淺談春秋與西南低成本發(fā)展的異同

李翠翠

【摘要】隨著2002年中國(guó)民航業(yè)的整改，以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，以低成本為發(fā)展戰(zhàn)略的航空公司不斷涌現(xiàn)，而其中最為引人注目的莫過(guò)于春秋航空，春秋的成功得益于其低成本的發(fā)展戰(zhàn)略，那它與低成本的“鼻祖”西南又有那些不同呢？本文比較了二個(gè)航空公司低成本模式，簡(jiǎn)述了春秋獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，在此基礎(chǔ)提出春秋進(jìn)一步發(fā)展的建議。

【關(guān)鍵詞】低成本；春秋；發(fā)展戰(zhàn)略

一、低成本航空市場(chǎng)的定位

西南航從成立之日起就受到布蘭尼夫和德州國(guó)際兩家公司一次又一次的攻擊。1967成立的西南，直到1971年才實(shí)現(xiàn)首航。當(dāng)時(shí)，航空機(jī)票價(jià)格偏高，去機(jī)場(chǎng)和辦理手續(xù)需要大量時(shí)間，在短程市場(chǎng)上火車和汽車成為快捷和方便的選擇，而支線航空市場(chǎng)基本處于空白狀態(tài)。西南一方面要面對(duì)各大航空公司的惡意競(jìng)爭(zhēng)和排擠，一方面要和陸路交通工具競(jìng)爭(zhēng)。因此西南必須降低成本以便有足夠的能力在支線航空市場(chǎng)提供與機(jī)動(dòng)車相當(dāng)水平的票價(jià)，這樣西南的低成本定位就應(yīng)運(yùn)而生。

早在春秋航成立之前，其母公司春秋國(guó)旅就開始進(jìn)行低成本包機(jī)業(yè)務(wù)，在這一業(yè)務(wù)中，春秋敏銳的看到我國(guó)廣闊的低成本航空市場(chǎng)。他們開始著手做自己的航空業(yè)務(wù)，春秋航在成立之前其低成本運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)確立。

由此我們不難看出，西南是為了生存而選擇了低成本，而春秋是為了發(fā)展選擇了低成本。其目標(biāo)市場(chǎng)相應(yīng)的分別為短途旅客，旅游觀光客和商務(wù)客。初創(chuàng)期面臨的諸多困難和阻撓，鍛煉出了西南困境求存，遇強(qiáng)則強(qiáng)的企業(yè)品格和優(yōu)秀而強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神。這是西南持續(xù)盈利三十多年的原因，也是春秋需要不斷學(xué)習(xí)的地方。

二、低成本運(yùn)營(yíng)模式的異同

飛機(jī)購(gòu)置費(fèi)、飛行員培訓(xùn)費(fèi)、航油費(fèi)、員工成本、機(jī)場(chǎng)建設(shè)費(fèi)等成為航空成本的主要內(nèi)容。美國(guó)1978解除航空管制，西南面對(duì)的是開放的航空業(yè)市場(chǎng)。在飛機(jī)購(gòu)置、飛行員招募、航油市場(chǎng)有著很大的自主權(quán)。西南航油期貨的成功運(yùn)作成就了西南低成本優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)，政府管制航空業(yè)，航空企業(yè)沒(méi)有以上自主權(quán)，作為民航的春秋與三大國(guó)航相比更處于劣勢(shì)。春秋在短期內(nèi)很難形成西南那樣的機(jī)隊(duì)規(guī)模效益。

春秋11小時(shí)以上的高日利用率和85%以上的高客座率，單一的機(jī)型和單一的經(jīng)濟(jì)型艙位，網(wǎng)上售票降低銷售費(fèi)用這些措施和西南的運(yùn)營(yíng)模式相差不大。在員工成本方面，西南是員工成本占所有成本中比例最高的企業(yè)。春秋雖然也給予了員工很高的待遇，卻不是所在比例最高的一項(xiàng)。

