論人力資源管理的對象

劉鐵明

(湖南財政經(jīng)濟學(xué)院，湖南長沙 410205)

一、引言

如果詢問實際部門中的HR們：人力資源管理的客體或?qū)ο笫鞘裁?總會產(chǎn)生一種“只能意會，不能言傳”的感覺，似乎很明白，但細究起來又不盡然。按照通常的理解，人力資源管理的對象就是人力資源，例如彭劍鋒教授就明確指出：“現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的對象是企業(yè)所擁有的人力資源?！保?］但人力資源真的是人力資源管理的對象嗎?有學(xué)者對此提出異議，認為“人力資源管理的對象必然是人力資源”的結(jié)論是類比其他經(jīng)濟資源的管理所得出的，但人力資源具有與其他經(jīng)濟資源相比存在極大的特殊性，不能進行簡單的類比，否則必然導(dǎo)致人力資源管理對象選擇的誤區(qū)［2］。

筆者在研究人力資源管理的過程中，寫過教材，也出版過著作，但一直沒有認真地思考或細究過這一問題，認為“人力資源管理的對象就是人力資源”是一件不言而喻的事情。現(xiàn)在細究起來，卻不盡然。筆者查了兩方面的資料：一是中國知網(wǎng) (CNKI)，跨庫檢索的結(jié)果是研究人力資源管理對象問題的論文只有2篇(檢索結(jié)果是4篇，但2011年的2篇是雷同或抄襲);另一個是超星數(shù)字圖書館，發(fā)現(xiàn)也沒有對人力資源管理對象問題的研究，即使如彭劍鋒教授那樣的表述也不多見。因此，絕大多數(shù)研究者顧名思義地認為人力資源管理的對象必然是人力資源。

二、人力資源管理的對象

1、資源論

如上所述，目前主流觀點主張“人力資源是人力資源管理的對象”，筆者稱之為“資源論”。所謂人力資源，顧名思義，就是將人力看作一種資源，而資源是指有價值的、可用的東西或原始的物質(zhì)。這里所說的“可用”不等于能用好，用好資源需要管理;“原始”則導(dǎo)致對資源需要進行開發(fā)，開發(fā)也是進一步用好的前提。因此，資源的原初意義要求對其“管理”、“開發(fā)”。從這種意義上來說，人力資源管理的對象必然是人力資源，而人力資源管理者則稱之為“從事管理人力資源的人們”［3］。

當然，這種資源有其特殊性。根據(jù)德魯克的理解，人力資源和其他所有資源相比，唯一的區(qū)別即為對象是人，“因為人不像其他的資源，他有個性，有公民權(quán)，要監(jiān)督他們是不是在工作，做得多還是少，做得好還是不好，因此也就需要有動力，要鉆進去，要有激勵，有獎賞，要領(lǐng)導(dǎo)，要使他們有地位，有職權(quán)，使他們滿意”［4］。換句話說，是人就必然有人的需要與欲望，而人力資源效益的發(fā)揮與這種需要與欲望的滿足程度密切相關(guān)。這就意味著人力資源管理在強調(diào)組織效益的同時，還必須把滿足員工的需求、保證員工的個人發(fā)展作為組織的重要目標。因此，人力資源作為一種能夠增長和發(fā)展的特殊資源，必須通過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，這就要求管理者在設(shè)計工作時要考慮到人的精神和社會需求，為員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作以及對員工進行開發(fā)，只有這樣才能為企業(yè)帶來可見的經(jīng)濟價值。

