大商集團(tuán)百貨店創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)

改革開(kāi)放三十多年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，國(guó)民收入水平和消費(fèi)水平日益提高，這為零售業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了非常好的條件，伴隨著改革的春風(fēng)，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，大商集團(tuán)由小到大，由弱到強(qiáng)，逐步成長(zhǎng)為一個(gè)比較有規(guī)模的區(qū)域性的零售集團(tuán)。到目前，大商集團(tuán)已經(jīng)在全國(guó)12個(gè)省，60多個(gè)城市，有大型店鋪200多家，總建筑面積超過(guò)1千萬(wàn)平方米，從業(yè)人員達(dá)到22萬(wàn)人。2011年實(shí)現(xiàn)銷售1100億，基本上形成了遼吉黑為主的東北店網(wǎng)，以魯渝京為主的華北店網(wǎng)，和以川桂陜?yōu)橹鞯奈鞑康昃W(wǎng)。

十幾年來(lái)，大商集團(tuán)從一城一店發(fā)展到今天的規(guī)模，下面我就大商集團(tuán)這些年來(lái)創(chuàng)新發(fā)展的實(shí)踐作以簡(jiǎn)單的匯報(bào)。

一、大商集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展的原動(dòng)力

創(chuàng)新就是變革，是深層次的變革。企業(yè)的創(chuàng)新，既有外部的推動(dòng)力，也有內(nèi)部的拉動(dòng)力。

從外部推動(dòng)力來(lái)講，商業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新是根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，以及消費(fèi)者需求的變化，對(duì)自身行為所做出的調(diào)整。這種調(diào)整激發(fā)了企業(yè)應(yīng)變性的創(chuàng)新實(shí)踐，而企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展愿景和發(fā)展目標(biāo)理想，以及企業(yè)本身?xiàng)l件，進(jìn)行的自發(fā)性創(chuàng)新實(shí)踐，則是企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)部拉動(dòng)力。

外部推動(dòng)力反映出企業(yè)抓住機(jī)會(huì)的意識(shí)，內(nèi)部拉動(dòng)力則是企業(yè)責(zé)任的促使和理想的指引。大商集團(tuán)的創(chuàng)新實(shí)踐，之所以能夠取得今天的成績(jī)，正是源于我們對(duì)這兩種動(dòng)力的理解和把握。

1992年，大商集團(tuán)母店，大連商場(chǎng)感受到了我國(guó)發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的宏觀經(jīng)濟(jì)的巨大變化，并抓住了由此帶來(lái)的重大機(jī)遇，進(jìn)行了股份制改造，并在1993年成功上市，使大商集團(tuán)在體制建設(shè)上，走在了中國(guó)商業(yè)企業(yè)的前列，同時(shí)，體制創(chuàng)新也為大商集團(tuán)今后的跨越式發(fā)展開(kāi)辟了道路。

2008年，全球金融危機(jī)引發(fā)的新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓全世界都在重新思考發(fā)展的動(dòng)力及結(jié)構(gòu)問(wèn)題，也正是這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓中國(guó)近20多年來(lái)形成的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨著巨大的考驗(yàn)。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整一時(shí)間成了每一個(gè)經(jīng)濟(jì)體都不得不面對(duì)的課題。

作為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，擴(kuò)大內(nèi)需的重要渠道，零售百貨行業(yè)的一員——大商集團(tuán)意識(shí)到，我們必須根據(jù)自己，根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化情況，加快創(chuàng)新實(shí)踐步伐，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為契機(jī)。我們通過(guò)一系列的渠道創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新、服務(wù)手段創(chuàng)新、業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)中的強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)。銷售額從2007年的502億元，一躍達(dá)到了2011年的110億元，實(shí)現(xiàn)了翻番。大型店鋪數(shù)量從135家增長(zhǎng)到200家，員工人數(shù)從16萬(wàn)人增長(zhǎng)到了22萬(wàn)人。

如果說(shuō)外部經(jīng)濟(jì)的重大變革給我們提供了創(chuàng)新實(shí)踐的環(huán)境，是外部推動(dòng)力，那么大商集團(tuán)一直以來(lái)對(duì)于做大做強(qiáng)民族商業(yè)的使命感，以及崇高的企業(yè)理想，則是我們不斷改革創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)力。

