戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向

對技術(shù)及客戶的控制力越強，企業(yè)越有生命力。

北京尚衡知本顧問有限公司董事長

近年，“轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”是企業(yè)界的熱議話題，其被頻繁提起并高度重視源于經(jīng)濟環(huán)境惡化導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營困境。

在短缺經(jīng)濟時代，企業(yè)的成長路徑很簡單，基本上是大規(guī)模制造和大規(guī)模分銷；而現(xiàn)在，經(jīng)濟形勢徹底逆轉(zhuǎn)，已經(jīng)進入豐裕經(jīng)濟時代，供應(yīng)總量過剩，大規(guī)模生產(chǎn)直接成為大規(guī)模庫存，大規(guī)模分銷成為大規(guī)模價格戰(zhàn)，并轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商庫存。

尤其是2012年，4萬億投資帶來的需求拉動效應(yīng)消退之后，市場需求極速下滑，企業(yè)銷量下滑、庫存增加、產(chǎn)能閑置而且，趨勢日益惡化。那么，出路在哪里？

面向困境，企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。其實，這兩個主題并非并列的概念——轉(zhuǎn)型是目的，創(chuàng)新是手段；也就是要通過創(chuàng)新來獲得轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“華麗麗轉(zhuǎn)身”。如此，創(chuàng)新解決的是“如何轉(zhuǎn)”的問題，而在此之前，企業(yè)要先想清楚“往哪轉(zhuǎn)”的問題。否則，創(chuàng)新將失去方向，或落入空談。這是時下大多數(shù)本土企業(yè)的戰(zhàn)略思考的核心問題。

一言以蔽之，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向只有一個：提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈當中的位勢，成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制者，或至少成為不可或缺的一個環(huán)節(jié)。這是戰(zhàn)略思考的首要問題，也是本土企業(yè)重視不夠的問題。

本土企業(yè)的習慣思維是通過低成本的大規(guī)模制造帶來增長。然而，時下經(jīng)濟形勢逆轉(zhuǎn)，出口萎縮、國內(nèi)需求增長緩慢甚至下滑，中國經(jīng)濟在尋求整體轉(zhuǎn)型而投資銳減，企業(yè)再奉行大規(guī)模制造的戰(zhàn)略，必然陷入整體被動。要扭轉(zhuǎn)這種被動局面，必須尋求向微笑曲線的兩端——這是產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——轉(zhuǎn)型。

按照價值鏈理論，越接近客戶的企業(yè)越有影響力。所以，轉(zhuǎn)型的第一選擇是往最終用戶品牌上發(fā)展，即“控制市場”，避免隨時被替代或拋棄的命運。豐裕經(jīng)濟時代的總體特征是，有品牌的替代沒品牌的，沒品牌的用戶產(chǎn)品通過后向一體化來替代中間產(chǎn)品。

在客車產(chǎn)業(yè)，2006年以前，國家政策是“整車廠商不能做底盤，底盤廠商不能做整體”，彼時，安徽江淮客車通過應(yīng)用型技術(shù)創(chuàng)新，大幅提升了底盤產(chǎn)品的適用性和使用性能，使其在與一汽、二汽這樣的巨鱷的競爭中獲得優(yōu)勢，成為市場占有率第一的領(lǐng)導(dǎo)者。

而到了2006年，政策一放開，底盤和整車可以自行相互滲透，品牌客戶廠商如宇通等迅速向零部件延伸，江淮客車被完全替代，而宇通則一躍成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的領(lǐng)袖，獲得高速成長。

近年的餐桌食品品牌的高速發(fā)展，也是源于這個原理。早先在餐桌食品領(lǐng)域，諸如大米、雞蛋、調(diào)味品等，大量為集散市場銷售，消費者幾無品牌認知，企業(yè)也多奉行大量生產(chǎn)的戰(zhàn)略。而在轉(zhuǎn)型過程中，那些強調(diào)用戶品牌發(fā)展的，都成為細分品類的新領(lǐng)軍企業(yè)。即便在豆豉油辣椒這樣如此狹窄的領(lǐng)域，貴州品牌老干媽都做到了30億的規(guī)模。

