國航轉(zhuǎn)型爬坡

中國國際航空股份有限公司（下稱“國航”）正在經(jīng)歷一輪漫長而艱難的轉(zhuǎn)型。

2004年國航上市前后，國航就提出要轉(zhuǎn)型成為樞紐網(wǎng)絡(luò)化的航空公司，并實現(xiàn)國際化。

“國航仍然處在痛苦的轉(zhuǎn)型過程中?！敝袊鴩H航空股份有限公司總裁蔡劍江告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，“國航轉(zhuǎn)型是指，從傳統(tǒng)的點(diǎn)對點(diǎn)運(yùn)營模式，轉(zhuǎn)型為樞紐網(wǎng)絡(luò)型模式?！?/p>

目前國航占據(jù)著國內(nèi)最有價值的航空樞紐——北京樞紐，國航在國內(nèi)的航線網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，也優(yōu)于國內(nèi)其他航空公司。然而，即便是與周邊的韓國仁川機(jī)場、香港機(jī)場相比，首都機(jī)場也存在換乘不便等劣勢。與此同時，國航的國際航線較少，難以形成網(wǎng)絡(luò)。

國航2012半年報披露，公司上半年利潤總額為15.03億元，同比下降了72.80%。國航將利潤大幅下降，歸因于行業(yè)低迷、航油價格上升及匯兌損失等因素。而一位接近國航的人士介紹，今年上半年，國航增加了國際市場運(yùn)力投入，也是國航利潤下滑的原因之一。

“開拓國際市場是一把‘雙刃劍’，受歐債危機(jī)等因素影響，目前國際航線的盈利情況并不理想。在這種情況下，增加運(yùn)力，會增加虧損?！鄙鲜鼋咏鼑降娜耸空f，“今年下半年，國航不會再增加國際的運(yùn)力投放，轉(zhuǎn)而會增加國內(nèi)市場的投放，估計國內(nèi)市場運(yùn)力同比會增長10%左右。”

這位人士介紹，國航加快開拓國際航線網(wǎng)絡(luò)、希望盡快成為超級承運(yùn)人的想法，受制于開拓國際市場的能力偏弱和國際航線不景氣等因素。

樞紐建設(shè)差距

現(xiàn)在的國航是在2002年由中國國際航空公司與中航集團(tuán)、西南航空重組后成立的。據(jù)國航的一位副總裁介紹，當(dāng)時國航面臨三個方面問題：機(jī)構(gòu)不健全，職能缺失；資源交叉、分散；樞紐網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)行系統(tǒng)不健全。

其后，國航一邊整合內(nèi)部資源、建立統(tǒng)一管理體系，一邊開展樞紐網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。

“國際上最具競爭實力的航空企業(yè)，如漢莎航空、美聯(lián)航，都實現(xiàn)了樞紐網(wǎng)絡(luò)化。這樣的運(yùn)營組織方式，有利于提高航企的運(yùn)營效率。中信證券交通運(yùn)輸行業(yè)分析師蘇寶亮說，“中國航空企業(yè)是近幾年才真正認(rèn)識到，建設(shè)航空樞紐和航線網(wǎng)絡(luò)的重要性?！?/p>

在國內(nèi)，國航已經(jīng)開辟了197條航線，其中連接國內(nèi)30個主要城市的30條航線的航班，是國航的主要利潤來源。

在樞紐建設(shè)方面，國航擁有首都機(jī)場50%左右的航班時刻，并形成了4個航班波，2個進(jìn)港波之后分別跟兩個出港波，方便客人中轉(zhuǎn)換乘。

不過，在蘇寶亮看來，首都機(jī)場的樞紐建設(shè)，還有不足之處。例如，首都機(jī)場早晨的進(jìn)出港航班缺乏銜接，早晨飛國際的航班，缺乏當(dāng)天國內(nèi)航班的支持。法蘭克福機(jī)場、戴高樂機(jī)場等世界繁忙樞紐機(jī)場，都建設(shè)起了六個航班波，首都機(jī)場的運(yùn)營效率顯然還無法和這些機(jī)場相比。

另外，蘇寶亮介紹，乘客到北京首都機(jī)場完成國內(nèi)國際換乘，至少需要2個小時；而在仁川機(jī)場、新加坡機(jī)場等中國周邊的樞紐機(jī)場，完成中轉(zhuǎn)換乘僅需半小時，所以大韓航空和韓亞航空正在利用第6航權(quán)，將中國旅客從中國的近30個城市送到仁川，然后迅速中轉(zhuǎn)到歐美等地。

蔡劍江曾表示，“中國的邊防海關(guān)管理較嚴(yán)，香港、韓國等地的航空樞紐，都已經(jīng)實現(xiàn)多天免簽證，行李直掛。而在北京首都機(jī)場，從國外回來，必須拉著行李，再去換乘國內(nèi)航班。首都機(jī)場的中轉(zhuǎn)換乘條件，是第二等的?！?/p>

