多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力研究

郭學(xué)慶

20世紀90年代，我國進行了大規(guī)模的高校設(shè)置調(diào)整，一大批多校區(qū)綜合性大學(xué)產(chǎn)生。隨之衍生的是，多校區(qū)大學(xué)的教育資源整合、教育教學(xué)管理、教育質(zhì)量提升等一系列高校管理問題。相關(guān)學(xué)者關(guān)于多校區(qū)大學(xué)管理問題的研究頗多，研究領(lǐng)域涉及多校區(qū)大學(xué)的管理理念、管理模式、管理制度、管理方法等等，但執(zhí)行力的研究并不多見，而鑒于多校區(qū)大學(xué)規(guī)模大、校區(qū)多、人員多、范圍廣的特征，執(zhí)行力是多校區(qū)大學(xué)管理的關(guān)鍵所在，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力。故本文圍繞多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力問題，結(jié)合國內(nèi)外綜合性大學(xué)管理的理論與實踐，研究提升多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力的方法與途徑。

一多校區(qū)大學(xué)的內(nèi)涵、類型

（一）多校區(qū)大學(xué)的內(nèi)涵

從大學(xué)的發(fā)展史來看，多校區(qū)大學(xué)主要是通過“自我擴展型”、“冠他校之名型”、“合并重構(gòu)型”、“擴展合并混合型”、“公立系統(tǒng)型”和“附屬學(xué)院型”[1]等形式形成的。多校區(qū)大學(xué)是“指具有一個獨立法人地位、有至少兩個在地理位置上不相連校園的大學(xué)?！盵2]因此，多校區(qū)大學(xué)的內(nèi)涵顯示出以下特征：第一，多校區(qū)大學(xué)具有一個法人單位，即統(tǒng)一的校名、統(tǒng)一的品牌；第二，多校區(qū)大學(xué)具有多個地理位置上互不相連的校區(qū)；第三，多校區(qū)大學(xué)具有管理的統(tǒng)一性和相對獨立性，即各個校區(qū)在大學(xué)統(tǒng)一管理體制之下，同時每個校區(qū)又具有一定的獨立性。

（二）多校區(qū)大學(xué)的類型

根據(jù)多校區(qū)大學(xué)不同校區(qū)綜合實力的不同，可以將多校區(qū)大學(xué)分為：強強型多校區(qū)大學(xué)、強弱型多校區(qū)大學(xué)和弱弱型多校區(qū)大學(xué)[3]，如圖1所示。

強強型大學(xué)是指各個校區(qū)都具有較強的綜合實力，形成了特色學(xué)科、傳統(tǒng)等；強弱型大學(xué)以一個校區(qū)為主，主校區(qū)實力較強，而分校區(qū)實力較弱；弱弱型大學(xué)各個校區(qū)的實力都相對較弱。

二多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力的重要作用

（一）多校區(qū)大學(xué)管理的模式及中層領(lǐng)導(dǎo)干部的作用

多校區(qū)大學(xué)管理模式主要包括兩大類：第一類是集權(quán)式；第二類是分權(quán)式；第三類是結(jié)合式。

集權(quán)式管理模式即學(xué)校直接管理各個學(xué)院、系、所等學(xué)校二級管理機構(gòu)。各個分校區(qū)只是名義上的分校，不設(shè)立專門的管理機構(gòu)，也沒有實際的管理權(quán)，所有管理權(quán)限都統(tǒng)一在大學(xué)共同體之下。如圖2所示。

分權(quán)式管理模式即學(xué)校管理各個校區(qū)，而不直接管理學(xué)院、系、所等學(xué)校二級機構(gòu)。各校區(qū)成立管委會，具有較大自主權(quán)，獨立管理該校區(qū)的諸項事宜。分權(quán)式管理，是將大學(xué)的管理權(quán)下放到了分校區(qū)。如圖3所示。

結(jié)合式管理模式是指結(jié)合集權(quán)式與分權(quán)式的特點，學(xué)校通過教務(wù)處、學(xué)工處等職能部門管理學(xué)校二級機構(gòu)，同時學(xué)校還設(shè)有各校區(qū)管委會，該模式既有學(xué)校的統(tǒng)一管理又有各校區(qū)的分權(quán)管理。如圖4所示。

