民企交棒糾結(jié)中……

“傳男不傳女，傳內(nèi)不傳外”，美的正在打破這個(gè)古老的傳統(tǒng)。8月25日，集團(tuán)對(duì)外宣布，創(chuàng)始人何享健將不再擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)，改由方洪波接替。這被外界解讀為“職業(yè)經(jīng)理人接替企業(yè)創(chuàng)始人，開了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承的先河，資產(chǎn)超千億元的民營(yíng)企業(yè)中，這是第一家”。

接班人問題——無(wú)疑在近年登上了中國(guó)民企老族長(zhǎng)的“頭疼排行榜”。公開資料統(tǒng)計(jì)顯示，未來(lái)5?10年，我國(guó)將有300萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問題。第一代企業(yè)家經(jīng)過多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，已集體臨近退出商業(yè)舞臺(tái)。是直接向子女交班還是在職業(yè)經(jīng)理人中遴選接班人，將是企業(yè)家們批量面對(duì)的抉擇。

遺憾的是，現(xiàn)在民企“二三代”九成不愿接班，而中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)又不成熟，很多家族企業(yè)陷入交接兩難。

特邀專家：楊 鋼 俞 雷 張宏波 白萬(wàn)鋼 滿 妍

【應(yīng)對(duì)之策】

企業(yè)交接班不是讓子女過一把當(dāng)企業(yè)家的癮，過把癮就死，股權(quán)結(jié)構(gòu)與接班人的培養(yǎng)是企業(yè)家要處理的兩個(gè)核心問題。

接班不是過企業(yè)家癮

文/楊 鋼 北京眾合眾行管理咨詢公司

股權(quán)結(jié)構(gòu)問題是指企業(yè)創(chuàng)立之時(shí)遺留的、遲遲未能解決的企業(yè)屬性及股權(quán)分屬問題，這個(gè)問題在中國(guó)是個(gè)非常敏感、也是直接決定企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人交接班問題的關(guān)鍵；接班人的人選方面，最大的問題是在中國(guó)這個(gè)職業(yè)化程度并不高、職業(yè)經(jīng)理人階層尚未形成的大環(huán)境下，直接選擇空降兵的風(fēng)險(xiǎn)過高。而如果未提前布局，兩代領(lǐng)導(dǎo)人的交接周期過短，又難以從內(nèi)部培養(yǎng)出合格的接班人。

因此，要實(shí)現(xiàn)接班人的順利交接，企業(yè)的第一代領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該及早布局，為第二代領(lǐng)導(dǎo)人順利接班奠定基礎(chǔ)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，第一代領(lǐng)導(dǎo)人需要克服三方面的挑戰(zhàn)。

股權(quán)問題

民營(yíng)企業(yè)里，在解決接班人問題上做得比較好的有美的集團(tuán)。創(chuàng)始人何享健早在2001年就已經(jīng)開始著手對(duì)美的的制度、治理結(jié)構(gòu)、授權(quán)與高管激勵(lì)體系以及職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的建立做準(zhǔn)備，這相當(dāng)于從硬件上奠定和完善了治理結(jié)構(gòu)，為后續(xù)的工作打基礎(chǔ)。在2006年借股權(quán)分置改革的機(jī)會(huì)，何享健以10.8億元巨資進(jìn)行股票回購(gòu)，對(duì)美的電器的持股比例從約22%提升到50.17%，實(shí)現(xiàn)對(duì)美的電器的絕對(duì)控股，這相當(dāng)于為后續(xù)的工作增加了一道保險(xiǎn)，增加了在董事會(huì)中的話語(yǔ)權(quán)，為后續(xù)的改革進(jìn)一步創(chuàng)造條件。同時(shí)也解決了因引進(jìn)戰(zhàn)略投資者（美的集團(tuán)整體上市）所致的股權(quán)被稀釋問題。2012年，70歲的何享健“退位”，45歲的方洪波接棒出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，至此，美的的領(lǐng)導(dǎo)人交接班工作順利結(jié)束。更為重要的是，美的完成了企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者的完美分離，既消除了因股權(quán)不清晰所埋下的隱患，也克服了大股東持股比例過低所喪失的話語(yǔ)權(quán)，還解決了第二代企業(yè)領(lǐng)袖用人失誤的問題，可謂一舉三得。

