現(xiàn)代商業(yè)銀行對公業(yè)務與網(wǎng)點聯(lián)動研究

【摘要】對公客戶經(jīng)營重心上移是全行已明確的對公業(yè)務經(jīng)營管理改革方向。本文就是在對公信貸業(yè)務經(jīng)營職能整合改革的大背景下，在認真學習、領(lǐng)會總行相關(guān)部門領(lǐng)導的授課精神以及積極參與試點行的經(jīng)驗交流基礎(chǔ)上，就對公信貸業(yè)務經(jīng)營職能整合后的對公業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點聯(lián)動問題所作出的初步研究結(jié)果。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 業(yè)務 網(wǎng)點 聯(lián)動 研究

一、對公業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點聯(lián)動方面存在問題

（一）對公業(yè)務在部分基層網(wǎng)點已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)被邊緣化的趨勢，對公業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點聯(lián)動的原動力不足

1.業(yè)務轉(zhuǎn)型給部分基層網(wǎng)點的公司業(yè)務帶來較大的沖擊及影響，一定程度上弱化了基層網(wǎng)點的公司業(yè)務。

2.公司業(yè)務職能整合不當可能會進一步弱化基層網(wǎng)點的對公業(yè)務結(jié)算服務能力和公司客戶服務質(zhì)量，基層網(wǎng)點的聯(lián)動能力受到削弱。

第一，公司業(yè)務職能整合的一項重要內(nèi)容就是將重點公司客戶的經(jīng)營重心上移，但由于地理位置使客戶更愿意將結(jié)算賬戶仍放在基層網(wǎng)點，若相關(guān)利益補償機制不到位或不合理，基層網(wǎng)點服務上移客戶的積極性將得不到有效調(diào)動，從而影響對這些上移重點客戶的柜面結(jié)算服務質(zhì)量。第二，基層網(wǎng)點對公司業(yè)務可能出現(xiàn)關(guān)注不夠、意愿不強、積極性不高等問題，從而導致客戶資源的浪費和流失。第三，基層網(wǎng)點提供優(yōu)質(zhì)對公結(jié)算服務的能力可能會被進一步削弱。首先，由于人隨事走，原來基層網(wǎng)點中熟悉公司業(yè)務的行長與客戶經(jīng)理大多被充實到上級機構(gòu)，現(xiàn)在的網(wǎng)點經(jīng)理大多是私人業(yè)務出身。即便是原來熟悉公司業(yè)務和擁有客戶關(guān)系資源的行長轉(zhuǎn)崗為網(wǎng)點經(jīng)理，長時間不做或不關(guān)注公司業(yè)務，其業(yè)務能力也會迅速下降，客戶關(guān)系資源也會被閑置或浪費。其次，公司業(yè)務地位的下降及相對激勵不足，部分優(yōu)秀對公結(jié)算柜員也轉(zhuǎn)崗到私人業(yè)務條線。優(yōu)秀從業(yè)人員的流失削弱了基層網(wǎng)點提供優(yōu)質(zhì)對公結(jié)算服務的能力。與此同時，長期以來基層網(wǎng)點對公柜員專注于結(jié)算業(yè)務，再加上人手緊、產(chǎn)品不熟悉，沒有精力也沒有能力、也不習慣對公產(chǎn)品的柜面銷售，相對于個人條線，對公柜員的柜面銷售能力明顯偏弱。

3.不重視人民幣結(jié)算業(yè)務、忽視柜面營銷以及疏于管理和指導，經(jīng)營單位與基層網(wǎng)點聯(lián)動的原動力同樣不足。

第一，結(jié)算業(yè)務尤其是人民幣結(jié)算業(yè)務沒有引起足夠的重視，僅僅作為建行服務客戶的一種手段，沒有真正作為一種產(chǎn)品來進行管理和經(jīng)營，從而導致了整個公司條線對基層網(wǎng)點渠道作用的重要性認識不夠。

第二，無論相對于個人條線還是相對于客戶經(jīng)理渠道和電子銀行渠道，對公產(chǎn)品的柜臺營銷及網(wǎng)點渠道建設(shè)都十分滯后，其短板效應會逐漸顯現(xiàn)。

第三，在公司業(yè)務職能整合的過程中尤其在整合初期，各級經(jīng)營機構(gòu)由于市場拓展及經(jīng)營壓力、人員緊張及素質(zhì)不適應等各種原因，很有可能只專注于直營客戶的經(jīng)營及重點客戶的拓展營銷，而疏于對基層網(wǎng)點的規(guī)劃、考核、指導與管理，也難以對基層崗點反饋的需求、信息及上報的業(yè)務做到快速及時地反應，從而影響公司業(yè)務的營銷拓展。