多校區(qū)大學(xué)的管理模式各不相同，但是各種管理模式都需要有強有力的大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部，中層領(lǐng)導(dǎo)干部扮演著比一般性大學(xué)更為重要的角色。一方面規(guī)模大、人員多等特點決定了多校區(qū)大學(xué)高層領(lǐng)導(dǎo)的宏觀領(lǐng)導(dǎo)能力更強，而中層領(lǐng)導(dǎo)需要承擔(dān)更多的執(zhí)行任務(wù)；另一方面，多校區(qū)大學(xué)的學(xué)校二級機構(gòu)獨立性更強，需要領(lǐng)導(dǎo)干部有領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力和執(zhí)行能力，可以獨當(dāng)一面。因此，多校區(qū)大學(xué)需要中層領(lǐng)導(dǎo)干部具備更強的執(zhí)行能力。

（二）提升多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力的意義

1提升學(xué)校管理的質(zhì)量與水平

多校區(qū)大學(xué)具有“共享先進管理資源、社會資本生產(chǎn)優(yōu)勢明顯、擴張能力增強”[4]的優(yōu)勢，但是同時具有“校區(qū)分散、學(xué)科齊全、情況復(fù)雜、規(guī)模巨大”[5]所產(chǎn)生的問題。發(fā)揮優(yōu)勢、解決問題的關(guān)鍵在于做好多校區(qū)大學(xué)的管理，多校區(qū)大學(xué)的管理既要形成各校區(qū)的優(yōu)勢與特色，又要利用全部校區(qū)的優(yōu)勢資源形成大學(xué)的整體效應(yīng)。因此，中層領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力提升，可以有效地提升主管院系、主管學(xué)科、主管校區(qū)的管理水平，解決多校區(qū)大學(xué)大而全帶來的管理難題。

2提高工作效率

多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部是學(xué)校執(zhí)行力的主體和中堅力量。首先，提升多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力，可以給學(xué)校高層領(lǐng)導(dǎo)更多的時間和空間集中精力考慮、解決事關(guān)學(xué)校發(fā)展的大事。其次，提升多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力，可以更高效地執(zhí)行學(xué)校的戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作部署，提高工作效率。第三，提升中層領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力，可以由中層領(lǐng)導(dǎo)干部帶動相應(yīng)的部門提高工作效率。

3有效促進學(xué)校的發(fā)展

提升多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力，可以更好地執(zhí)行學(xué)校高層領(lǐng)導(dǎo)制定的工作計劃，完成促進學(xué)校發(fā)展的各項任務(wù)。此外，提升中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力，可以使中層領(lǐng)導(dǎo)干部獲得更大的自主權(quán)與獨立權(quán)，使中層領(lǐng)導(dǎo)干部在領(lǐng)會學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，積極、主動地履行本部門人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)以及文化傳承與創(chuàng)新的職能，根據(jù)部門職責(zé)辦出自身的特色和優(yōu)勢，從而有效促進學(xué)校的發(fā)展。

三國內(nèi)外多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力的比較分析

（一）我國多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力亟待提升

伴隨我國高等教育的改革，越來越多的多校區(qū)大學(xué)不斷涌現(xiàn)，多校區(qū)大學(xué)的數(shù)量達到了200多所。雖然我國多校區(qū)大學(xué)完成了外延式的融合，但是并沒有真正實現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展的目標，其中，多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力不強的問題是重要原因之一。從目前高等學(xué)校的排名來看，我國高校進入世界排名前100位的數(shù)量很少，教育、科研質(zhì)量處于相對落后的境地。分析綜合型大學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃，幾乎每個高校都具有較高的發(fā)展目標，但是具體執(zhí)行情況卻不容樂觀?；诙嘈^(qū)大學(xué)的特點，本文認為，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力不強是多校區(qū)大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃落實不到位的關(guān)鍵原因。因此，提升多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力是當(dāng)前亟待解決的重要問題。

