并購(gòu)中的企業(yè)文化整合模式研究

吳月淼

【摘要】并購(gòu)是企業(yè)快速擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的主要手段，并購(gòu)是否成功和并購(gòu)后的企業(yè)文化整合是否有效息息相關(guān)，因此選擇何種文化整合模式對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。本文首先介紹了企業(yè)文化整合四種模式和國(guó)外文化整合模式的選擇理論，接著運(yùn)用吸納式模式分析海爾激活“休克魚(yú)”文化，最后給出企業(yè)兼并后文化整合的幾點(diǎn)建議。

【關(guān)鍵詞】文化整合；并購(gòu)；海爾

1.引言

并購(gòu)作為資本運(yùn)營(yíng)最核心的方法，是企業(yè)迅速低成本擴(kuò)張、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)把并購(gòu)列入長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，據(jù)統(tǒng)計(jì)過(guò)去20年里，國(guó)際上大的企業(yè)并購(gòu)案中有65%以失敗告終。導(dǎo)致失敗的原因很多，其中最重要的原因就是并購(gòu)后的文化整合的問(wèn)題。大量研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)能否成功并不在于并購(gòu)交易本身，而在于并購(gòu)后的整合，而在并購(gòu)整合中，企業(yè)文化整合既是關(guān)鍵難點(diǎn)，也是決定并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素。

企業(yè)并購(gòu)把原來(lái)具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合并成一個(gè)全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格等方面存在差異。如果不對(duì)這些差異進(jìn)行必要的整合，就極有可能出現(xiàn)企業(yè)文化沖突，導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)缺乏凝聚力，生產(chǎn)能力下降，甚至使并購(gòu)最終走向失敗。要使企業(yè)兼并產(chǎn)生1+1>2的效果就必須重視企業(yè)并購(gòu)中的文化整合。

2.文獻(xiàn)綜述

2.1 文化整合的模式

Berry（1982）認(rèn)為并購(gòu)雙方有四種文化整合模式：一體化；吸收；分隔；混沌化。我國(guó)學(xué)者對(duì)文化整合模式研究雖基本上借鑒了國(guó)外學(xué)者分類法，但在模式命名上存在一些差異。范征（2000）認(rèn)為根據(jù)購(gòu)并與被購(gòu)并企業(yè)變化程度的組合可衍生出四種文化整合類型：吸收型；融合型；保留型；反購(gòu)并型。邱明（2002）認(rèn)為文化整合模式根據(jù)雙方企業(yè)文化態(tài)勢(shì)強(qiáng)弱不同，有四種基本形式：輸出式、互補(bǔ)式、吸收式和共存式。

根據(jù)西方學(xué)者的研究，我們將并購(gòu)企業(yè)文化整合的模式分為吸納式、滲透式、分離式和消亡式四種。吸納式文化整合模式：被兼并方完全放棄了原有的習(xí)慣、慣例、價(jià)值觀及基本假設(shè)，全盤(pán)接受兼并企業(yè)的文化。滲透式文化整合模式：兼并雙方在文化上進(jìn)行平等的溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成一種新的強(qiáng)勢(shì)優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，又被稱為“平衡式整合模式”。分離式文化整合模式：兼并企業(yè)和被兼并企業(yè)在文化上依然保持相對(duì)獨(dú)立性，雙方的文化變動(dòng)都較小。消亡式文化整合模式：兼并企業(yè)文化變動(dòng)很小，被兼并企業(yè)放棄了原有的企業(yè)文化但同時(shí)又不愿接受兼并企業(yè)的文化，因而處于一種文化迷惑的狀態(tài)。

2.2 國(guó)外文化整合模式選擇的理論

企業(yè)文化整合貫穿于企業(yè)兼并的過(guò)程中，選擇哪種文化整合模式是文化整合的第一步，不同的整合模式意味著不同的控制權(quán)范圍和風(fēng)險(xiǎn)程度，國(guó)外對(duì)于文化整合模式選擇的研究主要從兼并方與被兼并方兩方面，圍繞影響文化整合模式選擇的因素展開(kāi)。

從兼并方角度來(lái)看，影響被兼并企業(yè)文化整合模式選擇的因素有企業(yè)原有文化強(qiáng)度和對(duì)兼并企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)。企業(yè)原有文化強(qiáng)度指被兼并企業(yè)員工對(duì)原有文化的認(rèn)同感。對(duì)兼并企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)是指對(duì)兼并企業(yè)文化的認(rèn)同感。從被兼并方角度來(lái)看，影響兼并方企業(yè)文化整合模式選擇的因素有企業(yè)兼并戰(zhàn)略和兼并方企業(yè)文化。企業(yè)兼并戰(zhàn)略包括企業(yè)兼并的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，因此這部分決定了文化整合的實(shí)施方式。兼并方企業(yè)文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響是多方面的，其中最主要的影響因素是兼并方對(duì)多元文化的容忍度。

3.海爾文化——激活休克魚(yú)

海爾成功兼并原青島紅星電器廠的故事已被寫(xiě)進(jìn)哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指針。賬面上一時(shí)的得失不在他們的視野之內(nèi)，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值才是他們的立足點(diǎn)。

“休克魚(yú)”指的是魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的硬件很好，企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。吃“休克魚(yú)”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。在海爾看來(lái)，紅星廠屬于“休克魚(yú)”。

紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣，被青島市列為重點(diǎn)和名牌企業(yè)。擁有3500多名員工，曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70多萬(wàn)臺(tái)。而紅星的經(jīng)營(yíng)每況愈下，到1995年上半年，企業(yè)虧損1億多元，資產(chǎn)不抵債。