正是因?yàn)橛辛诉@種強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，我們收購(gòu)了老字號(hào)百貨，才又煥發(fā)出了更強(qiáng)的生機(jī)和活力，我們新一代的店鋪，才能在全國(guó)多地開(kāi)花，茁壯成長(zhǎng)?，F(xiàn)在我們也正在致力于新一輪經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新實(shí)踐，目的就是要推動(dòng)我國(guó)零售百貨不斷地自我更新。

二、大商集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)容

主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是創(chuàng)新發(fā)展途徑；二是創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式；三是創(chuàng)新管理體制。

1.創(chuàng)新發(fā)展途徑

主要采取了以下幾個(gè)方面：第一，兼并改造了店鋪。從1998年起，大商集團(tuán)跨地域開(kāi)店以來(lái)，先后收購(gòu)兼并資產(chǎn)重組全國(guó)各地30多家國(guó)有商業(yè)企業(yè)。在收購(gòu)、兼并、重組的這些老店中，絕大多數(shù)是各大城市的百貨大樓、商業(yè)大廈等等。這些店鋪都是我們國(guó)家在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期建立起來(lái)的，都是一些傳統(tǒng)的百貨店，在當(dāng)?shù)囟荚?jīng)有比較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，它們通常都會(huì)處在一個(gè)城市的核心商圈，具有較好的地理優(yōu)勢(shì)和良好的信用。但隨著改革開(kāi)放的深入，由于體制的原因，由于管理模式的落后，它不能夠跟上市場(chǎng)發(fā)展的腳步。再加上一些企業(yè)歷史上的包袱過(guò)重，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難，甚至資不抵債。

這些老店的收購(gòu)成本一般來(lái)說(shuō)都比較低，通過(guò)整合與改造，可以產(chǎn)生較大的價(jià)值。我們收購(gòu)以后主要是做了三件事：

第一是重新定位。

（1）重新進(jìn)行商品組合。由于這些商店在比較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)跟不上市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)，他們?cè)谑袌?chǎng)定位上、客層上和商品組成上都有問(wèn)題，我們收購(gòu)后，根據(jù)所在城市的市場(chǎng)消費(fèi)特點(diǎn)和商品組合特點(diǎn)，對(duì)這些商街重新進(jìn)行定位，重新調(diào)整商品組合，使其更加符合市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求。

（2）重新進(jìn)行裝修改造，按照我們自己的商號(hào)和每一個(gè)商號(hào)具體的特別進(jìn)行裝修改造。

（3）引入大商集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理模式，加強(qiáng)管理和制度建設(shè)。通過(guò)這樣的方法，使這些老店面貌煥然一新，業(yè)績(jī)也有了飛躍式的提升。

第二是開(kāi)發(fā)自建新店。

不是每一個(gè)城市都有合適的收購(gòu)和租賃項(xiàng)目，在這種情況下，我們通常也會(huì)采取自主開(kāi)發(fā)新店的做法，而且適當(dāng)自建一些項(xiàng)目，也是商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全的保證。

由于企業(yè)規(guī)模較大，社會(huì)形象較好，當(dāng)?shù)卣ǔ?huì)看重我們?cè)谔嵘虡I(yè)形象，增加稅收，解決就業(yè)等方面所帶來(lái)的積極作用，會(huì)主動(dòng)要求我們開(kāi)發(fā)新店。通過(guò)這樣的方法，我們?cè)诓糠殖鞘虚_(kāi)辟了十幾家新店，形成了自助產(chǎn)權(quán)的現(xiàn)代化商業(yè)設(shè)施，這些店鋪均選址在城市的繁華商業(yè)區(qū)，既形成了自己的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)，又帶動(dòng)了本地商業(yè)的提升。如2008年，我們?cè)诠枮I城市中心廣場(chǎng)建造并開(kāi)業(yè)了10萬(wàn)平方米的哈爾濱麥凱樂(lè)總店，匯集了LV、迪奧、愛(ài)馬仕等國(guó)際一線品牌，極大地促進(jìn)了哈爾濱商業(yè)的升級(jí)換代。