去個(gè)人化

企業(yè)自創(chuàng)立之初通常會(huì)深深地烙上創(chuàng)始人的印記，從樹立權(quán)威、提高一致性的角度，這種帶有明顯個(gè)人標(biāo)簽的方式是可取的，至少在企業(yè)和企業(yè)家都處在盛年之時(shí)。問題在于，月滿則虧、水滿則溢的自然規(guī)律似乎總是容易被遺忘，而真正出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的時(shí)候往往為時(shí)已晚。最近的例子就是蘋果公司和喬布斯——喬布斯創(chuàng)立了蘋果，也成就了蘋果今日的地位，但喬布斯的辭世也給蘋果公司的未來(lái)增加了太多的不確定性。有些人甚至大膽地猜測(cè)：如果蘋果再也沒有像喬布斯這樣或比他更優(yōu)秀的CEO來(lái)繼任，蘋果帝國(guó)會(huì)不會(huì)瞬間崩塌？

好在蘋果的問題并沒有那么糟糕，因?yàn)樘O果是一家上市公司，并且是一家早在喬布斯回歸蘋果之前就已經(jīng)“去喬布斯化”的公眾公司，董事會(huì)有充裕的時(shí)間用市場(chǎng)機(jī)制去物色接班人。所以，即便喬布斯辭世，我相信同樣會(huì)有合適的人來(lái)接任喬布斯的未竟事業(yè)，讓蘋果帝國(guó)繼續(xù)，盡管整個(gè)過程肯定會(huì)遭遇一些困難，而蘋果的股價(jià)也可能會(huì)下行一段時(shí)期，但這并不會(huì)在根本上阻礙蘋果。

同樣的問題如果發(fā)生在中國(guó)，恐怕結(jié)局就沒有那么樂觀了。中國(guó)的許多企業(yè)家都將其創(chuàng)立的企業(yè)視為自己的禁臠，容不得別人指手畫腳甚至是對(duì)企業(yè)做出有違自己意愿的改革，企業(yè)永遠(yuǎn)被貼上了創(chuàng)始人的標(biāo)簽，企業(yè)等于XXX，XXX就是XXX企業(yè)，兩者已經(jīng)一體化了。

客觀地說(shuō)，在創(chuàng)業(yè)初期這么做是有好處的，而且好處遠(yuǎn)大于缺點(diǎn)，但企業(yè)發(fā)展壯大之后，最好還是逐漸淡化個(gè)人色彩，讓企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)逐漸在公眾面前亮相。這樣做的好處有兩點(diǎn)，其一是能夠在自己還能動(dòng)彈的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的逐漸轉(zhuǎn)移，讓管理團(tuán)隊(duì)有鍛煉和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；其二，確保自己的經(jīng)營(yíng)管理理念能夠?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)充分理解，同時(shí)也為兩代人的對(duì)話與信任建立提供足夠的時(shí)間。

去個(gè)人化的目的不是為了去個(gè)人化，而是讓企業(yè)的智慧從個(gè)人智慧升級(jí)為集體智慧與公眾智慧。

人走茶要涼

與“在其位謀其政”對(duì)應(yīng)的還有一句話，就是“不在其位不謀其政”，說(shuō)的就是不在領(lǐng)導(dǎo)崗位了，就不要再對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理做太多的干涉。既然已經(jīng)選好了領(lǐng)導(dǎo)者，一切就放手讓新領(lǐng)導(dǎo)去做好了，過多的指手畫腳不僅會(huì)影響新任領(lǐng)導(dǎo)的思路，還會(huì)讓企業(yè)再次被貼上個(gè)人化的標(biāo)簽，不利于企業(yè)的健康成長(zhǎng)。