（二）對公業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點在公私業(yè)務聯(lián)動方面的脫節(jié)問題

1.直營客戶集中后，對公經(jīng)營機構(gòu)將注意力集中到公司業(yè)務，如果考核激勵本身也不配套，可能造成對公經(jīng)營機構(gòu)忽視對私業(yè)務的聯(lián)動營銷，從而影響了對公客戶的價值創(chuàng)造。

2.對公司客戶高管人員的個人業(yè)務服務是維護拓展公司業(yè)務的重要手段，對公司客戶高管人員的個人業(yè)務服務主要由基層網(wǎng)點來提供，如果基層網(wǎng)點與對公經(jīng)營機構(gòu)信息溝通不暢，難以對這部分特殊的個人客戶提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)惠的服務，又或者是缺乏激勵機制造成服務不到位，則會大大影響客戶的滿意度。

（三）對公業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點在信貸風險管理方面的脫節(jié)問題

對公經(jīng)營機構(gòu)集中了大部分優(yōu)秀客戶經(jīng)理，基層網(wǎng)點只負責對公結(jié)算業(yè)務，使得基層網(wǎng)點信貸業(yè)務工作內(nèi)容和考核發(fā)生變化，信貸經(jīng)營職能消逝，主要工作轉(zhuǎn)向客戶資金結(jié)算和支付，關(guān)注重點發(fā)生了變化，信貸經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點之間根據(jù)分工共同管理信貸資產(chǎn)將容易出現(xiàn)脫節(jié)問題，主要表現(xiàn)為：

1.基層網(wǎng)點不再主動關(guān)心和分析客戶的信貸需求，經(jīng)營機構(gòu)客戶經(jīng)理在授信和項目貸前調(diào)查就失去了一條信貸需求信息采集和分析篩選的重要渠道。

2.由于信貸資產(chǎn)質(zhì)量不在基層網(wǎng)點反映和考核，弱化了基層網(wǎng)點貸后管理的職能，基層網(wǎng)點對客戶資金流動監(jiān)控的主動性受到影響。

3.一批專業(yè)技能強、工作責任心強、熟悉客戶情況的客戶經(jīng)理隨業(yè)務上移到經(jīng)營部門，基層網(wǎng)點缺乏掌握信貸業(yè)務管理關(guān)鍵點的專業(yè)人員，對客戶資金的異常變化缺乏敏感度，不能及時有效地把信息反饋到經(jīng)營部門，喪失了有效控制風險的最佳時機。

二、聯(lián)動機制的對策建議

（一）對公業(yè)務職能整合是經(jīng)營體制的創(chuàng)新與改革，既要積極推進又需統(tǒng)籌安排，因地制宜，在改革方案的制定和推進過程中就應充分考慮聯(lián)動問題，為今后公司業(yè)務的發(fā)展奠定好基礎(chǔ)

1.對公業(yè)務經(jīng)營職能整合涉及面廣，且過程復雜，它牽涉到計財、人事、會計、風險、后勤保障等各個部門，內(nèi)容涵蓋了戰(zhàn)略定位、模式選擇、流程優(yōu)化、團隊建設(shè)、網(wǎng)點再造、科技平臺重塑、風險控制、績效考核等方方面面，因此無論是經(jīng)營機構(gòu)還使基層網(wǎng)點都必須對這種體制改革的重要性、艱巨性和復雜性有一種清醒正確地認識，盡快適應職能定位的轉(zhuǎn)變。在整合過程中，各分行領(lǐng)導要高度重視，各職能部門協(xié)調(diào)聯(lián)動，統(tǒng)籌規(guī)劃，整體推進。既要明確職能整合的目標，又要根據(jù)實際情況確定整合原則與整合范圍，充分考慮今后對公業(yè)務的聯(lián)動問題，選擇合適的整合模式，不能強求一刀切；既要積極認真地研究、論證與推進，又要與其他改革及資源配置配套進行，整體推進，切忌單兵突進。

2.任何一種體制改革都是利益關(guān)系的調(diào)整。對公業(yè)務職能整合同樣會影響或損害各級經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點的實際利益，必須兼顧兩者的利益分配，必須充分考慮基層網(wǎng)點與轉(zhuǎn)出單位的利益補償。要建立合理的利益補償機制，減輕因客戶轉(zhuǎn)出對基層單位造成的利益損害，調(diào)動其參與整合過程和今后聯(lián)動的主動性和積極性。