三、航空服務(wù)的差異

服務(wù)一定要有針對(duì)性，春秋與西南在提供服務(wù)方面有很多相同的地方。出發(fā)點(diǎn)都是低端消費(fèi)者對(duì)服務(wù)內(nèi)容鈍感化同時(shí)對(duì)服務(wù)價(jià)格敏感化這一特性。相對(duì)于西南的常旅客計(jì)劃及旅客服務(wù)承諾，春秋的航班延誤不賠付、空中推銷商品、低于國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的免費(fèi)行李限額是很不利于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的。

四、春秋的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)

春秋國(guó)旅給春秋航空帶來(lái)了品牌優(yōu)勢(shì)、客源優(yōu)勢(shì)、延伸服務(wù)優(yōu)勢(shì)。春秋航的航線城市多是旅游城市和商務(wù)城市，或兩者兼而有之。春秋國(guó)旅的存在，一方面降低了春秋航空的宣傳推廣成本，另一方面為春秋航吸引了較多的客源。隨著春秋航不斷的被認(rèn)知，航空業(yè)務(wù)與旅游業(yè)務(wù)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，春秋提供“機(jī)票+酒店”和旅游套票產(chǎn)品。低成本航空吸引大量的旅游，確保旅游業(yè)的發(fā)展；旅游業(yè)的客源同時(shí)是航空業(yè)務(wù)高客座率的保證。

五、春秋未來(lái)發(fā)展的建議

（一）“低成本+高服務(wù)”雙輪驅(qū)動(dòng)

春秋應(yīng)進(jìn)一步完善其成本控制體系，形成高效、專業(yè)、動(dòng)態(tài)發(fā)展的低成本運(yùn)營(yíng)模式。所謂高效，是指專注發(fā)展客運(yùn)業(yè)務(wù)，提高資產(chǎn)利用率、航班正點(diǎn)率；降低顧客投訴率、行李托用誤差率。所謂專業(yè)，是指在自己明確的市場(chǎng)定位上做努力，警惕成長(zhǎng)陷阱，進(jìn)行可控性發(fā)展。所謂動(dòng)態(tài)，是指在成本控制的日常運(yùn)作中，不可模式化，不斷采取創(chuàng)新措施，靈活應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變和競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

航空公司是提供面對(duì)面服務(wù)的公司，這也就決定了服務(wù)旅客的工作更趨向于個(gè)性化。營(yíng)銷上講“顧客為中心”，服務(wù)業(yè)更應(yīng)把顧客放在首要的位置。在一方面春秋不妨學(xué)習(xí)一下西南的旅客服務(wù)理念和日航的敬天愛人。完善成本控制體系，不斷為乘客提供更低的票價(jià)，加強(qiáng)服務(wù)理念，提高服務(wù)質(zhì)量，使“低票價(jià)+高服務(wù)”成為春秋的代名詞。

（二）“旅游業(yè)+航空業(yè)”并駕齊驅(qū)、互助共贏

西南在持續(xù)四十多年的經(jīng)營(yíng)中，一直堅(jiān)持空運(yùn)業(yè)務(wù)，實(shí)行謹(jǐn)慎甚至保守的發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種成功的經(jīng)營(yíng)模式，使得西南在環(huán)境巨變的航空業(yè)得以長(zhǎng)久的存在。在簡(jiǎn)述春秋獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)時(shí)，提到了春秋的航空業(yè)務(wù)與旅游業(yè)務(wù)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，“旅游業(yè)+航空業(yè)”并駕齊驅(qū)、互助共贏也不失為一種值得一試的經(jīng)營(yíng)模式。春秋近幾年的發(fā)展，也說(shuō)明了這種組合方式強(qiáng)大的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。但是多元化發(fā)展，需要公司多方面的人才，需要統(tǒng)籌全局的掌舵人。春秋在運(yùn)用這一經(jīng)營(yíng)模式時(shí)一定要找到兩種業(yè)務(wù)的結(jié)合點(diǎn)，高度預(yù)見可能存在的各種摩擦，使其成為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