第三是租賃商業(yè)地產(chǎn)。

完全靠自住建店的成本很高，而且不一定有合適的項(xiàng)目。因此必然會(huì)有一部分商業(yè)是采取租賃的模式來(lái)經(jīng)營(yíng)。我們通常和各個(gè)城市的大型商業(yè)地產(chǎn)公司合作，租賃他們的店鋪，用我們的商號(hào)、商品和經(jīng)營(yíng)管理，塑造這些新的店鋪形象。這部分店鋪目前仍是大商集團(tuán)開(kāi)發(fā)新店的主要方式。它的好處是易于快速投入營(yíng)業(yè)、迅速的擴(kuò)大市場(chǎng)份額。2006年我們以每年1.4億元的租金取得了鄭州金博大三年經(jīng)營(yíng)權(quán)。這個(gè)租金核每平方米6塊錢一天，金博大號(hào)稱中原第一店，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非常好，市場(chǎng)地位很高，很受消費(fèi)者的信賴。參與競(jìng)拍的企業(yè)也很多，但大家都沒(méi)有想到，最后租賃會(huì)有這么高。當(dāng)時(shí)很多人不理解，我們?yōu)槭裁匆@么高的租金拿到這個(gè)店，但是通過(guò)這個(gè)店的支撐，在以后的五年時(shí)間里，我們?cè)诤幽蠌臒o(wú)到有，到目前已經(jīng)開(kāi)出了30家店，進(jìn)入了河南18個(gè)城市中的10個(gè)，今年我們?cè)诤幽系匿N售額將超過(guò)百億。以上是大商集團(tuán)在發(fā)展途徑上采取的三種主要方式。

此外，我們?cè)诘赇侀_(kāi)發(fā)的主體上也進(jìn)行了一些探索和創(chuàng)新。店鋪開(kāi)發(fā)主體最早是由總部統(tǒng)一開(kāi)發(fā)，這在集團(tuán)規(guī)模較小的時(shí)候還是可以的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模以后，就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展速度。為了加快發(fā)展，我們采取了由總部、地區(qū)集團(tuán)，有實(shí)力的單體店共同開(kāi)發(fā)的這樣一個(gè)策略，形成了多部類、多區(qū)域、復(fù)合式的發(fā)展。各個(gè)區(qū)域集團(tuán)和大型成熟店鋪也走上了規(guī)模擴(kuò)張之路。比如撫順地區(qū)集團(tuán)，不但從撫順百貨大樓一個(gè)店，在當(dāng)?shù)亻_(kāi)出了十家店，而且還走出了撫順，在鐵嶺、丹東開(kāi)發(fā)了兩家新店，總部今年還批準(zhǔn)了撫順地區(qū)集團(tuán)可以進(jìn)入吉林的部分區(qū)域開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。還有像大慶、哈爾濱、鄭州、成都等地區(qū)集團(tuán)，也紛紛在各自區(qū)域內(nèi)快速擴(kuò)店，從而實(shí)現(xiàn)了總部地區(qū)多點(diǎn)發(fā)展形成合力，快速開(kāi)發(fā)新店的局面。

2.創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式

主要采取了以下幾種方法：

（1）多業(yè)態(tài)混合式經(jīng)營(yíng)。大商最早以百貨起家，現(xiàn)在也是以百貨店為主體，但我們并沒(méi)有固守百貨店這一單純業(yè)態(tài)，而是堅(jiān)持創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，在創(chuàng)新中提升，在提升中發(fā)展?，F(xiàn)在大商集團(tuán)已經(jīng)形成了百貨、超市、電器、商業(yè)地產(chǎn)、電子商務(wù)的一個(gè)鏈體組合。商務(wù)部曾經(jīng)把大商的經(jīng)營(yíng)模式譽(yù)為繼世界七大傳統(tǒng)零售模式后，獨(dú)創(chuàng)的第八大零售模式，即多業(yè)態(tài)、多商號(hào)的混合式發(fā)展模式。

（2）多商號(hào)細(xì)分市場(chǎng)。隨著店鋪數(shù)量不斷增多，特別是在同一區(qū)域、同一城市內(nèi)，多家店鋪面對(duì)不同消費(fèi)群體時(shí)，細(xì)分市場(chǎng)明確定位，以一種名稱和模式固定下來(lái)是非常重要的。