雖然對(duì)許多第一代企業(yè)家而言，企業(yè)如同親生兒女一樣，做父母的總想為兒女規(guī)劃好一切，但做父母的總有老去的一天，不可能照顧兒女一輩子，同樣，企業(yè)能夠在自己手里創(chuàng)立并發(fā)展壯大，但并不代表企業(yè)可以真正基業(yè)長(zhǎng)青——人有生老病死，企業(yè)同樣如此。重要的不是讓企業(yè)能夠活多久，而是在有生之年做多少有意義的事，為社會(huì)創(chuàng)造了什么，留下了什么。

企業(yè)家的接班人問題，說(shuō)到底還是意識(shí)和態(tài)度問題。對(duì)于計(jì)劃或正在物色接班人的企業(yè)家而言，最重要的不是由誰(shuí)來(lái)接班，而是接班之后企業(yè)還能否持續(xù)保持健康可持續(xù)發(fā)展，不至于斷送在第二代領(lǐng)導(dǎo)人的手中，這才是企業(yè)家真正應(yīng)該關(guān)注的問題。畢竟企業(yè)家創(chuàng)立的企業(yè)凝聚了太多個(gè)人的心血和期望，雖然不是子女但勝似子女。寄望子女能繼承父業(yè)，不如為他們解決機(jī)制問題，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，讓真正優(yōu)秀的經(jīng)理人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，而不是讓子女過一把當(dāng)企業(yè)家的癮。

傳位于無(wú)把握的職業(yè)經(jīng)理人和傳位于家族里僅靠血緣關(guān)系上來(lái)的繼承人，危險(xiǎn)性等同。所以向職業(yè)化邁進(jìn)，不是一個(gè)是與否的問題，而是一個(gè)如何邁進(jìn)的問題。

向職業(yè)化邁進(jìn)

文/俞 雷

美的的交接班是民企接班的完美組合：具有廣闊胸懷和戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家、具有職業(yè)操守和杰出才能的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，以及完善的接班制度。

向職業(yè)化邁進(jìn)，不是一個(gè)是與否的問題，而是一個(gè)應(yīng)該如何邁進(jìn)的問題，如果美的僅僅是一個(gè)家族制企業(yè)，它就無(wú)法像今天這樣成為家電行業(yè)的翹楚，職業(yè)化制度，正是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的必然保證，這點(diǎn)毋庸置疑。

家族企業(yè)是亞洲私營(yíng)企業(yè)的特性，但是，經(jīng)營(yíng)好一個(gè)家族企業(yè)，是需要理念的。家族制企業(yè)和家族企業(yè)是完全不同的兩個(gè)概念，在家族企業(yè)中，如果家族為企業(yè)服務(wù)，那么家族及其企業(yè)肯定會(huì)發(fā)展壯大；如果是企業(yè)為家族服務(wù)，那么企業(yè)和家族都不可能得到發(fā)展。在由家族管理的企業(yè)里，核心并不是“家族”，而必須是“企業(yè)”。

德魯克對(duì)家族企業(yè)的管理也早就指明了方向：1.不能任人唯親。2.必須在高級(jí)管理層聘用外部人。3.非家族成員的專業(yè)人士必須享有“完全的公民身份”。4.必須由外部人員做出繼承人選的仲裁。

企業(yè)的確可能錯(cuò)誤地使用職業(yè)經(jīng)理人，從而犯下大錯(cuò)，但這與職業(yè)化建設(shè)并不矛盾，相反，職業(yè)經(jīng)理人犯錯(cuò)的根源正是因?yàn)槁殬I(yè)化建設(shè)的不完善。企業(yè)的制度建設(shè)并不能基于人與人之間的信任，實(shí)際上，在利益面前，無(wú)論是親戚還是職業(yè)經(jīng)理人，犯錯(cuò)的概率都是差不多的，我們要建設(shè)的是防錯(cuò)和監(jiān)督權(quán)力被濫用的機(jī)制。

