yè)或升任董事長為新任CEO提供指導(dǎo)，仍是較為普遍的更替模式。2012年，在所有的計(jì)劃內(nèi)更替中，有29%的離任CEO繼續(xù)留在企業(yè)或升任董事長。而數(shù)據(jù)也顯示，在企業(yè)采用學(xué)徒模式的情況下，新任CEO為內(nèi)部提拔的比例明顯高出其他的計(jì)劃內(nèi)更替。

由于目前內(nèi)部提拔依然占到了CEO更替中的大部分，所以讓我們來探討一下內(nèi)部提拔CEO的優(yōu)勢、劣勢及挑戰(zhàn)。內(nèi)部提拔的CEO肯定非常熟悉企業(yè)內(nèi)部情況，對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略了如指掌，但是這些優(yōu)勢也有可能成為劣勢。正因?yàn)閺膬?nèi)部提拔上來的CEO對企業(yè)本身目前和以往的情況都太熟悉，所以當(dāng)企業(yè)需要變革的時(shí)候，他比較難實(shí)現(xiàn)或者推動(dòng)變革。同時(shí)，如果企業(yè)希望向新領(lǐng)域拓展的話，這個(gè)內(nèi)部CEO可能缺乏新領(lǐng)域所需要的技能。

對于像陸兆禧這樣的內(nèi)部提拔CEO，他們在接任之后所面臨的挑戰(zhàn)，首先就是角色轉(zhuǎn)換的問題，如何能將之前崗位上積累的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行運(yùn)用和發(fā)揮非常重要。因?yàn)閮?nèi)部提拔CEO在之前管理某個(gè)部門或者管理某個(gè)國家總部的時(shí)候已經(jīng)擁有了豐富經(jīng)驗(yàn)，但是現(xiàn)在你是整個(gè)企業(yè)的CEO，需要具有全局性的管理能力。比如說你以前只是管理一個(gè)國家的幾個(gè)辦事處，如今需要管理分布在全球各個(gè)國家的分支，你就需要擅長于去平衡好企業(yè)在各國分公司的利益。同樣，如果以前只是管理一個(gè)職能部門的話，現(xiàn)在要管理企業(yè)的方方面面，挑戰(zhàn)頗多。第二個(gè)挑戰(zhàn)就是團(tuán)隊(duì)方面的挑戰(zhàn)，被提拔到CEO高度之后是否能夠很好地應(yīng)付這樣的權(quán)力上升。一方面要利用好自己的權(quán)力或者權(quán)威，另一方面要管理好自己的團(tuán)隊(duì)，這是很不容易的事情。特別是從競爭當(dāng)中提拔上來的CEO，也許將要管理的是當(dāng)時(shí)的競爭對手，他們最終沒有成功成為CEO，如何管理好這些人也是一個(gè)挑戰(zhàn)。同時(shí)作為CEO，可能需要做出一些非常困難的決定，比如說有一些團(tuán)隊(duì)，你覺得很適合以前的企業(yè)運(yùn)作方式，但是并不適應(yīng)未來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，你如何來處理這樣的團(tuán)隊(duì)，如何來平衡好各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，同時(shí)形成你所需要的新團(tuán)隊(duì)，這對CEO來說也將會是一個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)。

走向CEO寶座的過程，并不是簡單的查漏補(bǔ)缺，也與很高的學(xué)歷或豐富的全球經(jīng)驗(yàn)并沒有必然對等的結(jié)果。但不管是內(nèi)部提拔還是外部招聘，新任CEO都面臨著諸多挑戰(zhàn)，除了要盡快適應(yīng)新角色之外，更需要花時(shí)間發(fā)展那些指導(dǎo)企業(yè)成長并帶領(lǐng)企業(yè)走向輝煌所需的能力。