圣吉曾明確的指出，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，組織唯一可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是比對(duì)手跟好更快的學(xué)習(xí)能力。任何經(jīng)營(yíng)模式都有被模仿甚至超越的可能，企業(yè)在持續(xù)存在的過(guò)程中，員工是企業(yè)發(fā)展的源泉。采用何種方式，如何更精確的滿足市場(chǎng)的需求考驗(yàn)的是企業(yè)是市場(chǎng)的把控能力和敏感力。這種能力的來(lái)自企業(yè)掌舵者的高瞻遠(yuǎn)矚也來(lái)自企業(yè)員工的奉獻(xiàn)和承諾投入。

（三）注重員工關(guān)懷，推行內(nèi)部營(yíng)銷

無(wú)論是“低成本+高服務(wù)”雙輪驅(qū)動(dòng)，還是“旅游業(yè)+航空業(yè)”并駕齊驅(qū)，互助共贏，都離不開公司的員工具體操作，在這一點(diǎn)春秋更應(yīng)向西南學(xué)習(xí)。在西南航空公司，對(duì)員工非常重視，公司內(nèi)培育起了一種像對(duì)待顧客一樣對(duì)待員工的文化----“以人為本”的企業(yè)文化，西南認(rèn)為公司對(duì)待員工的態(tài)度就是員工對(duì)待旅客的態(tài)度，如果作為提供服務(wù)的員工沒(méi)有得到良好的待遇，很難想象他們會(huì)向顧客提供好的服務(wù)。這是很典型的一種內(nèi)部營(yíng)銷。內(nèi)部營(yíng)銷經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展，即追求雇員滿意和雇員激勵(lì)的階段，追求顧客導(dǎo)向的內(nèi)部營(yíng)銷，作為戰(zhàn)略實(shí)施工具的內(nèi)部營(yíng)銷。內(nèi)部營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)是一種是強(qiáng)調(diào)將員工放在中心的管理位置。在企企業(yè)員工沒(méi)有準(zhǔn)備提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)之前就向顧客做出承諾，是毫無(wú)意義的。正如菲利普所提出的那樣內(nèi)部營(yíng)銷同樣重要，且內(nèi)部營(yíng)銷應(yīng)先于外部營(yíng)銷。

當(dāng)前多數(shù)管理者是把員工當(dāng)做有限的資源，把工資等福利待遇視作一種企業(yè)成本，大多數(shù)情況是企業(yè)重點(diǎn)控制的財(cái)務(wù)成本。內(nèi)部營(yíng)銷的理念下，工資等福利待遇等是員工能量的補(bǔ)充和提升，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)大局觀的分享。

我國(guó)企業(yè)的人事管理，基本來(lái)自西方國(guó)家。由于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的需要，我們過(guò)多的借用了這些理論的外在技巧。目前，我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨越來(lái)越嚴(yán)重的困境，需要我們重新審視我們的員工理念。斯圖爾特在《管理百年》中曾一針見血的指出：“管理學(xué)思想開始關(guān)心人的方面，這并不是出于人道的考慮，而是因?yàn)榻^望。”個(gè)人認(rèn)為稻盛和夫是最有資格談?wù)搯T工關(guān)懷的企業(yè)家，他推行的“作為人何為正確”才應(yīng)是人本管理的實(shí)質(zhì)，即在管理實(shí)踐中真正“把人當(dāng)人”的一種更高的境界的思想。

春秋航空的低成本運(yùn)營(yíng)模式在國(guó)內(nèi)航空業(yè)，已經(jīng)走在了前列，但是和西南航空、亞洲航空等跨國(guó)同行相比，差距仍然很大。航空業(yè)作為一種服務(wù)業(yè)，對(duì)顧客、員工需求的洞察程度決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，能走多久！

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