（二）國外著名大學(xué)提升中層管理人員執(zhí)行力的經(jīng)驗分析

美國學(xué)者對其國內(nèi)9所多校區(qū)大學(xué)進行了研究，其中，梳理了多校區(qū)大學(xué)執(zhí)行力的問題，研究認為成功的規(guī)劃和有效的執(zhí)行力是多校區(qū)大學(xué)取得巨大成就的主要因素，其主要經(jīng)驗就是促進分校區(qū)的專業(yè)化、多樣化以及相互合作，總體進行規(guī)劃，分校區(qū)執(zhí)行，注重分校區(qū)的主體性和獨立性。[6]其中，多校區(qū)大學(xué)中最具執(zhí)行力特色和優(yōu)勢的代表為加州大學(xué)和伯克利大學(xué)。

1加州大學(xué)中層管理人員的執(zhí)行力

加州大學(xué)屬于著名的多校區(qū)大學(xué)，該大學(xué)在管理理念、管理體制和運行機制等方面強化提升執(zhí)行力，而且特別重視中層管理人員執(zhí)行力的提升。加州大學(xué)在中層管理人員執(zhí)行力提升方面采取了以下措施。

管理理念方面：第一，強化競爭意識，在大學(xué)內(nèi)部管理中運用競爭機制，使競爭壓力作用于大學(xué)管理的各個層次和部門，激發(fā)基層競爭的活力；第二，增強調(diào)控能力，加州大學(xué)及時反饋外部的管理要求，把外部環(huán)境的作用引入大學(xué)的內(nèi)部管理中來，縮短了外部力量作用于大學(xué)的過程，加快了大學(xué)調(diào)控反應(yīng)的速度，增強了適應(yīng)外部環(huán)境的能力；第三，合理行使權(quán)力，在加州大學(xué)的事業(yè)部制管理體制中，決策權(quán)、行政權(quán)和學(xué)術(shù)權(quán)相互制約，運用得當(dāng)。管理體制方面：一是采用事業(yè)部制管理體制，強調(diào)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，集中決策，分權(quán)管理，分校校長進行日常管理；二是建立了具有層級性的組織結(jié)構(gòu)，即總校、分校、院、系四個主要層次，分校之間、學(xué)院之間在競爭項目和經(jīng)費等實際問題上平等競爭；三是高層領(lǐng)導(dǎo)主要為學(xué)校的長遠發(fā)展進行戰(zhàn)略決策，而中層管理人員、基層組織或單位做的是比較有規(guī)律的、經(jīng)常性工作，使組織的長遠發(fā)展和現(xiàn)實工作有機結(jié)合。運行機制方面：通過目標機制、權(quán)力機制、競爭機制和調(diào)控機制五項機制，強調(diào)中層管理人員執(zhí)行力的提升。[7]

2伯克利大學(xué)中層管理人員的執(zhí)行力

伯克利大學(xué)同樣是全球著名的研究型大學(xué)，該大學(xué)校區(qū)多，行政體系復(fù)雜，但是該校中層管理人員的執(zhí)行力卻不容小覷。

該大學(xué)的前任校長海曼認為大學(xué)運行中的問題既不在校長，也不在教授會，而在于大學(xué)行政管理系統(tǒng)中的中、下層，也就是本文所研究的中層領(lǐng)導(dǎo)干部。伯克利大學(xué)的成功經(jīng)驗可以總結(jié)為兩大方面：第一，建立了協(xié)商決策機制，強調(diào)學(xué)校中層領(lǐng)導(dǎo)干部與高層領(lǐng)導(dǎo)的共同工作，高層領(lǐng)導(dǎo)通過協(xié)商進行決策，然后由中層領(lǐng)導(dǎo)組織執(zhí)行決策，如此一來，不但增強了中層領(lǐng)導(dǎo)對上層領(lǐng)導(dǎo)意圖的把握，而且有利于貫徹實施決策方案，從而將決策與執(zhí)行結(jié)合在了一起。第二，完善了評估機制，伯克利大學(xué)有各種評估機制，最為重要的就是診斷性的院系評估，每隔五年由院長發(fā)起、教授會參與對學(xué)院進行一系列的評估，從而發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗得失并作出比較，以促進院系未來的發(fā)展進步。[8]如此一來，增加了中層領(lǐng)導(dǎo)干部的競爭壓力，提高了其執(zhí)行力。