此外，企業(yè)還需要建設(shè)的就是接班人的培養(yǎng)機(jī)制，在這點(diǎn)上，做得最好的應(yīng)該算是聯(lián)想的柳傳志，他花了幾十年的時(shí)間在企業(yè)的接班人建設(shè)上，可謂深謀遠(yuǎn)慮，即便接班人業(yè)績(jī)不佳、一再犯錯(cuò)，他也能不斷糾偏，不斷給予改進(jìn)措施。也正是因?yàn)檫@種優(yōu)秀的接班人制度，才造就了今日的國(guó)際化聯(lián)想。

傳位于無(wú)把握的職業(yè)經(jīng)理人和傳位于家族里僅靠血緣關(guān)系上來(lái)的繼承人，危險(xiǎn)性都是一樣的，它背后的本質(zhì)問題是未能完成從家族制企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的邁進(jìn)。一個(gè)僅憑借血緣關(guān)系之間的信任建立起來(lái)的企業(yè)制度，它注定不能被復(fù)制和壯大，即便這個(gè)家族的成員很多?，F(xiàn)代化企業(yè)制度的立業(yè)之本是規(guī)范和制度，如同民主制度一樣，它是建立在懷疑的基礎(chǔ)之上，從而制約權(quán)力的被濫用，制約企業(yè)因?yàn)閭€(gè)人行為而走向深淵。如果說(shuō)家族制企業(yè)體現(xiàn)的是個(gè)人能力的話，那么現(xiàn)代化企業(yè)則更體現(xiàn)了企業(yè)能力，也就是組織這個(gè)系統(tǒng)的能力。

所以，接班問題并不僅僅是一個(gè)傳位于誰(shuí)的問題，還是一個(gè)企業(yè)的管理體制問題，家族制管理還是現(xiàn)代化企業(yè)管理，是企業(yè)家所面臨的選擇，也是決定你未來(lái)發(fā)展之路的歧路口。

【深層透視】

接班問題可以通過管理體制來(lái)解決，很多人意外的是：還有很多“欽定”的接班人不愿接過權(quán)杖?；蛟S這里有著不為人所知的內(nèi)情。

“富二代”為何不愿接棒

文/張宏波 漢哲咨詢集團(tuán)

“富二代”之所以不愿意接過父輩權(quán)柄，執(zhí)掌未來(lái)的企業(yè)，除去自身因素以外，還存在以下三種因素的困擾，影響了其對(duì)未來(lái)的選擇。

商業(yè)環(huán)境

每個(gè)人都有一種趨利避害的心理，在現(xiàn)實(shí)面前，人們傾向于規(guī)避高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，而轉(zhuǎn)向能給其帶來(lái)更為明確前景的領(lǐng)域。在中國(guó)改革開放后誕生的第一代民營(yíng)企業(yè)中，其主要起家的領(lǐng)域幾乎全部集中在實(shí)業(yè)，并且以制造業(yè)為主。經(jīng)過1997年亞洲金融危機(jī)、2008年全球金融危機(jī)以后，中國(guó)制造業(yè)已經(jīng)完全融入全球經(jīng)濟(jì)的整體范圍內(nèi)。在其面臨越來(lái)越廣闊的市場(chǎng)空間的同時(shí)，也越來(lái)越受到來(lái)自國(guó)內(nèi)外多種因素的影響，任何一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)都能令中國(guó)的制造業(yè)草木皆兵。