（二）建立完善的考核機制，強化對公業(yè)務考核

1.對公業(yè)務指標列入基層負責人KPI考核指標中。對公信貸業(yè)務集中后，基層網(wǎng)點負責人容易將關(guān)注點只放在個銀目標和日常操作風險的控制，從而忽視對公業(yè)務的維護拓展。因此，必須將對公指標納入基層負責人KPI考核，在考核機制上就確立了基層網(wǎng)點的發(fā)展方向及聯(lián)動要求。

2.對公條線應加強對基層網(wǎng)點資源配置的力度，加大對基層網(wǎng)點公司業(yè)務拓展維護的激勵考核。相對與個人業(yè)務條線，對公條線對基層網(wǎng)點的資源配置嚴重不足，同時也沒有個人條線買單制那樣直接有效。因此在職能整合過程中，要兼顧經(jīng)營機構(gòu)、經(jīng)營團隊與基層網(wǎng)點的利益分配，適當加大對基層網(wǎng)點的資源配置，如人員、費用和對對公柜員的激勵力度，強化其與對公業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)聯(lián)動的主觀能動性。

（三）集中對公經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點的優(yōu)秀人才組成任務型團隊，充分發(fā)揮對公經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點各自優(yōu)勢，加大對重點客戶的營銷拓展

為實現(xiàn)對重點客戶的一體化綜合服務，可普遍采用任務型團隊的方式來組織營銷。任務型團隊營銷在近幾年已在全行被廣泛采用，對公經(jīng)營職能整合試點的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。

基于客戶對營銷層次、服務的全面性、服務效率等方面的一般需求，以及我行內(nèi)部對風險控制、收益與成本控制、協(xié)調(diào)組織等方面的要求，涉及網(wǎng)點服務的任務型團隊，其人員組成一般應基本包括對公經(jīng)營機構(gòu)與基層網(wǎng)點人員，再視不同客戶、不同任務、不同營銷目標，吸納技術(shù)支持等其他相關(guān)人員來共同面對市場、服務客戶、營銷產(chǎn)品。團隊中，行領(lǐng)導、對公經(jīng)營機構(gòu)人員保證了營銷層級和營銷效率；基層網(wǎng)點人員貼近客戶，保證了日常常規(guī)維護和服務，從而提高了對客戶的綜合服務能力，實現(xiàn)對客戶的深度開發(fā)。

為提高團隊營銷成效，各行應結(jié)合本行的實際情況，在體制機制、運作模式、周邊支撐、考核評估等方面進行規(guī)范。同時，要特別注意通過利益補償、收益分享等方式處理好條線、層級、部門之間的關(guān)系，從而提高團隊人員工作的主動性和積極性。通過組建任務型團隊，建立優(yōu)秀人才的靈活調(diào)配機制，突破現(xiàn)有人才瓶頸和體制瓶頸。

（四）加強對公、私業(yè)務聯(lián)動考核，建立有效的公私聯(lián)動機制

1.加強對對公經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點的公私聯(lián)動考核?？梢圆扇τ谶m合公私聯(lián)動的產(chǎn)品如：代發(fā)工資、電子銀行、信用卡、企業(yè)年金等雙邊下達指標；在公司信貸審批前提及條件中設(shè)置對私業(yè)務指標要求等措施。

2.建議在所有網(wǎng)點的結(jié)算系統(tǒng)內(nèi)建立起公司高管類個人客戶的識別標志，自動視同個銀VIP予以服務和維護，并且納入對應的聯(lián)動考核指標，從業(yè)務費用和人力費用上實行較高標準的買單制，激發(fā)基層網(wǎng)點服務這部分客戶的積極性。同時，應積極開發(fā)多樣化理財產(chǎn)品，滿足公司高管類個人客戶的理財需求，提高客戶滿意度。

3.提高對純對私網(wǎng)點提供公司業(yè)務拓展信息的獎勵力度，挖掘這些網(wǎng)點從個人對私服務中聯(lián)動公司業(yè)務發(fā)展的潛力。

（五）從改革創(chuàng)新、體系建設(shè)、制度執(zhí)行和系統(tǒng)工具等方面入手，在信貸管理方面建立科學的上下聯(lián)動機制

1.堅持改革和創(chuàng)新，通過改革和創(chuàng)新來解決對公信貸經(jīng)營職能整合所帶來的新矛盾、新問題。通過體制和機制改革、流程再造、清晰的分工和責任、有效的激勵和問責，多渠道、全方位監(jiān)控客戶的生產(chǎn)和經(jīng)營情況，在更好地為客戶提供金融服務的同時，著力加強信貸風險管理。