多年來(lái)，我們?cè)诎儇洏I(yè)態(tài)上，逐漸創(chuàng)新豐富了幾個(gè)商號(hào)。麥凱樂(lè)商號(hào)代表著現(xiàn)代高檔百貨店，匯集了LV等國(guó)際一線品牌，是大商集團(tuán)的高檔定位。新瑪特商號(hào)代表著大型綜合購(gòu)物中心，面積一般在10萬(wàn)平方米左右，也可以更大，是匯集吃、穿、用、娛樂(lè)休閑為一體的一站式購(gòu)物中心。千盛則是時(shí)尚流行百貨店。老字號(hào)的商場(chǎng)，主要是收購(gòu)各地的老百貨店，改造為現(xiàn)代綜合百貨。

隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場(chǎng)的迅速擴(kuò)大，我們這近幾年，還新創(chuàng)造了NTS商號(hào)，即新城鎮(zhèn)購(gòu)物中心，主要在一些發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)境內(nèi)，讓更多的人享受到現(xiàn)代商業(yè)文明所帶來(lái)的成果。這樣細(xì)分后，大商的商號(hào)基本上覆蓋了各個(gè)層次、各個(gè)年齡段、各種購(gòu)物休閑需求，而且消費(fèi)者非常容易區(qū)分和識(shí)別我們這些商號(hào)。

（3）實(shí)行差異化經(jīng)營(yíng)。零售業(yè)不僅業(yè)態(tài)要細(xì)化，在同一城市，同一業(yè)態(tài)的店鋪中也要實(shí)行差異化的經(jīng)營(yíng)，百貨更是如此。由于擴(kuò)張較快，大商在同一城市往往有多家店，為防止內(nèi)耗，必須實(shí)施差異化策略經(jīng)營(yíng)，走定位多元化，經(jīng)營(yíng)差異化和專業(yè)化的道路，使每一家百貨店與其他百貨店相比，都有自己明確的定位和特色，確保其在市場(chǎng)份額和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

比如在大連最大的青泥洼商圈，我們有6家百貨店比鄰輻射，其中大連商場(chǎng)是老字號(hào)的現(xiàn)代綜合百貨。大連新瑪特是15萬(wàn)平方米的綜合購(gòu)物休閑中心。麥凱樂(lè)大連總店是10萬(wàn)平方米的高檔百貨店，還有專門經(jīng)營(yíng)男士用品的大商男店，還有專門經(jīng)營(yíng)女士用品的大商女店。這樣幾個(gè)不同定位和特色的百貨店，滿足了這個(gè)商圈各個(gè)檔次、各個(gè)層面的商品消費(fèi)需求。

（4）適時(shí)的建立統(tǒng)采體系。統(tǒng)一采購(gòu)大商集團(tuán)開(kāi)展的比較早，但在具體業(yè)態(tài)的實(shí)施上，我們則是采取了分步、分級(jí)、適時(shí)進(jìn)行的策略。

大商從1996年還沒(méi)有走出大連的時(shí)候，就開(kāi)始做統(tǒng)一采購(gòu)，當(dāng)時(shí)我們是在家電商品上實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，而一直持續(xù)到現(xiàn)在。超市業(yè)態(tài)我們則是從成立初期開(kāi)始，就嚴(yán)格的按照國(guó)際通用慣例，時(shí)期領(lǐng)采分離。而百貨系統(tǒng)的統(tǒng)一采購(gòu)，我們做的比較謹(jǐn)慎，主要的原因是百貨類商品個(gè)性化差異比較大，地區(qū)性差異也比較大。而中國(guó)的地域比較遼闊，我們的店鋪分布又比較廣，很難做到每一個(gè)店鋪的每一種商品都實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，而且即使做到了統(tǒng)一采購(gòu)，也可能會(huì)出現(xiàn)一部分品牌并不適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮那闆r，因此我們的百貨統(tǒng)一采購(gòu)，是采取了分布分級(jí)來(lái)做的。