“利潤(rùn)如刀片一樣薄”是眾多生產(chǎn)制造類民營(yíng)企業(yè)不時(shí)發(fā)出的感慨，與此同時(shí)，以小搏大的資本運(yùn)營(yíng)方式成為企業(yè)家青睞的對(duì)象。有人說(shuō)：“企業(yè)做產(chǎn)品是一分一分的賺，做品牌是一毛一毛的賺，而進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)是一元一元的賺。”“富二代”當(dāng)然不是傻瓜，他們中的一些人不愿意再接手父輩們留下來(lái)的遠(yuǎn)離一線核心城市的制造類企業(yè)，而熱衷于留在“北上廣”搞他們自己的資本運(yùn)作與金融投資。取笑父輩們做生意的辛苦甚至成為圈內(nèi)的時(shí)尚，即便那些子承父業(yè)者也不再安心于“蕭做曹隨”，而是在實(shí)業(yè)領(lǐng)域嫁接上資本的翅膀，意欲令企業(yè)振翅高飛。

然而資本領(lǐng)域并不是每個(gè)人的伊甸園，賺得快、賠得也快，另外一些更加聰明的“富二代”想到了“當(dāng)官”?？梢哉f(shuō)，進(jìn)入了政界相當(dāng)于給企業(yè)找到了良好的靠山，培養(yǎng)了深厚的人脈關(guān)系以后再卷土重來(lái)，那時(shí)反而是第一代企業(yè)家正式退休的年齡了。

政策環(huán)境

改革開放以來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)用摸著石頭過河的方法來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，政策制度不完善使得民營(yíng)企業(yè)要想獲得發(fā)展就必須游走于政策的邊緣。中國(guó)企業(yè)家領(lǐng)袖柳傳志就曾經(jīng)說(shuō)過：“像我們這一代的企業(yè)家是在一片荒蕪中創(chuàng)業(yè)的，分不清哪里是合法的，哪里是非法的，如果因?yàn)檎叻刹磺逦筒蝗プ?，那么就不?huì)有今天的企業(yè)家群體?！庇巫哂谡叩倪吘壘鸵馕吨粫r(shí)受到違法的威脅，這些草莽出身的企業(yè)家們?cè)凇耙桓F二白”的身份下起家，與當(dāng)年扛起槍桿子鬧革命的無(wú)產(chǎn)者有相同的心態(tài)，再輸也不過輸?shù)糇约旱哪X袋。

隨著改革在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的深入，政策與法律的完善程度并沒有跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，政策與法律空白點(diǎn)依舊存在于中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中。那些“富二代”再也不是“一窮二白”了，他們手握億萬(wàn)真金白銀，就如皇子一旦被冊(cè)封為太子后，必然在各方面都會(huì)比之前更加謹(jǐn)言慎行，因?yàn)橐坏┦?，失去的就不僅僅是身家性命了。與其繼續(xù)在薄如刀片的利潤(rùn)上過著刀口舔血的日子，還不如及早套現(xiàn)，變成一個(gè)端著鐵飯碗的公家人，反正我手里有的是錢，不用過著依靠貪污腐敗才能發(fā)財(cái)致富的心驚膽戰(zhàn)的日子，我圖的就是清閑、就是瀟灑。

社會(huì)環(huán)境

從社會(huì)整體環(huán)境來(lái)看，中國(guó)的社會(huì)環(huán)境也對(duì)企業(yè)家很不寬容，“無(wú)商不奸”、“無(wú)奸不富”成為民眾評(píng)價(jià)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的代名詞?！案欢弊鳛橐粋€(gè)群體名稱的出現(xiàn)就充分體現(xiàn)出民眾對(duì)企業(yè)家群體的態(tài)度，而一旦某個(gè)“富二代”發(fā)生了什么事情，必定會(huì)被戴上群體性特征來(lái)加以詳細(xì)推敲、探討，其中不乏非理性的謾罵與攻擊。相對(duì)于眾多廣大的非富人群體，在輿論面前，富人集團(tuán)、民營(yíng)企業(yè)家群體其實(shí)是真正的弱勢(shì)群體，在創(chuàng)造著社會(huì)80%財(cái)富的同時(shí)，遭受著更為不公平的待遇。