具體來說，人力資源作為人力資源管理的對象，涉及到哪些資源?或人力資源管理者所管理的主要對象資源應(yīng)該是些什么資源?僅僅只是“一群人”而已嗎?事實并非如此。特別是來自實際部門的HR們對此深有體會。因為企業(yè)把員工招聘進來，并付出了薪酬福利、工作環(huán)境、成長價值等交換資源，但并不一定能夠有效達成企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。因此，有人據(jù)此得出一種結(jié)論，認為如果人力資源管理者不能準確定位或識別主要的對象資源，他們將無法為企業(yè)實施有效的、有價值的人力資源管理，只有理清并激勵、支持員工不斷的提升，優(yōu)化自己的競爭力資源組合，企業(yè)才能得到良好的增值回報［5］。這些有競爭力的資源包括四個方面：一是勝任力資源 (Competency Resources，CR)，指員工要取得優(yōu)異績效所應(yīng)該具備的勝任力;二是經(jīng)驗資源 (Experiences Resources，ER)，指員工要降低學(xué)習(xí)成本 (加快學(xué)習(xí)曲線的完成)或降低企業(yè)的交易成本所必須具備的崗位的有效工作經(jīng)驗、訣竅經(jīng)歷等;三是時間資源 (Time Resources，TR)，指與員工績效相關(guān)的有效時間的利用率;四是潛能資源 (Potential Resources，PR)，主要指員工的未來成長與發(fā)展與持續(xù)提升企業(yè)績效的潛在能力。用公式表示：人力資源 (HR)=勝任力資源(CR)+經(jīng)驗資源 (ER)+時間資源 (TR)+潛能資源 (PR)。因而，要發(fā)揮人力資源管理的最優(yōu)績效，就必須充分而有效地管理、激勵和發(fā)展員工的這四種資源。

2、資產(chǎn)論

還有一種觀點認為“人力資源管理的對象是人力資產(chǎn)”［5］，筆者稱之為“資產(chǎn)論”。該觀點直接對“資源論”提出質(zhì)疑，認為人力資源不同于其他資源的特殊性決定了“資源論”將實物資產(chǎn)管理對象簡單地類比到人力資源管理上的觀點是錯誤的。具體來說，人力資源的特殊性表現(xiàn)在六個方面，即人力資源的自有性、能動性、時效性、再生產(chǎn)性、社會性和共享性。人力資源的這些特性說明，組織不能完全擁有人力資源，因而組織進行人力資源管理的對象也必不會是其不能完全擁有的人力資源。人力資源管理的對象應(yīng)該是人力資產(chǎn)。孫玉甫教授于2004年在《廣義財務(wù)會計理論》中對資產(chǎn)概念進行了重新闡述，認為現(xiàn)有的資產(chǎn)概念定義為“經(jīng)濟資源”或“未來經(jīng)濟利益”有欠妥當，因為“未來經(jīng)濟利益”只是資產(chǎn)的效用而非其本質(zhì)，而“經(jīng)濟資源”也不能概括資產(chǎn)的本質(zhì)。資產(chǎn)的本質(zhì)是所有資產(chǎn)具有的共同性，即一種法定權(quán)利的體現(xiàn)。因此，所謂資產(chǎn)是指企業(yè)因過去的交易、約定或事項所擁有的法定權(quán)利。據(jù)此，將“人力資產(chǎn)”界定為“一個會計主體因過去的交易、約定或事項所擁有的在特定時間內(nèi)使用人力資源的法定權(quán)利”。換句話說，人力資源管理的對象是“組織所擁有的在特定時間使用人力資源的權(quán)利”而非人力資源本身。

3、資本論

與此相似的一種觀點是“資本論”，認為“人力資源管理的對象是人力資本”。該觀點強調(diào)把人的勞動視為不需要知識和技術(shù)的單純體力勞動的能力或者說是一切勞動者生來俱有的同質(zhì)能力，是古典經(jīng)濟學(xué)的傳統(tǒng)觀點［6］。這種見解一直維持到20世紀60年代被譽為“人力資本之父”的舒爾茨提出“人力資本”概念后才有了根本性的改觀。所謂人力資本是指人的知識和技術(shù)的存量，舒爾茨將其區(qū)分為兩大類型，即后天付出代價后獲得的能力與包括先天和后天在內(nèi)的人所擁有的所有的能力［7］。因此，人力資本理論更多的是研究人力資本投資及人力資本價值。在這種意義上，人力資本嚴格說來是人力資源開發(fā)的對象。對人力資本提出異議的聲音來自三個方面［8］：一是道德批判，例如聯(lián)合國開發(fā)計劃署 (UNDP)在其1994年的《人類發(fā)展報告》中就說：“把一個人生命的價值只局限于生產(chǎn)利潤——人力資本方法——具有明顯的危險。在其極端的形式中，人力資本方法可以很容易導(dǎo)致奴隸勞動營、被迫的童工和剝削工人——就像工業(yè)革命時期的的情況那樣”;二是政治批判，他們認為資本不只是物，其本質(zhì)是生產(chǎn)關(guān)系，而人力資本概念混淆了資本與勞動的關(guān)系，將個人收入差別產(chǎn)生的原因完全歸結(jié)為個人的能力，忽視個人收入與資本主義制度的關(guān)系，持這種觀點的人主要來自所謂的馬克思主義立場;三是方法論批判，他們認為人力資本理論除了個人主義方法論和其研究綱領(lǐng)沒有明確的“硬核與保護帶”外，人力資本投資收益計算方法也有缺陷，特別是“篩選性假說”理論的挑戰(zhàn)，被稱之為“經(jīng)濟思想中人力投資革命”的轉(zhuǎn)折點。

