平衡計分卡在我國商業(yè)銀行運用中存在的問題與對策

摘要：文章在對平衡計分卡理論進行簡要分析的基礎上，結合工作實際，重點從戰(zhàn)略管理、實施流程、績效溝通、實施基礎四個方面，對平衡計分卡在我國商業(yè)銀行運用中存在的問題進行了系統(tǒng)分析，并提出了相應的改進措施。

關鍵詞：平衡計分卡；商業(yè)銀行；問題與對策

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1674-0432（2012）-12-0224-2

基金項目：本文受到吉林省教育廳“十二五”社會科學研究項目（吉教科文合字[2012]第187號）資助。

1 平衡計分卡理論概述

平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理工具，而不僅僅是一個業(yè)績考核辦法。平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，突破了傳統(tǒng)的以財務為目標的戰(zhàn)略體系，遵循了企業(yè)戰(zhàn)略目標與價值驅動因素之間的內在固有邏輯，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行了系統(tǒng)地分解和細化，從而有助于企業(yè)戰(zhàn)略的具體實施。

1.1 財務維度

平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務指標評價體系，是因為財務指標評價體系能夠客觀、真實的反映商業(yè)銀行的資產狀況和盈利能力。商業(yè)銀行財務維度的戰(zhàn)略目標是提高資金的獲利能力，因而該維度的關鍵績效指標包括盈利能力、償債能力和發(fā)展能力。銀行在進行財務業(yè)績評估時，需要檢驗各職能部門是否完成了本部門的財務指標，以此來確定職能部門對銀行經營成果的貢獻度。

1.2 客戶維度

作為服務性行業(yè)，客戶維度是以顧客滿意為核心的評價指標體系。通過對市場的細分和深入的調查了解，商業(yè)銀行需要對客戶對銀行的認同度和需要保持的市場份額進行最終確認，而這一目標可以轉換成一組可以量化的指標如市場占有率、客戶滿意度、老客戶保持率、新客戶開發(fā)率等。

1.3 內部流程維度

內部經營過程是提高業(yè)績的有力驅動因素。銀行業(yè)務經營情況直接決定了提供產品和服務的質量、效率和成本，是決定財務和客戶維度指標能否實現(xiàn)的基礎因素。根據(jù)銀行業(yè)的特殊性，內部經營能力主要體現(xiàn)在風險控制能力、日常經營效率能力以及產品創(chuàng)新等方面。

1.4 學習和成長維度

銀行業(yè)績的長遠改善需要不斷提高學習能力和水平，從而適應不斷發(fā)展變化的競爭市場。商業(yè)銀行應更加注重提高員工的業(yè)務素質和綜合能力，增加商業(yè)銀行自身的智力資本是銀行改進流程、滿足客戶需求和取得財務回報的關鍵。

2 平衡計分卡在我國商業(yè)銀行運用中存在的問題

2.1 戰(zhàn)略管理體制尚未完全建立

目前我國商業(yè)銀行還沒有完全建立起科學有效的戰(zhàn)略管理體制，從而使平衡計分卡的戰(zhàn)略實施功能難以發(fā)揮。從戰(zhàn)略實施方面，大多數(shù)商業(yè)銀行重視戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，而對戰(zhàn)略的宣導、推動、執(zhí)行、控制、評價、反饋等戰(zhàn)略實施工作沒有完全落實到位，從而使戰(zhàn)略規(guī)劃的實際效果大打折扣。在我國商業(yè)銀行實踐過程中，戰(zhàn)略制定由戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責，平衡計分卡的設計由人力資源管理部門負責，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行部門之間缺乏關于戰(zhàn)略目標及其實現(xiàn)途徑的必要共識。從而導致人力資源部門大多是根據(jù)總行下達的預算計劃確定平衡計分卡指標，沒有充分反映銀行戰(zhàn)略目標制定的初衷，由此設計出來的平衡計分卡在對各職能部門考核時，就會出現(xiàn)績效結果與戰(zhàn)略目標出現(xiàn)偏差的情況。

2.2 實施流程和體系不完善

在平衡計分卡實施過程中，有些商業(yè)銀行對平衡計分卡的應用體現(xiàn)在形式高于內容，甚至只是把以前的一些評價指標簡單套用在財務、客戶、流程、學習與成長這四個維度，并沒有體現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略實施功能，指標之間的支撐聯(lián)動關系也不明顯，從而使平衡計分卡沒能發(fā)揮其戰(zhàn)略管理工具的作用。

我國商業(yè)銀行的平衡計分卡體系還不完善，主要體現(xiàn)在目前普遍沒有制定全行總的平衡計分卡，這本應是平衡計分卡體系的核心，是平衡計分卡逐級傳導的標尺。同時，在總行制定對分行考核的平衡計分卡過程中，對處于不同區(qū)域、不同發(fā)展階段的分行使用同一張平衡計分卡，難以體現(xiàn)戰(zhàn)略重點和區(qū)域特色。