民眾輿論對(duì)于民營(yíng)企業(yè)家如此的不寬容，“富二代”也不愿意選擇堅(jiān)守，他們樂得拿著祖輩賺的辛苦錢移民海外。

其實(shí)“富二代”不接班并不代表什么，在國(guó)外許多企業(yè)家的子女不愿意接班，而熱衷于做一個(gè)畫家或游者，家族拿著股權(quán)，每年分享著利潤(rùn)，而將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人打理，這樣的企業(yè)反而能夠越做越大，也最能規(guī)避家族企業(yè)中存在的種種弊病。但中國(guó)目前的這種現(xiàn)象反映的深層次問題卻值得我們關(guān)注，由于中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚未真正形成，家族企業(yè)無(wú)法真正放心將企業(yè)交給經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，而“富二代”的不愿接班也并非從內(nèi)心里對(duì)商業(yè)本身不感興趣，而是外部環(huán)境的擠壓才造成此種情況。

【廣角鏡】

換一種角度思考，本輪民營(yíng)企業(yè)權(quán)力轉(zhuǎn)移劫或許是中國(guó)民企的涅槃之路：一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)以后，二代企業(yè)家去經(jīng)營(yíng)，其中很多社會(huì)財(cái)富被擊毀、被喪失、被敗家，作為養(yǎng)料和元素重新被另外一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)家吸去、整合、壯大，這才是真正的力量，天道循環(huán)。

中國(guó)民企發(fā)展的休克式涅槃之道

文/白萬(wàn)綱 華彩咨詢公司總裁

滿 妍 華彩咨詢公司品牌顧問

從根本上來(lái)看，中國(guó)一代企業(yè)家，主要是享受中國(guó)紅利成長(zhǎng)起來(lái)的，人口紅利、環(huán)境紅利、污染紅利、法制不健全紅利、城市化紅利、宏觀調(diào)控紅利等營(yíng)養(yǎng)把很多因素都推高了，浮夸了，脹大了。

這30年大發(fā)展，使得很多企業(yè)好風(fēng)憑借力，送我上青天。而不是“我本很努力，所以上青天”。

試問哪個(gè)企業(yè)是因能力、創(chuàng)新、自身管理等內(nèi)因而獲取成長(zhǎng)的？一句話，環(huán)境使然造就了現(xiàn)在的虛胖，現(xiàn)在和未來(lái)要還債。第二代民企需要大突破，但是前景并不是很樂觀。所以中國(guó)民企發(fā)展需要新路徑。

三個(gè)突破路徑

路徑一：從機(jī)會(huì)型多元化到戰(zhàn)略型多元化。也就是說(shuō)，在發(fā)展方式上完成從自發(fā)到自覺的轉(zhuǎn)變。

中國(guó)民企自發(fā)式的發(fā)展路徑有四步：第一，先創(chuàng)業(yè)，建立影響力。第二，利用影響力，立即多元化。第三，多元化嘗試一段時(shí)間以后，縮核，高質(zhì)量的多元化，有限多元化。第四，有限多元化嘗到甜頭以后，再?gòu)V泛多元化。然后周而復(fù)始地進(jìn)行以上動(dòng)作，完成螺旋式上升的循環(huán)。

這里我們要解釋中國(guó)為什么要多元化。任何一個(gè)國(guó)家，大宗商品、能源、貨幣、農(nóng)產(chǎn)品不能自主，就會(huì)造就他們國(guó)家的核心通脹率無(wú)法控制，而且整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的傳導(dǎo)震蕩幅度也會(huì)越來(lái)越大，無(wú)法控制。中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家的這幾個(gè)要素的自主性都較差，所以必須產(chǎn)業(yè)鏈化、多元化。而西方國(guó)家亡我之心不死，利用產(chǎn)業(yè)鏈包圍，制造我們國(guó)家基礎(chǔ)產(chǎn)品的動(dòng)蕩，通過制造動(dòng)蕩來(lái)剪我們的羊毛，所以我們就要去動(dòng)蕩化，怎么辦？從不小心多元化到看準(zhǔn)了、設(shè)計(jì)了、有目的地戰(zhàn)略性多元化是一條必由之路。