4、其他觀點

此外，目前理論界還有幾種觀點：一是強調(diào)“人力資源管理的對象是有思想的人”，因而人力資源管理者的工作重心是充分理解人的特點及心理需要，而不是簡單地按某種程序操作;二是認為人力資源管理的對象是以“人”為中心的人與人、人與事的關(guān)系，其中，“事”既包括勞動者在社會生產(chǎn)活動過程中使用的勞動資料以及作用和影響的勞動對象，也包括人與人形成的各類組織及其相互關(guān)系;三是主張人力資源管理的對象應(yīng)該基于利益相關(guān)者理論進行拓展，既包括董事會、經(jīng)營決策者、管理者、雇員等內(nèi)部利益群體，也包括顧客、股份所有者 (股東)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、管理機構(gòu)、工會、公共利益和社區(qū)團體等外部利益群體，因此，那種將人力資源管理對象只停留在雇員與經(jīng)營管理者身上，并認為只有他們是企業(yè)利潤與市場價值創(chuàng)造者的觀點是片面的，如何真正理解并有效把握不同的利益相關(guān)者的需求、如何在多利益群體中尋求管理的著眼點、如何平衡各類服務(wù)對象的需求就成為未來有效管理人力資源的關(guān)鍵所在;四是提出人力資源管理和開發(fā)的對象就是個人、組織和工作，這三個相對獨立的因素相互影響、相互作用，最終產(chǎn)生了現(xiàn)實的人力資源管理工作績效。

三、人力資源管理對象的重新界定

目前有關(guān)人力資源管理對象的研究成果不多，研究內(nèi)容也不夠系統(tǒng)和深入，但多元的角度與爭議，是一種非常好的態(tài)勢。將這些觀點擺在一起進行比較分析，發(fā)現(xiàn)都各有利弊。通過研究以上各種觀點，筆者認為，人力資源管理的對象既不是“人力資源”，也不是“人力資產(chǎn)”或“人力資本”，而是“人的活動及安排與評估”。

根據(jù)主客體關(guān)系原理，研究人力資源管理的對象或客體必然離不開其主體。通常意義上的主體有兩種含義：事物的主要部分或與客體相對應(yīng)的存在，即對客體有認識和實踐能力的人，是客體存在意義的決定者。人力資源管理的主體是多元的，大至一個國家或地區(qū)，中至一個單位或企業(yè)，小至一個家庭或個體，都可能成為人力資源管理或開發(fā)的主體。概括起來有組織與個體兩種類型，前者包括政府組織、單位組織和家庭組織，而單位組織又包括正式組織和非正式組織、營利組織和非營利組織。據(jù)此，可以將人力資源管理界定為組織以人為中心開展的一系列管理活動，其目的就是要把組織所需要的人力資源吸引到組織中來，將他們保留在組織之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，以便獲得人力資源的高效率利用，從而為實現(xiàn)組織和個體的目標服務(wù)。從宏觀上看，國家確定的人才戰(zhàn)略或移民政策，都是為了吸引、保留和激勵人才，提升國家的競爭力。這方面有大量的研究成果，如人力資源與經(jīng)濟增長的關(guān)系等。從微觀上看，差不多所有有競爭力的企業(yè)都意識到人才的重要性，并將人力資源管理看作是獲取競爭優(yōu)勢的最強有力的工具。目前，絕大多數(shù)有關(guān)人力資源管理方面的研究成果都集中于此。但無論是宏觀還是微觀，人力資源管理都離不開組織與個體兩個方面，而組織與個體的根本目標就是要生存和發(fā)展，這也是組織與個體一切活動的目的和動力。因此，為了滿足生存和發(fā)展的需求就必須要活動，而要活動就必須需要安排或管理，并對活動實施效果進行評估。在這種意義上說，人力資源管理的對象是人的活動及安排與評估。

