移動互聯(lián)網(wǎng)突圍三大“戰(zhàn)法”

2009年底，摩根士丹利發(fā)布《移動互聯(lián)網(wǎng)報告》，宣告了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨。自此，大量企業(yè)和團(tuán)隊開始關(guān)注并進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但由于移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)還處于發(fā)展初期，介入該領(lǐng)域的企業(yè)遭遇來自各方面的挑戰(zhàn)，其中，商業(yè)模式不清帶來的挑戰(zhàn)尤為突出。

為什么移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會面臨商業(yè)模式的困境？移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)格局及競爭環(huán)境的改變是這些企業(yè)遭遇困境的根本原因。要真正實現(xiàn)突破，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從商業(yè)模式的原生態(tài)、持續(xù)性和生態(tài)化三個方面入手。

保衛(wèi)“原生態(tài)”戰(zhàn)略優(yōu)勢

移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的最大瓶頸就在于，抄襲完國外的模式后，卻不考慮應(yīng)用的本地化問題，也就是所謂的缺乏“原生態(tài)”。

目前國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大都采取“模仿”國外同類型企業(yè)的做法，其商業(yè)模式通過C2C（Copy To China）簡單移植到國內(nèi)市場，這導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營沒有或缺少原生性，從而陷入典型的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式困境。例如國內(nèi)模仿美國簽到服務(wù)Foursquare的大量移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，目前就面臨用戶規(guī)模不足的困境，其根本原因就是沒有考慮國內(nèi)人際交往模式跟國外的不同。

除了企業(yè)在進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域時需要注意原生態(tài)定位，一些先于其他企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，也應(yīng)該考慮強化商業(yè)模式的原生態(tài)，避免被山寨。例如2G時代知名的3G門戶和UC瀏覽器，它們在WAP時代很好保持了領(lǐng)先性，也具有一定的原生性，但隨著3G時代到來，大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)介入該領(lǐng)域而使得它們的商業(yè)模式被山寨，從而陷入到市場丟失、用戶體驗不突出等移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式困境。

對一個移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，模仿或構(gòu)建全新的商業(yè)模式，應(yīng)該盡量保持商業(yè)模式的原生態(tài)，應(yīng)結(jié)合自身的資源與能力，形成與競爭對手或者山寨企業(yè)不同的差異化特征。

小米手機是保持商業(yè)模式原生態(tài)的成功案例。一方面，小米手機模仿蘋果采取自行設(shè)計并尋找代工的方式，針對中國市場特點確定了2000元以下的定價，形成了一個較為獨特的產(chǎn)品定位；另一方面，小米手機放棄了蘋果專賣店加網(wǎng)上銷售的方式，簡化為網(wǎng)上銷售的模式，成功降低渠道成本；最后，小米手機在移動應(yīng)用方面進(jìn)行布局，推出了手機操作系統(tǒng)MIUI和聊天工具米聊，但它沒有貿(mào)然投入巨資到移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域，而是采取較為低調(diào)的示弱手段。

如果移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式原生性較好，可以使企業(yè)具有一定的差異化，留下大的改善提升空間，時間也比較充裕，不過這并不說明企業(yè)可以坐等成功的延續(xù)，而應(yīng)該對產(chǎn)品及服務(wù)不斷改善，強化原有商業(yè)模式定位帶來的優(yōu)勢。

持續(xù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品殺傷力

但并不是說，將一個國外的商業(yè)模式抄襲過來并做好本地化就可以高枕無憂了，一個商業(yè)模式想要不斷成功，還需要持續(xù)不斷地創(chuàng)新。

介入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)建立基本的商業(yè)模式后，應(yīng)通過持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品提升價值，為保持商業(yè)模式競爭力提供更多的元素，避免競爭對手介入自己的核心領(lǐng)域，導(dǎo)致同質(zhì)化競爭的升級，影響企業(yè)盈利的實現(xiàn)。

蘋果公司是從核心持續(xù)改善產(chǎn)品的最佳案例。在推出iPhone和iPad核心產(chǎn)品后，蘋果不斷為現(xiàn)有產(chǎn)品提供升級產(chǎn)品，為了強化核心產(chǎn)品價值，蘋果還建立了軟件生態(tài)系統(tǒng)，持續(xù)改善硬件產(chǎn)品的用戶體驗。正是通過不斷改善的商業(yè)模式，蘋果有效避免了競爭對手低價競爭的挑戰(zhàn)。反觀傳統(tǒng)手機廠商諾基亞、摩托羅拉等公司，由于缺乏圍繞核心產(chǎn)品改善的策略，紛紛陷入了商業(yè)模式困境。