路徑二：基因重組。經(jīng)過30年大發(fā)展，社會(huì)的大染缸把我們的習(xí)性、思考、行為、道德徹底染臟染壞了。機(jī)會(huì)主義、鉆營(yíng)、利用政商關(guān)系發(fā)展、賺灰色錢、跟風(fēng)、玩概念等都是我們制造業(yè)積累出來(lái)的基因?；蛟俨桓鼡Q和優(yōu)化，就會(huì)感染到產(chǎn)品、服務(wù)，感染到企業(yè)骨子里，終至病入膏肓。

基因要怎么換？從企業(yè)家換起，從理念換起。

一個(gè)小小的日本，產(chǎn)生了松下幸之助、大前研一、稻盛和夫等這么多一流企業(yè)思想家，而中國(guó)所有的管理思想、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的締造，都凝結(jié)在張瑞敏、任正非等少數(shù)人肩膀上，其余人主要負(fù)責(zé)賺錢。

中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖對(duì)產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)，對(duì)發(fā)展新格局的思考，對(duì)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的提煉，對(duì)新革命新浪潮的揭示，比起其他國(guó)家的商業(yè)領(lǐng)袖，其格局差距還是比較大的。

當(dāng)下企業(yè)家再進(jìn)行哲學(xué)性的思考，居然成了一種恥辱，權(quán)謀學(xué)、帝王學(xué)、國(guó)學(xué)、御人術(shù)大行其道，新的系統(tǒng)觀、發(fā)展觀，難覓蹤影。

路徑三：改變路徑依賴。不要因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，要因設(shè)計(jì)而形成戰(zhàn)略，不要接受命運(yùn)的奴役。必須看破西方公司打造在我們身上的三座大山和產(chǎn)業(yè)枷鎖。西方公司透過層層的產(chǎn)業(yè)鏈控制和多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的互鎖，已經(jīng)形成了對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的制衡、搜刮、壓制、遏制之勢(shì)。很難用簡(jiǎn)單手法去打破，必須調(diào)整和形成新的路徑。

突破之道就是這三條新路徑。越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，大規(guī)模進(jìn)入突破的行列，互促互競(jìng)，使得突破和學(xué)習(xí)的速度越來(lái)越快，嘗試、犯錯(cuò)、買單的速度也越來(lái)越快。一旦犯錯(cuò)，死掉的速度自然也會(huì)加快，它是一種遴選機(jī)制，把真正的好企業(yè)家選舉出來(lái)，這是一場(chǎng)浩大的用腳投票的過程。

這將為中國(guó)民企界帶來(lái)不僅僅是一次陣痛，而是痛苦的休克式涅重生，這個(gè)周期應(yīng)該和這一波的中國(guó)后黃金時(shí)代大致同步，差不多5?10年。

家族企業(yè)與家族經(jīng)營(yíng)

雖然第二代接班人都接受了高等教育的洗禮，但是客觀上來(lái)說(shuō)，很多第二代接班人成功的可能性非常小，大約還是靠新一代創(chuàng)業(yè)家更牢靠。

講群體的話，創(chuàng)業(yè)性企業(yè)家仍然會(huì)是主流，不要把“富二代”或者接班二代當(dāng)做未來(lái)民企振興的主流，除非他們的認(rèn)真和投入超過他們所負(fù)的責(zé)任、企業(yè)規(guī)模和影響范圍。他們?nèi)绻局蛟僭?、破壞式?chuàng)新來(lái)接班是可以的，但是有沒有勇氣、能力、系統(tǒng)觀，窺不窺得透企業(yè)這套系統(tǒng)的真諦很不好說(shuō)。因?yàn)樗麄儾皇遣莞錾?，不是從基層做起，?duì)企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)的最底層的力量和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的原代碼沒有掌握，所以很難玩轉(zhuǎn)這套游戲。