1995年，紅星電器連同所有的債務(wù)整體劃歸海爾。劃歸之初，張瑞敏便確定一個(gè)思路：紅星失敗的原因不在技術(shù)，也不在資金，關(guān)鍵是管理不到位，企業(yè)對(duì)職工的凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。在劃歸第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)到紅星，開(kāi)始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，并突出了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制的做法。隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。日事日畢，日清日高。海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”：企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。他們還講了解決例行問(wèn)題和例外問(wèn)題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

加盟海爾的紅星電器很快出現(xiàn)了蒸蒸日上的新氣象：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月就贏利150多萬(wàn)元。短短兩年時(shí)間，海爾洗衣機(jī)已成為同行業(yè)第一名牌。因管理不善而“休克”的魚(yú)被催醒，重新參與市場(chǎng)搏擊，如今他已成長(zhǎng)為同行業(yè)的“巨鯨”。

在本次并購(gòu)案中，并購(gòu)雙方都屬于家電業(yè)，屬于橫向并購(gòu)戰(zhàn)略。被并購(gòu)方紅星電器是一家經(jīng)營(yíng)管理不善，資不抵債的企業(yè)，企業(yè)原有的文化認(rèn)同感較弱。作為并購(gòu)方的海爾集團(tuán)，經(jīng)過(guò)十幾年發(fā)展，最大的成功就是形成了一套獨(dú)特的管理思想，塑造了員工共同認(rèn)可價(jià)值觀，形成了自己的“海爾文化”。即并購(gòu)企業(yè)有非常優(yōu)秀且極其強(qiáng)大的企業(yè)文化，而被并購(gòu)企業(yè)的文化很弱且對(duì)并購(gòu)企業(yè)文化有認(rèn)同感，在這種情況下，采用吸納式的整合模式會(huì)取得企業(yè)文化整合的成功。而海爾正是采用的這種文化整合模式，成功激活了紅星電器這條“休克魚(yú)”。

4.結(jié)論

青島海爾集團(tuán)成功實(shí)行兼并，其經(jīng)驗(yàn)就是文化先行。但是，并不是任何并購(gòu)企業(yè)的文化整合都適用某一模式，海爾采用的吸納模式有它的適用條件。我國(guó)并購(gòu)企業(yè)在文化整合實(shí)踐中，一些企業(yè)不顧實(shí)際條件，一味采用吸納式的文化整合模式，將自己的文化強(qiáng)制性地灌輸給被并購(gòu)企業(yè)，而不考慮被并購(gòu)企業(yè)的接受和認(rèn)同程度，也不考慮被并購(gòu)企業(yè)的文化中是否有積極的、能為自己所用的文化特質(zhì)。這種方式使并購(gòu)表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使被并購(gòu)企業(yè)的文化遭到壓抑而產(chǎn)生和積累沖突。因此，這里提出以下三點(diǎn)文化整合的建議：

4.1 不存在普遍適用的“萬(wàn)能文化整合模式”

國(guó)外研究理論表明，企業(yè)文化整合模式共有四種，分別適用于不同的情況。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要根據(jù)企業(yè)原有文化特性、企業(yè)兼并戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人偏好等因素，選擇適合于本企業(yè)具體情況的模式，不存在一種普遍適用的“萬(wàn)能模式”。然而，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在兼并時(shí)大都不是依據(jù)實(shí)際情況采用適合的整合模式，而是將海爾集團(tuán)的“吸納式文化整合模式”作為一種萬(wàn)能整合模式，進(jìn)行無(wú)條件的效仿，從而導(dǎo)致兼并的失敗。對(duì)此，從思想高度上明確“不存在一種普遍適用的萬(wàn)能文化整合模式”是非常重要的。

4.2 文化整合過(guò)程中鼓勵(lì)員工積極參與

企業(yè)文化是企業(yè)中全體員工所擁有的共同信念，文化整合的目標(biāo)是使新企業(yè)的全體員工形成文化歸屬與文化認(rèn)同。因此，文化整合過(guò)程中需要隨時(shí)傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，甚至可以讓員工代表參與整合方案的制訂。例如通過(guò)召開(kāi)專門(mén)的職工代表大會(huì)，定期舉行例會(huì)等形式，讓員工代表闡述員工的建議和疑惑。這既有利于選擇與企業(yè)相適應(yīng)的整合模式，也減少了企業(yè)文化整合執(zhí)行的難度。

4.3 企業(yè)文化整合需要必要的組織保障

文化整合是一項(xiàng)艱難的工作，為了保證整合工作的有效性和專門(mén)化，認(rèn)真執(zhí)行已制訂的文化整合計(jì)劃，不僅需要整合技能和藝術(shù)，還需要設(shè)立一個(gè)整合項(xiàng)目小組作為專門(mén)的任務(wù)小組來(lái)負(fù)責(zé)具體的整合工作。這個(gè)整合項(xiàng)目小組通常由并購(gòu)雙方選派并具有一定的文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可以從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開(kāi)展工作。

企業(yè)文化整合貫穿于企業(yè)并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。在實(shí)際的文化整合過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)每個(gè)并購(gòu)個(gè)案的具體情況，選擇適宜的整合模式，而且在文化整合實(shí)踐中應(yīng)理論聯(lián)系實(shí)際，靈活運(yùn)用文化整合理論，不要盲目機(jī)械地套用某種模式，只有這樣才能取得文化整合的成功，推動(dòng)并購(gòu)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

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