號稱最大手機廠商的諾基亞，雖然跟隨蘋果商業(yè)模式也推出了軟件策略，但由于三心二意的應(yīng)用沒有強化核心產(chǎn)品的競爭力，反而拖累公司喪失了發(fā)展方向。美國領(lǐng)先的手機制造商摩托羅拉也在去年落入了互聯(lián)網(wǎng)公司Google手中，成為了Google的附屬品，這也跟摩托羅拉缺乏圍繞核心持續(xù)改進(jìn)的策略有關(guān)。

不僅智能手機公司難以避免移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的困境，純粹的移動互聯(lián)網(wǎng)公司也時有失敗的案例。在WAP時代處于領(lǐng)先的3G門戶曾經(jīng)獲得IDG大量的投資，但由于管理團(tuán)隊沒有及時圍繞核心改善產(chǎn)品，而是通過多方出擊的方式介入到大量的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，使得其商業(yè)模式缺乏延續(xù)性，導(dǎo)致3G門戶目前成為一個被遺忘的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

從移動互聯(lián)網(wǎng)實驗室重點跟蹤的50個移動互聯(lián)網(wǎng)案例來看，大部分移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面臨的主要問題是如何獲得競爭優(yōu)勢，避免被對手山寨，削弱了自身的差異化優(yōu)勢。研究及實踐證明，產(chǎn)品或服務(wù)生態(tài)化是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個可行方式。

善用“生態(tài)化”制勝法寶

最后，當(dāng)通過持續(xù)的創(chuàng)新獲得了一定的市場規(guī)模后，如果想要做大做強，就需要由單一的產(chǎn)品覆蓋到整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游，建立自己的“生態(tài)系統(tǒng)”。

大部分企業(yè)經(jīng)營者非常羨慕騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司的江湖地位，期望在移動互聯(lián)網(wǎng)復(fù)制類似的競爭優(yōu)勢，避免簡單的價格競爭。要達(dá)到騰訊類似的江湖地位，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從生態(tài)系統(tǒng)的角度去認(rèn)識商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新。

蘋果是構(gòu)建移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)最典型的成功案例。蘋果通過提供核心的硬件產(chǎn)品及軟件服務(wù)，形成了一個較為完整的生態(tài)系統(tǒng)，在競爭對手跟隨提供硬件產(chǎn)品和軟件服務(wù)的情況下，蘋果仍然有能力避免競爭對手挑戰(zhàn)其競爭優(yōu)勢。例如，蘋果的平板電腦iPad雖然比競爭對手亞馬遜的Kindle Fire貴一倍，但其市場份額仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭對手，這不能不歸功于iPad加iTunes及App Store形成的生態(tài)系統(tǒng)。

類似蘋果的成功還不多見，例如目前還不清楚模仿蘋果的小米手機能否獲得成功，但期望生態(tài)化的移動互聯(lián)網(wǎng)失敗案例隨處可見。

中國移動無線音樂基地一直想引入社區(qū)化運營模式，并且還嘗試建設(shè)了一個無線音樂微博平臺，但最終也在集團(tuán)公司統(tǒng)一運營移動微博的收縮策略中不了了之。

對于中國移動的創(chuàng)新項目移動MM、飛信以及無線城市，目前據(jù)稱也處于生態(tài)化轉(zhuǎn)型階段，其成功的可能性微乎其微。

為什么蘋果生態(tài)化策略獲得了成功，而其他企業(yè)鮮有成功案例？

兩個方面的原因阻礙了移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式生態(tài)化的實現(xiàn)。一方面是企業(yè)或者業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人并沒有清晰的生態(tài)化意識和思路，僅僅是感性地認(rèn)為應(yīng)該模仿蘋果生態(tài)系統(tǒng)的做法，采取開放的模式促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)健康發(fā)展，但實際操作中并沒有給予足夠的重視，例如中國移動的無線城市生態(tài)化嘗試。另外一方面，即便這些移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)堅定了生態(tài)化發(fā)展策略思路，但他們往往低估該策略所需要的資源能力，并且對生態(tài)化進(jìn)程也過于樂觀，從蘋果生態(tài)系統(tǒng)演進(jìn)進(jìn)程來看，自從蘋果2008年開始生態(tài)化建設(shè)，也是花了近3年的時間才真正成型。

總而言之，不管是移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式探索階段或者轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)，還是已經(jīng)堅定了自身商業(yè)模式的企業(yè)，都應(yīng)該認(rèn)識到移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式構(gòu)建的艱難，企業(yè)只有根據(jù)自身資源能力情況，從原生性、持續(xù)性和生態(tài)化三個方面有節(jié)奏地推進(jìn)商業(yè)模式建設(shè)和優(yōu)化，才可能突破移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式發(fā)展的困境。