在國航的推動下，今年9月中旬，北京出入境檢驗檢疫局、首都機(jī)場和國航簽署合作協(xié)議，試運(yùn)行從德國法蘭克福等歐洲三個城市，經(jīng)首都機(jī)場中轉(zhuǎn)的行李直掛服務(wù)，同期北京警方還對外籍人士推出72小時免簽政策。

國際航線網(wǎng)絡(luò)短板

在國航轉(zhuǎn)型的過程中，構(gòu)建國際航線網(wǎng)絡(luò)是一個短板。

前述接近國航的人士評價，國航飛國際的航線，存在著兩個問題：第一，相對于漢莎、美聯(lián)航等，國航在國外的航點(diǎn)太少了，難以形成網(wǎng)絡(luò)。國航的主要國際航點(diǎn)有二十個左右，但漢莎有五、六十個，差距很大。第二，國航的服務(wù)和運(yùn)行效率，不如優(yōu)秀的國外航空公司——這里所指的服務(wù)是包括產(chǎn)品設(shè)計、購票、客艙服務(wù)、轉(zhuǎn)機(jī)、行李轉(zhuǎn)運(yùn)等全流程服務(wù)。

“國航北京到法蘭克福航線，能保證每天2班，形成了市場控制力，占據(jù)這個市場份額的50%，只是這樣的黃金干線太少了。由于服務(wù)和運(yùn)行效率競爭不過外資航空公司，對于很多從北京始發(fā)的國際長航線，國航也缺乏控制力，屬于‘靠天吃飯’?！?/p>

在國航成立之初，中國飛國際的航線幾乎都在國航手里。到2002年，國航國際和國內(nèi)的運(yùn)力投放比例大致為7:3。由于國際航線無法實現(xiàn)盈利，其后國航壓縮了國際長航線的運(yùn)力投放。資料顯示，“十一五”時期，國航引進(jìn)的飛機(jī)，以窄體客機(jī)為主，目的是為了爭奪國內(nèi)和中國周邊航空市場。

蔡劍江告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，國航目前采取的是國際國內(nèi)航線并舉、相互支撐的發(fā)展戰(zhàn)略。截至今年上半年，在國航的運(yùn)力投放中，國際占55%，國內(nèi)占45%，這個比例還會進(jìn)行調(diào)整。從長遠(yuǎn)看，國際航線仍然有市場機(jī)會。

進(jìn)入“十二五”期間，國航開始注重引進(jìn)適合國際長航線飛行的寬體客機(jī)，試圖實現(xiàn)國際航線的擴(kuò)張。

軟實力與硬實力

近年來，南航自提出進(jìn)行國際化規(guī)模網(wǎng)絡(luò)型航空公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，一方面打造廣州樞紐，另一方面持續(xù)投入飛澳大利亞的航線。

2009年，南航又開辟了澳大利亞經(jīng)廣州樞紐中轉(zhuǎn)至歐洲的航線，被稱為“廣州之路”。

而東航基于對歐美市場的謹(jǐn)慎和對中國市場的樂觀，選擇了“攻國內(nèi)守國際”的策略，不再對國外市場抱有過高預(yù)期，而是將重點(diǎn)放在國內(nèi)市場。

與東航、南航等國內(nèi)企業(yè)相比，國航仍然具有多方面的優(yōu)勢，例如北京樞紐的優(yōu)勢、成本領(lǐng)先優(yōu)勢等。

蔡劍江介紹，國航擁有較多的國際航線。與國內(nèi)航線相比，飛國際航線需要繳納的稅費(fèi)少，再加上國航持續(xù)采用優(yōu)化機(jī)隊、優(yōu)選航路等措施，節(jié)約了成本。安信證券的一份報告指出，東航和南航的單位運(yùn)營成本為0.6元左右；國航的運(yùn)營成本則為0.5元。

不過，蘇寶亮指出，“國航曾花6.8億美元，改善頭等艙和商務(wù)艙設(shè)施，兩艙硬件水平不比漢莎和法荷航等差，但在相同航線上，國航的兩艙客座率和收益仍然不如漢莎等航空公司，這說明在服務(wù)、在品牌建設(shè)等方面，仍然存在欠缺?！?/p>

在蘇寶亮看來，國航要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，應(yīng)該從基礎(chǔ)工作抓起，進(jìn)一步提高北京樞紐的運(yùn)營效率，避免大企業(yè)病?！皣綄?biāo)的是德國漢莎航空。漢莎航空為什么受到顧客青睞，因為它有軟實力和硬實力做支撐。”

前述接近國航的人士也認(rèn)為，國航要想實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型，特別是建立國際航線網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)該先從基礎(chǔ)的服務(wù)等工作做起。