該觀點最大的優(yōu)勢就是客觀、真實地描述了人力資源管理的對象，它是活動中動態(tài)的存在。上述將人力資源管理對象界定為“人力資源”或“人力資產(chǎn)”或“人力資本”的觀點則是一種靜態(tài)的從活動中抽離出來的東西，因而一旦放入動態(tài)的“活動場”中容易產(chǎn)生不同的理解并出現(xiàn)爭議。具體來說，有三大衡量標準：一是人的活動，只有活動的人才能納入人力資源管理對象的范疇，它區(qū)別于“人”、“人力資源”、“人力資產(chǎn)”或“人力資本”;二是活動安排或管理，被安排或被管理的活動才能納入人力資源管理對象的范疇，無組織的活動不屬于人力資源管理對象的范疇，充其量也只能算是潛在的人力資源管理對象;三是活動效果的評估，這是因為任何活動都會有投入 (成本)，而任何活動成效唯一的準則就是看收獲是否大于投入，凡大于即有效，否則即失效;即使有效，還有高低之分。因此，人的活動及安排與評估必須遵循“三大定律”，即需求、效率、合作。所有活動都是有目的性的，甚至可以說，人類正是在為實現(xiàn)其預(yù)期目的的活動中，以及在不斷地勞動、思考、謀劃、設(shè)計和組織管理的過程中主機進化的［9］。該目的性構(gòu)成了人的活動的“需求定律”，它包括四個層面：第一，需求是不斷增長的 (從物質(zhì)到精神，從個人到社會，永無止境);第二，需求的增長是質(zhì)無限(好了還要好，種類越多越好)、量有限 (同種東西少了不宜，過多也不需要);第三，需求的種類有主與次 (如溫飽比其他需求更重要，物質(zhì)比精神需求更重要)、因與果 (如生活需求與生產(chǎn)、投資的需求，有前因與后果的關(guān)系)之區(qū)別。上述三個層面，使人的無限需求，聯(lián)結(jié)成了一個條理、脈絡(luò)都十分清晰、有序、有規(guī)律的“需求譜系”。最后，需求是目的。通常，目的的起始是潛在的。為了使需求得到滿足，就必須采用一定的手段，即創(chuàng)造現(xiàn)實的供給，如果供給能夠滿足需求，就是有效的;否則，就是無效的。只要具備能夠滿足“需求譜系”的供給，實際上就形成了一種現(xiàn)實的“供求譜系”。此外，需要提及的還有“合作定律”?！靶识伞北容^簡單，就是收獲應(yīng)該大于投入。為了滿足不斷增長的需求，就要不斷提高效率，但為了不斷提高效率，更主要的還必須走合作的道路，從而達到“雙贏”或“多贏”的目標［10］，換句話說，整體趨利避害效果應(yīng)該大于局部趨利避害效果之和。

四、重新界定人力資源管理對象的意義

以往研究中，筆者贊同一種表述，即人力資源管理的對象是“組織所擁有的在特定時間使用人力資源的權(quán)利”，筆者稱之為“權(quán)利論”。但筆者不主張將這種“權(quán)利”稱之為“人力資產(chǎn)”，而是將其命名為“人的活動及安排與評估”。這種“人的活動及安排與評估”有四大影響因子，即個人特點、組織特點和工作特點及其所處的活動環(huán)境，見圖1。

圖1 影響人的活動及安排與評估的因素

從個人的角度看，最主要的使命是規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，并通過組織平臺來實現(xiàn)自己的成長，滿足自己“生存和發(fā)展”的需要;從組織的角度看，就是要吸引、保留和激勵組織所需要的人才，以確保組織目標的達成。但無論是組織或個人，都必須通過具體的活動狀態(tài)即工作或項目來實現(xiàn)自己的目標，并且這些工作或項目都是現(xiàn)實的特定環(huán)境的活動。如此，即可客觀、真實地描述或揭示人力資源管理的對象問題。

