中小企業(yè)人力資源管理問題及對策研究——以內蒙古地區(qū)為例

王素艷

一、內蒙古中小企業(yè)人力資源管理現狀分析

中小企業(yè)是內蒙古地區(qū)國民經濟高效運行和發(fā)展的重要力量，中小企業(yè)在增加就業(yè)、技術進步、社會和諧穩(wěn)定等方面發(fā)揮著不可替代的作用?！笆晃濉蹦?，中小企業(yè)為全區(qū)工業(yè)帶來收入2681.49億元，其中規(guī)模較大中小企業(yè)為工業(yè)帶來的收入約為1842.41億元，占全部收入的68.7%；規(guī)模較小的中小企業(yè)為工業(yè)帶來收入839.08億元，占全部收入的31.3%。但是，在內蒙古地區(qū)，規(guī)模較大的中小企業(yè)數量較少，截至“十一五”末，規(guī)模較大的中小企業(yè)數量為4620戶，僅占全部中小企業(yè)數量的3.1%。因此，內蒙古的中小企業(yè)在管理上多數沒有建立現代企業(yè)制度，尤其許多中小企業(yè)是采取家族式管理，企業(yè)缺乏長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，在整個企業(yè)決策過程中往往是由董事長、廠長、經理一個人決定。而且，內蒙古地區(qū)不同類中小企業(yè)發(fā)展速度也不同，受傳統(tǒng)人事管理模式的影響，很多中小企業(yè)的人力資源管理體系和制度尚不健全，一些職能活動還不規(guī)范或者流于形式，有待進一步完善和創(chuàng)新，出現了對員工的管理與激勵效果不佳、員工流動過大、士氣不足等一系列影響企業(yè)快速、健康發(fā)展的現象和問題。

二、中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確，缺少人力資源的總體規(guī)劃

在內蒙古地區(qū)，很多中小企業(yè)要么缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，要么雖然制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略但是因為遇到一些實際問題而無法具體實施或者經常改變發(fā)展戰(zhàn)略。管理者也只能在工作中不斷改變企業(yè)的人事管理戰(zhàn)略，無法對企業(yè)人力資源的未來發(fā)展做出應有的總體規(guī)劃，導致人力資源規(guī)劃缺乏方向性和目的性，從而致使企業(yè)實際在人力資源管理的職能活動方面也就存在較大的隨意性和盲目性，久而久之，出現了企業(yè)人員流動性較大，企業(yè)各層員工之間關系不融洽，員工個人的績效低等一系列的問題，最終影響企業(yè)的整體運營效率。

（二）缺乏健全的培訓體制

在該地區(qū)的很多中小企業(yè)中，將新人招聘回來以后，由于沒有一個全面的、科學的培訓與開發(fā)體系，或者培訓內容的選擇與參訓人員的培訓需求不匹配，或者只培訓新員工而忽略了老員工的培訓等，導致企業(yè)員工培訓體系呈現出明顯的被動性、臨時性和片面性的特點，難以滿足企業(yè)和員工的發(fā)展需求。這主要是因為，一方面，由于員工培訓與開發(fā)活動在短期內暫時還不能給企業(yè)帶來非常顯著的經濟效益，所以許多中小企業(yè)在員工培訓方面還不能給予更多的關注和更大的投資；另一方面，在管理上，員工培訓過程中的一些重要環(huán)節(jié)還做得不到位，比如，培訓開發(fā)前沒有做好員工培訓需求分析等準備工作，員工培訓停留在表面的形式上，不能真正的給企業(yè)和員工帶來受益；培訓具體實施過程中沒有采取相應的監(jiān)督、考核和反饋等措施；培訓后也沒有對培訓效果進行跟蹤和反饋等。

（三）員工績效管理的效果不理想

在績效管理方面，目前內蒙古地區(qū)中小企業(yè)已經開始重視對員工進行績效考核等工作，但是從總體來看，企業(yè)對員工績效管理的認識不夠全面，具體實施效果也不盡如人意。比如，企業(yè)績效管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，在現實中出現了“企業(yè)各部門的績效目標都完成的非常好，而企業(yè)總體績效卻完成的不好”的怪現象；績效考核指標的設置缺乏科學性和精細性，一方面是由于很多企業(yè)沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標去考慮設計考核指標，另一方面很多中小企業(yè)缺少工作分析這個基礎環(huán)節(jié)，沒有形成有效的、合理的崗位說明書，因而考核指標不可避免的出現一些偏差；績效考核結果的運用存在不足，僅限于“將績效與薪酬掛鉤，合理發(fā)放獎金”，這樣在實施操作上不僅會影響績效管理作用的充分發(fā)揮，甚至會使員工績效管理陷入誤區(qū)，比如在績效考核方面出現了員工抵觸的心理和現象，考核過程水分太大，報喜不報憂，最終導致績效考核流于形式等。