第二代企業(yè)家，有誰(shuí)認(rèn)真研究哲學(xué)，有誰(shuí)認(rèn)真研究系統(tǒng)，誰(shuí)對(duì)經(jīng)濟(jì)、對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深刻研究？我們很少發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)家能深入透徹研究事實(shí)，總結(jié)現(xiàn)象背后的規(guī)律。有人說(shuō)得好，問對(duì)問題，就算解決了問題的一半，我們當(dāng)前很多企業(yè)家連問對(duì)問題的能力都沒有。

那么第二代求學(xué)都是在國(guó)外名校，吸收了先進(jìn)理念，會(huì)不會(huì)是一種突破的力量呢。中國(guó)民企們的二代，誰(shuí)是靠?jī)?yōu)異的成績(jī)錄取到哈佛、伯克利、耶魯、牛津、劍橋的呢？日韓臺(tái)港，很多大企業(yè)的子孫們，都是正規(guī)地錄取到英美名校去的，利豐行董事長(zhǎng)馮國(guó)經(jīng)是正經(jīng)八百的哈佛教授，回來(lái)接班立豐行，越做越大。

中國(guó)只有家族企業(yè)，沒有家族經(jīng)營(yíng)已經(jīng)很久了。家族經(jīng)營(yíng)，主旨是規(guī)劃好家族的幾十上百年長(zhǎng)程發(fā)展，對(duì)每一代的求學(xué)、婚姻在家族和社會(huì)的行為規(guī)范。比如：家族核心理事會(huì)的運(yùn)作，家族決策，家族資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，家族英才獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。家族接班人遴選方案，評(píng)價(jià)方案，以及家族的定期聚會(huì)，家族英才的獎(jiǎng)勵(lì)，家族重大貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)等方面。遺產(chǎn)繼承有前提，學(xué)業(yè)發(fā)展有最低指標(biāo)。進(jìn)入家族企業(yè)，從底層做起，考核合格勝任，一步一步地升，和外部職業(yè)經(jīng)理人的提升是同樣的規(guī)矩。整個(gè)家族除了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)以外，家族的資產(chǎn)，家族的教育，家族的聯(lián)姻，家族的文化，甚至家族也會(huì)請(qǐng)咨詢顧問來(lái)咨詢，這都叫家族經(jīng)營(yíng)。

中國(guó)沒有家族經(jīng)營(yíng)已經(jīng)很久了，東南亞才學(xué)會(huì)了家族經(jīng)營(yíng)的精髓，利用帝王之學(xué)，利用企業(yè)管理來(lái)經(jīng)營(yíng)一個(gè)家族，建立規(guī)章制度。

培養(yǎng)二代有家訓(xùn)，培養(yǎng)三代有規(guī)章，培養(yǎng)四代靠文化。

中國(guó)老拿富二代接班、家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)說(shuō)事不是笑話嗎，中國(guó)哪一個(gè)家族學(xué)會(huì)了家族經(jīng)營(yíng)？所以，富二代很悲觀，世界也很悲觀，大調(diào)子還是悲觀，但我們要從悲觀當(dāng)中找樂觀。

企業(yè)傳承的問題，不是中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主流。一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)以后，二代企業(yè)家去經(jīng)營(yíng)，其中很多社會(huì)財(cái)富被擊毀、被喪失、被敗家，但這些都作為養(yǎng)料和元素被另外一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)家吸去、整合、壯大，這才是真正的力量，天道循環(huán)。一些霸主，禿鷲，梟雄用不著一點(diǎn)點(diǎn)地積累財(cái)富，直接在二代沒守住的基礎(chǔ)上展現(xiàn)吸星大法。

梟雄上場(chǎng)的時(shí)候到來(lái)，讓“富二代”把家族資產(chǎn)轉(zhuǎn)交的更努力些吧。

專題編輯：王玉spellingqiu@163.com