因此，將人力資源管理對象確定為“人的活動及安排與評估”有著重要的意義。具體表現(xiàn)在如下幾個方面：

1、個人成長離不開組織平臺

這里除了傳統(tǒng)的國家、單位、家庭等組織形態(tài)外，還包括“團隊”的組織形式。對國家而言，需要的是愛國情懷，服務(wù)于國家建設(shè)與發(fā)展;對單位而言，需要的是忠誠與貢獻，以確保競爭力的提高或競爭優(yōu)勢的形成;對家庭而言，需要的是責任和擔當，追求生活質(zhì)量的提升或幸福感;對團隊而言，需要的是專長與合作，以完成任務(wù)或項目為標桿。因此，個人的成長或價值必須通過現(xiàn)實的、具體環(huán)境中的組織平臺才能得到有效的體現(xiàn)，即它必須被組織有效地使用。也正因為如此，筆者主張將“人力資源”界定為人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。對個人或員工而言，就是要把自己納入具體的“組織場”中來規(guī)劃自己的目標和職業(yè)生涯?！澳悴皇枪铝⒌摹闭窃撚^點給每一個人最好的指導(dǎo)與建議。需要強調(diào)的是，多元的組織本身也不是孤立的，它們相互影響、相互作用，成為個人成長的具體環(huán)境的重要組成部分。

2、組織的發(fā)展從“單贏”價值觀念走向“雙贏”或“多贏”

盡管組織的強勢地位在未來相當長的時期內(nèi)不會有根本的改變，但組織的發(fā)展同樣也離不開具體的個體的人。這也是人力資源管理理論與實踐得以在全球范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展的根本原因，認為組織的目標是通過“人”或“人力資源”來達成的，因而其成敗取決于組織是否擁有一支有能力的、得到充分發(fā)展的“人力資源”，國家如此，企業(yè)也如此。它有兩種策略：通過成就組織來成就員工，或者是通過成就員工來成就組織。在當前組織強勢的背景下基本上是選擇前者，即通過成就組織來成就員工，在達成組織目標的同時，能夠考慮員工個人的成長，并稱之為“以人為本”或“雙贏”。該領(lǐng)域最有影響力的研究成果就是人力資源開發(fā)(Human Resource Development，HRD)技術(shù)，包括培訓(xùn)與開發(fā)、組織發(fā)展與職業(yè)開發(fā)。其中，培訓(xùn)與開發(fā) (Training＆Development)向員工提供了他們所需的知識和技能以便能更好地進行工作;組織發(fā)展 (Organization Development)通過改善員工的工作環(huán)境為員工更有效地工作創(chuàng)造了環(huán)境基礎(chǔ);職業(yè)開發(fā) (Career Development)則是幫助員工有效地進行職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計，特別是與組織的戰(zhàn)略性需求緊密地結(jié)合在一起，稱之為有組織的職業(yè)生涯開發(fā)［11］。但從長遠看，“組織”只是個人成長的平臺或手段，并且個人成長才是社會發(fā)展的根本和終極目標，只有到這個時候才能真正選擇通過成就員工來成就組織的策略，才是真正意義上的“以人為本”。

3、有助于人力資源管理的實施，操作性與實效性更強

如果說“把人視為管理的主要對象及組織的最重要資源，通過激勵來調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工去實現(xiàn)預(yù)定的目標”這種解釋本身就不符合人本管理思想，是組織強勢背景下的“以人為本”，那么將人力資源管理對象確定為“人的活動及安排與評估”則可以盡可能地避免這種困惑，更多地專注于活動、安排 (或管理)與評估。其功能主要表現(xiàn)為開發(fā)和干預(yù)、激勵和控制、分析和評價等方面。特別是“權(quán)利論”的定位更好地解決了“人的獨立性”問題，因為組織所擁有的不是“人”或“人力資源”本身而是“人”或“人力資源”的使用，具體表現(xiàn)為“人的活動及安排與評估”。事實上，未來組織的生存與發(fā)展，依賴的不是擁有什么樣的資源，而是如何使用它們［12］。個人或員工作為組織的組成部分，仍然是獨立的主體，可以自由流動。但在契約之內(nèi)，與組織互為權(quán)利主體，并承擔相應(yīng)的義務(wù)。

五、結(jié)語

綜上所述，人力資源管理的對象既不是“人力資源”，也不是“人力資產(chǎn)”或“人力資本”，而是“人的活動及安排與評估”，并且這種活動的安排與評估必須與組織結(jié)合起來。因此，不僅組織的發(fā)展離不開個體的人，個人的成長也離不開組織這個平臺，它們是互為依存的關(guān)系。盡管在組織強勢的背景下，通過成就組織來成就員工是最佳的戰(zhàn)略選擇，但從長遠看，個人成長才是社會發(fā)展的根本和終極目標，真正意義上的“以人為本”應(yīng)該采取通過成就員工來成就組織的策略。

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