（四）薪酬體系有待完善

在內蒙古地區(qū)，一些中小企業(yè)面臨著“招不到人才、留不住人才”的問題，其中一個重要原因就是這些企業(yè)沒有形成合理、規(guī)范的薪酬體系，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)對于員工的吸引和激勵不足，有待進一步完善和創(chuàng)新。比如，一些企業(yè)主的薪酬管理觀念有待轉變，他們將員工薪酬總額僅視為企業(yè)的純支出，并沒有看到它為企業(yè)帶來的收入；一些中小企業(yè)的工資標準沒有考慮自身的業(yè)務特點和實際情況，甚至沒有科學合理、明確的文字規(guī)定，而是由企業(yè)主隨意確定或是根據其他企業(yè)的工資標準制定；很多企業(yè)對內在薪酬運用不足，甚至在企業(yè)中出現了高管、創(chuàng)業(yè)伙伴的離開，不是因為錢太少，而是由于“精神價值”沒有得到恰當的激勵。

三、中小企業(yè)人力資源管理問題的解決對策

（一）做好人力資源整體規(guī)劃

構建系統(tǒng)的、科學的人力資源總體規(guī)劃體系是關鍵。而制定可行的、合理的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略是制定人力資源規(guī)劃的前提，所以，中小企業(yè)要結合自身的業(yè)務特點，根據企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境制定好明確的、合理的發(fā)展戰(zhàn)略，并保障其能夠有效實施。在制定人力資源規(guī)劃時，要根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測，提前做好準備，為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務。在推行和落實人力資源的各項業(yè)務計劃時，要注意招聘與引進計劃、人員接替與晉升計劃、教育與培訓計劃、績效考評與激勵計劃、勞動關系計劃以及退休、解聘等計劃的協(xié)調和統(tǒng)一，并將中小企業(yè)人力資源管理的各專項工作逐步推向規(guī)范化，最終建立行之有效的管理規(guī)范和業(yè)務流程，從而不斷提升企業(yè)的發(fā)展效率。

（二）不斷完善員工培訓體系

中小企業(yè)領導者要轉變有關員工培訓的觀念，給予員工培訓充足的重視，恰當地增加企業(yè)員工培訓的投資和力度，使企業(yè)的人力資源達到保值或者增值的效果，以滿足企業(yè)不斷發(fā)展的需求。在進行培訓前，做好培訓需求分析，因為培訓需求分析是整個員工培訓與開發(fā)活動的基礎，其準確與否直接決定了整個培訓與開發(fā)工作的有效性；在培訓實施過程中，要注重培訓師的選擇、培訓課程的安排、培訓時間的控制等多方面的問題；在培訓結束后，要及時地對培訓效果進行反饋，包括對認知成果、技能成果、情感成果和績效成果等方面的評估，其目的是為了了解培訓工作的好壞，找出差距和不足，制定改進措施，進一步提高培訓質量和水平。

（三）設計科學的員工績效考核體系

在設計員工績效考核指標時要綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標、部門目標以及員工工作崗位職責等內容，并將這些內容轉化成可操作的、有效的關鍵業(yè)績指標。具體而言，在提煉員工績效考核指標過程中，由于不同職位類型、不同職位等級其工作內容和績效標準都存在著較大的差異，我們要根據企業(yè)自身業(yè)務特點采用分層分類的方式構建指標體系，即按照職位類型的不同形成橫向分類，按照職位等級形成縱向層次。比如，常見的職位類型包括生產類人員、銷售類人員、研發(fā)類人員、管理服務類等，職位等級可以分為普通員工、主管、部門經理、總經理等。對于普通員工、主管級別的崗位可以主要考慮員工的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等方面的情況，并根據各個職位的工作說明書等資料將這些評價維度進行分解、具體化，最終形成具有可操作性的績效考核指標。對于部門經理、總經理級別的崗位可以基于平衡計分卡的思想為其設計考核指標體系，即從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長等維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經營重點、部門目標及其崗位職責內容進行向下分解和落實，并形成有效的關鍵業(yè)績指標體系。這樣，上述設計的考核指標體系實現引導和約束員工行為使之與企業(yè)目標相一致，從而達到員工績效的提高和企業(yè)整體業(yè)績不斷提升的目的。

（四）健全薪酬體系

薪酬永遠是員工最關心的東西，所以制定科學、合理的薪酬體系和制度也就成為企業(yè)最關心的問題?？茖W合理的薪酬體系既是對員工為企業(yè)所做貢獻的肯定，吸引并留住優(yōu)秀的人才，又可以合理地控制企業(yè)的人工成本，通過薪酬激勵機制將企業(yè)與員工長期、中短期經濟利益有機的結合在一起，使企業(yè)與員工共同發(fā)展。中小企業(yè)管理者需要設置專門的人員來進行薪酬管理，以提升企業(yè)的薪酬管理水平，并在企業(yè)的發(fā)展成長中不斷完善薪酬體系和制度。比如，提升對薪酬管理重要性的認識，將它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯系起來，制定適合本企業(yè)的薪酬策略；在設計薪酬體系時要注意兼顧外在報酬與內外報酬的和諧統(tǒng)一，以便吸引更多人才為企業(yè)積極工作；通過員工座談會、市場薪酬的重新調查等形式來了解薪酬體系和制度的合理性，對存在不科學和不夠完善的環(huán)節(jié)，選擇適宜的時機進行調整和優(yōu)化等。

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