2.3 上下級之間的績效溝通不足

平衡計分卡作為績效管理的重要工具，在其應用過程中，有效的溝通和共識是不可或缺的。平衡計分卡在我國商業(yè)銀行應用過程中，由于上下級之間缺乏有效的溝通，從而導致員工對平衡計分卡的理解出現(xiàn)偏差。在計劃階段，不溝通無法保證員工認同和理解要達到的目標；在輔導階段，上下級之間要充分討論實際結果和預期目標之間的差距，為員工能力的發(fā)展指點迷津；在績效評估階段，不充分溝通，員工不會認可管理者的評估結果；在激勵環(huán)節(jié)，也要通過溝通，讓大家了解組織鼓勵的是哪些良好的行為和做法（林光明等，2005）。

2.4 平衡計分卡的實施基礎比較薄弱

我國商業(yè)銀行平衡計分卡的實施基礎薄弱主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是預算的編制沒能充分體現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展方向，缺乏對戰(zhàn)略行動方案的支持和資源投入預算的配套。平衡計分卡評價的依據(jù)是預算，在預算不能有效反映戰(zhàn)略重點的情況下，平衡計分卡的作用也就難以得到發(fā)揮。

二是缺乏有效的信息技術系統(tǒng)支撐。我國商業(yè)銀行平衡計分卡的考核主要以手工統(tǒng)計為主，不僅工作量大，容易出現(xiàn)差錯，而且對平衡計分卡的反饋和溝通情況難以進行有效控制。此外，由于系統(tǒng)開發(fā)不完善，一些戰(zhàn)略鏈接性指標選取比較困難，從而影響平衡計分卡戰(zhàn)略管理能力的發(fā)揮。

三是缺乏平衡計分卡管理人才。平衡計分卡的有效實施需要建立一支戰(zhàn)略管理隊伍，但目前從事平衡計分卡管理的人員，還普遍不能同時兼具全面的銀行業(yè)務知識和豐富的人力資源管理經驗，同時也缺乏統(tǒng)一的指導和培訓。

3 我國商業(yè)銀行平衡計分卡管理的改進思路

3.1 平衡計分卡的制定要與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密銜接

我國商業(yè)銀行要強化平衡計分卡的戰(zhàn)略管理職能，在繪制戰(zhàn)略實施地圖的基礎上，將商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)榭刹僮鞯男袆臃桨负涂珊饬康闹笜?，在突出?zhàn)略重點的同時關注未來成長，并將這些戰(zhàn)略指標按照因果驅動關系，合理分配到財務、客戶、流程、學習與成長四個維度，從而形成確定平衡計分卡體系的核心——全行總體平衡計分卡，并在此基礎上編制各業(yè)務條線、總行各部門、各分行的平衡計分卡。

3.2 重視平衡計分卡的動態(tài)調整

在平衡計分卡的應用過程中，要不斷地溝通和反饋實踐中出現(xiàn)的問題，并對平衡計分卡進行動態(tài)調整。平衡計分卡的調整依據(jù)主要包括國內外經濟金融形勢變化、銀行戰(zhàn)略目標的改變、銀行組織架構的調整、重大的金融創(chuàng)新等方面，對于上述變化，商業(yè)銀行應當及時修訂評價指標，并在最短的時間內通過平衡計分卡管理系統(tǒng)傳遞到各條線部門和各級分支行。

3.3 加強上下級之間的績效溝通

平衡計分卡工作實施的重點，是使員工加深對銀行戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的自覺性，這就需要上下級之間加強績效溝通。

在平衡計分卡制定過程中，通過與員工進行充分溝通，使其了解平衡計分卡中的考核項與銀行戰(zhàn)略目標的關聯(lián)性，同時結合員工自身崗位職責，將團隊績效與個人績效有效銜接；在平衡計分卡的反饋階段，通過上下級之間的績效溝通，讓員工定期了解績效評估結果，使員工清楚自己的工作績效是否達標，肯定員工的工作業(yè)績，幫助員工分析工作中的不足并制定改進措施，從而達到激勵員工的作用。

3.4 加快平衡計分卡管理系統(tǒng)建設

我國商業(yè)銀行平衡計分卡管理系統(tǒng)建設，主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面是要加強平衡計分卡的數(shù)據(jù)處理功能，實現(xiàn)平衡計分卡考核指標數(shù)據(jù)的自動收集、計算和匯總，將系統(tǒng)處理代替手工勞動，提高平衡計分卡考核結果的及時性和準確性。另一方面是要加強平衡計分卡的過程控制功能，通過及時監(jiān)測關鍵戰(zhàn)略績效指標的完成情況，并對各項指標進行在線匯總、多維分析和預警，以便商業(yè)銀行各級部門和分支行及時跟進并采取改進措施。

3.5 加強平衡計分卡專業(yè)人才隊伍建設

平衡計分卡管理工作要由專職的績效管理員負責，績效管理員應保持相對穩(wěn)定性，從而有利于不斷積累經驗，提高工作技能和水平。由于績效管理員很多并不是人力資源專業(yè)人才，因此總行應通過培訓、研討等形式加快培養(yǎng)平衡計分卡專業(yè)人才隊伍，必要時可考慮聘請咨詢公司對商業(yè)銀行提供專題項目培訓，將國際先進銀行平衡計分卡管理經驗與我國商業(yè)銀行的工作實際相結合，提高績效管理員的實戰(zhàn)能力。

參考文獻

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作者簡介：徐博（1981-），男，長春師范學院經濟管理學院講師，吉林大學東北亞研究院博士研究生，研究方向：世界經濟。