所謂的分部分級(jí)，就是集團(tuán)總部統(tǒng)采一部分，地區(qū)集團(tuán)統(tǒng)采一部分，店鋪再補(bǔ)充一部分，集團(tuán)總部統(tǒng)采的品牌約有150個(gè)左右，這些都是在全國(guó)范圍內(nèi)暢銷的品牌，他們的地域性不強(qiáng)，在哪里都是受歡迎的，而且這些品牌進(jìn)入了，一個(gè)百貨店的商品框架就搭起來(lái)了，起到風(fēng)向標(biāo)的作用，代表著這個(gè)店的定位和檔次。地區(qū)集團(tuán)采購(gòu)則是在一個(gè)地區(qū)內(nèi)把重要的品牌集中起來(lái)，店鋪補(bǔ)充的則主要是當(dāng)?shù)厥軞g迎的，這樣的分布分級(jí)實(shí)施的統(tǒng)一采購(gòu)，使店鋪更適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?，也更受消費(fèi)者歡迎。

除了在內(nèi)容上，我們抓住了統(tǒng)采品牌外，為了保證統(tǒng)采工作的系統(tǒng)開(kāi)展，我們?cè)诮y(tǒng)采的體系上也進(jìn)行了創(chuàng)新，實(shí)施了集團(tuán)招商采購(gòu)的兩批半管理體制，及集團(tuán)總部一級(jí)，地區(qū)集團(tuán)為二級(jí)，店鋪?zhàn)鳛榇砩?。在分工上，總部整合集團(tuán)力量，負(fù)責(zé)全集團(tuán)統(tǒng)采品牌招商，地區(qū)集團(tuán)負(fù)責(zé)整合地區(qū)力量，招商范圍為本地區(qū)具有影響里和銷售潛力的品牌、店鋪?zhàn)鳛榘霃剑?fù)責(zé)補(bǔ)充店鋪特色的品牌。

最近，我們又對(duì)我們的招商體制進(jìn)行了創(chuàng)新，成立了三方共進(jìn)、制衡式的招商管理體系，即由商品采購(gòu)部門、總裁和合同業(yè)務(wù)審查委員會(huì)，三方獨(dú)立開(kāi)展工作，獨(dú)立行使職權(quán)，既相互配合，又相互制衡，從而最大限度的形成合里，使我們的招商統(tǒng)采工作健康有序進(jìn)行。

（5）發(fā)展自有品牌。自有品牌是零售企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度，大家都在積極做的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，1994年大商集團(tuán)收購(gòu)了大連營(yíng)收商場(chǎng)，后來(lái)我們又先后成立了工業(yè)品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，專門從事工業(yè)品副食品的自有品牌開(kāi)發(fā)。最近，我們還在法國(guó)等地收購(gòu)了幾個(gè)酒莊，開(kāi)發(fā)我們自己的紅酒品牌?，F(xiàn)在大商的自有品牌有20多個(gè)大類，上千多個(gè)品種，依托集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)資源的優(yōu)勢(shì)，憑借著優(yōu)質(zhì)健康、實(shí)用低價(jià)的，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。

3.創(chuàng)新管理體制

在這一方面，我們主要采取了以下幾種方法：

第一，實(shí)行一體化的管理體制。發(fā)展可復(fù)制性是零售企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的核心所在，連鎖管理是可復(fù)制性的必要內(nèi)容。為此我們比較早的確立了現(xiàn)代化總部模式，以扁平化公司體制實(shí)行二級(jí)管理。大商集團(tuán)現(xiàn)在沒(méi)有實(shí)行三級(jí)管理，近兩百多家店鋪都是直接隸屬于公司總部，我們不設(shè)三級(jí)公司，就是擔(dān)心如果設(shè)了三級(jí)公司后，可能總部管理不能夠直接到底，會(huì)引發(fā)一些問(wèn)題。我們?cè)诩瘓F(tuán)總部設(shè)立職能本部，強(qiáng)化總部的調(diào)控職能，并設(shè)立各類專業(yè)委員會(huì)，實(shí)現(xiàn)本部的每個(gè)店鋪的直接領(lǐng)導(dǎo)。