從國內(nèi)外多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部（或管理人員）的執(zhí)行力來看，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力具有重要的意義，但是我國多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力卻有待提升，而國外一些著名的多校區(qū)大學(xué)建立了適應(yīng)本校校情的執(zhí)行體系，執(zhí)行力水平較高。為此，我國應(yīng)大力加強多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力建設(shè)，促進我國多校區(qū)大學(xué)的發(fā)展。

四提升多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行力的途徑

提升多校區(qū)大學(xué)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力，應(yīng)結(jié)合我國的國情，根據(jù)多校區(qū)大學(xué)的實際情況，借鑒國外多校區(qū)大學(xué)辦學(xué)與管理的經(jīng)驗，重點強化多校區(qū)大學(xué)的協(xié)調(diào)機制、法治水平、執(zhí)行團隊和組織文化。

（一）建立競爭、有序的協(xié)調(diào)工作機制

在多校區(qū)大學(xué)，建立以主要中層領(lǐng)導(dǎo)干部為院、系、所等二級機構(gòu)第一責(zé)任人的組織體系，同時賦予主要中層領(lǐng)導(dǎo)干部相應(yīng)的辦學(xué)、財務(wù)、人事、專業(yè)與學(xué)科建設(shè)的自主權(quán)。在完善組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立院、系、所等中層機構(gòu)之間相互競爭的機制，在專業(yè)與學(xué)科建設(shè)、科研項目、支持經(jīng)費、人才引進等方面全方位實施公平競爭配置資源的管理舉措，從而建立分校、院系之間競爭發(fā)展的態(tài)勢。同時，分校、院系之間應(yīng)建立協(xié)調(diào)工作的機制，以學(xué)科交叉、學(xué)科互補、資源互補等形式建立協(xié)同工作的制度，防止分校之間、院系之間重復(fù)建設(shè)、重復(fù)研究。

（二）提高依法治校水平

建立學(xué)術(shù)、行政等方面一系列決策與執(zhí)行的制度，促進中層領(lǐng)導(dǎo)參與學(xué)校決策，提高中層領(lǐng)導(dǎo)對多校區(qū)大學(xué)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于學(xué)校發(fā)展謀劃意圖的領(lǐng)會，在一定范圍內(nèi)建立貫徹決策、促進執(zhí)行的工作流程。

實行標準化、制度化管理，按社會科學(xué)、自然科學(xué)等學(xué)科門類，在人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、文化傳承與創(chuàng)新等方面建立相應(yīng)的標準與制度，形成全校性標準化的管理體制，并嚴格依照標準制度實施分校、院系的定期評估，及時診斷現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以促進競爭與發(fā)展。

（三）打造強有力的執(zhí)行團隊

以分校、院系為單位，以中層領(lǐng)導(dǎo)干部為主要成員打造執(zhí)行團隊，形成學(xué)校執(zhí)行力的中堅力量。在團隊中，合理劃分決策權(quán)、行政權(quán)和學(xué)術(shù)權(quán)，以高效執(zhí)行的理念為引導(dǎo)，形成合作共事的機制，建立推動執(zhí)行力的制度，精心組織研究本部門高效執(zhí)行的方法和工作流程。

（四）建設(shè)高效執(zhí)行的組織文化

結(jié)合校園文化建設(shè)，形成中層領(lǐng)導(dǎo)干部群體高效執(zhí)行的組織文化，建立高效執(zhí)行的文化氛圍，打造中層領(lǐng)導(dǎo)干部的凝聚力、向心力和行動力。一要形成關(guān)注細節(jié)的組織執(zhí)行文化，強調(diào)執(zhí)行的循序漸進和步步為營；二要形成以結(jié)果為導(dǎo)向的組織執(zhí)行文化，所有的行動都要以完成學(xué)校規(guī)劃、促進學(xué)校與學(xué)生的發(fā)展為導(dǎo)向，強調(diào)言必行、行必果；三要形成團隊意識、團隊執(zhí)行的文化，強調(diào)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的大局觀和組織觀，以團隊為基礎(chǔ)開展工作，以服務(wù)團隊發(fā)展為目標。

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