2.明確經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點的責任和分工，明確各部門貸后管理職責，突出信貸經(jīng)營機構(gòu)和基層網(wǎng)點在信貸經(jīng)營和管理工作中的重點。信貸經(jīng)營機構(gòu)是信貸管理的實施部門和管理部門，基層網(wǎng)點協(xié)助配合，兩部門各司其職，形成貸款管理的合力。信貸經(jīng)營機構(gòu)側(cè)重于風險監(jiān)控、風險分析、風險預警和風險防范，基層網(wǎng)點負責結(jié)算、客戶資金監(jiān)控和信息報告。

3.制定科學的業(yè)務處理流程，建立快速、準確的信息報告線路，密切監(jiān)控客戶資金流動，采用單筆資金流動報告和按月或按旬統(tǒng)計報告的方式，使得經(jīng)營機構(gòu)能及時掌握客戶資金變化情況，為風險監(jiān)測和評估提供依據(jù)。特殊情況，在不影響效率和服務的前提下，可以采用大筆資金流出審批制度。

4.實行有效的激勵和問責。基層網(wǎng)點是信貸經(jīng)營和管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，與對公經(jīng)營機構(gòu)是利益共同體，通過建立包括貸款質(zhì)量指標在內(nèi)的信貸利益分成機制，充分調(diào)動基層網(wǎng)點的積極性。同時，嚴格問責制度，對隱瞞問題、發(fā)現(xiàn)預警信號未及時報告或未及時處理，造成信貸資產(chǎn)風險加大或損失的，應嚴格追究責任人的責任。

5.加強對基層網(wǎng)點負責人和客戶經(jīng)理的信貸業(yè)務知識培訓。從財務經(jīng)營分析、風險預警、風險管理模型、貸后管理實務、信息采集與利用等方面培訓基層網(wǎng)點，提高基層網(wǎng)點的敏感度和防范能力。

6.利用系統(tǒng)工具，實現(xiàn)信息共享，加強對客戶的風險監(jiān)控。優(yōu)化對公信貸信息管理系統(tǒng)（CMIS），提高客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（OCR）的管理能力，實現(xiàn)信貸信息管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和核心業(yè)務系統(tǒng)（DCCS）連接，實時監(jiān)控、識別、預警、跟蹤和評價貸款的風險隱患，實現(xiàn)對貸后管理的持續(xù)、動態(tài)監(jiān)督。

（六）從網(wǎng)點負責人、客戶經(jīng)理、對公柜員三個層次入手，加強對公條線人才隊伍建設(shè)

1.網(wǎng)點負責人應充實熟悉公司業(yè)務的人才。為提高網(wǎng)點這一基礎(chǔ)分銷渠道的銷售能力，必須保證對網(wǎng)點經(jīng)營方向起主導作用的網(wǎng)點負責人熟悉公司業(yè)務。這樣，一方面，網(wǎng)點負責人可以較好地組織本網(wǎng)點的對公業(yè)務服務和營銷配合；另一方面，網(wǎng)點負責人也可以較為敏銳地捕捉對公業(yè)務信息，擴張營銷的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。

2.在主要的對公業(yè)務基層網(wǎng)點應保留適當數(shù)量的客戶經(jīng)理。為大力發(fā)展中間業(yè)務、積極推進公司業(yè)務經(jīng)營轉(zhuǎn)型，在對公業(yè)務量較大的網(wǎng)點應保留適當數(shù)量的客戶經(jīng)理，以便維護客戶關(guān)系、穩(wěn)定存款來源、發(fā)展結(jié)算等傳統(tǒng)業(yè)務，同時，拓展對公理財?shù)刃滦椭虚g業(yè)務產(chǎn)品銷售。部分網(wǎng)點還應根據(jù)區(qū)域特點配置客戶經(jīng)理開展小企業(yè)業(yè)務拓展。

3.加強對公柜員的對公產(chǎn)品營銷能力、產(chǎn)品知識的培訓與考核，提高網(wǎng)點的銷售能力，同時擴大客戶經(jīng)理的人才儲備。一是抓客戶經(jīng)理培訓的同時，抓好對公柜員的對公產(chǎn)品知識和營銷技能培訓，增強培訓的實效性，提高培訓效果，使柜員具有對公產(chǎn)品的銷售能力。二是梳理并開發(fā)適合網(wǎng)點銷售的對公產(chǎn)品，通過制定標準化的銷售流程和業(yè)務手冊，方便對公柜員操作。