第二，區(qū)域化分級(jí)管理。在總部一體化管理的前提下，為整合局部資源發(fā)揮合力，根據(jù)不同地區(qū)的店鋪發(fā)展情況，我們?cè)谝恍﹨^(qū)域設(shè)立了地區(qū)集團(tuán)，這些地區(qū)集團(tuán)是有條件的，基本的條件是一個(gè)區(qū)域要有超過(guò)10億元的銷售額，有五個(gè)以上的大中型店鋪，有五千萬(wàn)元的年盈利能力。這個(gè)地區(qū)集團(tuán)，只是一個(gè)管理機(jī)構(gòu)，不是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，它是作為總部的派駐機(jī)構(gòu)，代表總部管理這個(gè)區(qū)的所有店鋪。通過(guò)這樣的方法，既沒(méi)有改變我們二級(jí)管理模式，又進(jìn)一步加強(qiáng)了所在區(qū)域的連鎖管理。

第三，強(qiáng)化制度建設(shè)。在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，我們不僅僅吸收借鑒國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，也不斷的總結(jié)我們自己好的做法，形成制度，在全集團(tuán)推廣實(shí)施。我們已經(jīng)形成了日銷售計(jì)劃管理法、52周計(jì)劃管理法、品牌密度管理法、創(chuàng)立12法，三方并進(jìn)制衡式招商采購(gòu)體系等多種涵蓋銷售管理、營(yíng)銷管理、招商管理、日常經(jīng)營(yíng)管理等方方面面的制度，通過(guò)這些制度，實(shí)現(xiàn)管理模式的復(fù)制，實(shí)現(xiàn)新開(kāi)及收購(gòu)店鋪管理能力與水平的盡快提高。

第四，實(shí)施人才戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展很重要的一個(gè)方面是人才的培養(yǎng)和使用。這些年來(lái)，我們?cè)谌瞬虐l(fā)展戰(zhàn)略上，堅(jiān)持做到了這樣幾點(diǎn)：

（1）店鋪人才屬地化戰(zhàn)略。我們每進(jìn)入一個(gè)城市，第一個(gè)關(guān)心的不是店鋪如何，而是當(dāng)?shù)赜袥](méi)有優(yōu)秀人才，收店先收人，建店先招人。實(shí)行屬地化聘任，所用各級(jí)干部員工均來(lái)自當(dāng)?shù)兀@些人最熟悉當(dāng)?shù)氐南M(fèi)環(huán)境，最貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，為大商的經(jīng)營(yíng)理念、導(dǎo)入大商的管理模式，就能夠創(chuàng)造出更好的業(yè)績(jī)。

通過(guò)人才屬地化戰(zhàn)略，我們聚集了一大批優(yōu)秀人才，這些人大多都是當(dāng)?shù)匾恍┱賳T和專業(yè)人士，他們對(duì)我們?cè)诟鞯氐陌l(fā)展，起到了非常好的推動(dòng)作用。

（2）招賢納士，實(shí)施高端人才國(guó)際化戰(zhàn)略。我們對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵主要崗位管理人才，面向國(guó)內(nèi)外公開(kāi)招聘，吸引了美、英、日、臺(tái)灣、香港等國(guó)家和地區(qū)的大批零售精英。

（3）大規(guī)模儲(chǔ)備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。從2001年開(kāi)始，我們就大規(guī)模特招應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、研究生和留學(xué)生，至今已有三千多人，這三千多人，現(xiàn)在已經(jīng)成為大商集團(tuán)骨干力量，數(shù)百人已經(jīng)走上了各級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

通過(guò)這樣三種方法所聚集的這些優(yōu)秀高素質(zhì)人才，已經(jīng)成為大商集團(tuán)創(chuàng)新實(shí)踐的主要智慧和主要推動(dòng)者。

面向未來(lái)，我們也制定了新的發(fā)展規(guī)劃，主要的目標(biāo)是到“十二五”末，實(shí)現(xiàn)過(guò)一進(jìn)二，過(guò)二進(jìn)三，過(guò)三進(jìn)六，即銷售收入超過(guò)1千億，達(dá)到2千億，大型店鋪數(shù)量超過(guò)200家，達(dá)到300家，利稅額超過(guò)30億，達(dá)到60億，我們將積極進(jìn)行新的創(chuàng)新實(shí)踐，進(jìn)一步推動(dòng)發(fā)展步伐，早日實(shí)現(xiàn)我們的理想。（轉(zhuǎn)自《經(jīng)貿(mào)參考》）