控制客戶的企業(yè)，戰(zhàn)略自由度更高；而加工制造企業(yè)，伸縮的空間就狹小得多，抵抗風險的能力也極為脆弱。西班牙服裝品牌颯拉（ZARA），在20世紀70年代還只是一個制造工廠，因為一個德國訂單的取消，企業(yè)瀕臨絕境，而后立志成為價值鏈控制者，強力向用戶品牌轉(zhuǎn)移，如今成為行業(yè)領(lǐng)袖。

“經(jīng)濟有周期，技術(shù)會進步”，這是社會發(fā)展的客觀規(guī)律。而最終用戶品牌因為控制產(chǎn)業(yè)價值鏈，戰(zhàn)略空間自然更大。像颯拉品牌，自身只持有一半產(chǎn)能，在經(jīng)濟波峰時期，富余訂單外包，在經(jīng)濟波谷時期，外部訂單取消，自身產(chǎn)能仍能很好維持。這還能保證在技術(shù)進步的時候，把落后技術(shù)轉(zhuǎn)移給價值鏈的附屬者，規(guī)避自身的風險。而那些輕資產(chǎn)的價值鏈控制者戰(zhàn)略自由度更高。

實際上，加工制造環(huán)節(jié)很容易成為價值鏈控制者的蓄水池甚至垃圾場，在經(jīng)濟波谷時期陷入被動，甚至就此破產(chǎn)。本土企業(yè)必須尋求向最終產(chǎn)品和用戶品牌上發(fā)展，提高掌控自身命運的能力，避免陷入江淮客車的被動局面。而且，這應(yīng)該成為優(yōu)先選擇，因為中國本身有巨大的市場，本土企業(yè)更容易貼近市場，了解本土用戶的價值觀念和使用環(huán)境。像工程機械領(lǐng)域的長沙三一、醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的深圳邁拓，都是近十年成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標桿，他們的轉(zhuǎn)型方向就是控制市場。

價值鏈的第二個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是技術(shù)或資源。所以，轉(zhuǎn)型的第二個選擇是往技術(shù)或資源端發(fā)展，所謂“控制技術(shù)”，提高用戶品牌企業(yè)對自己的依賴性。被視為全球企業(yè)楷模的英特爾即是典型代表。這種轉(zhuǎn)型對中國企業(yè)而言要更難，技術(shù)的積累和發(fā)展非一朝一夕之功，尤其是歐美日等國在某種程度上存在著對我們的技術(shù)封鎖。

但并非無路可尋，在2008年發(fā)表的文章《中國企業(yè)全球化之路》中，我曾經(jīng)深入探討過這個問題。尤其在近年的歐美金融危機中，我們在一些領(lǐng)域有非常大的機會，通過吸納領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員來獲得技術(shù)進步。

向控制技術(shù)轉(zhuǎn)型需要重視的一個問題是，技術(shù)或資源也需要建立品牌。就像英特爾那樣，把技術(shù)品牌放到最終產(chǎn)品上，增加了顧客的黏性，也形成與用戶品牌的相互制約。

近年，控制技術(shù)的流行趨勢是：那些試圖掌控產(chǎn)業(yè)價值鏈的企業(yè)，大都強調(diào)把技術(shù)品牌和用戶品牌疊加在一起，譬如可口可樂就是被熟知的把原液技術(shù)和用戶品牌疊加在一起的模范。

對于中國企業(yè)而言，順應(yīng)這種規(guī)律，從控制市場向控制技術(shù)轉(zhuǎn)移，并形成技術(shù)與市場的良性互動，才是未來能夠掌控價值鏈，與歐美日等全球一流企業(yè)抗衡的關(guān)鍵。華為的持續(xù)成功即是源于此。這也是華為在近20年的時間里，一直是中國企業(yè)標桿的原因。

盡管，從簡單加工制造環(huán)節(jié)，向控制市場和控制技術(shù)轉(zhuǎn)移，是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。我們希望有更多的中國企業(yè)向這個方向去發(fā)展，進而形成中國經(jīng)濟的全球競爭力。但并不是所有的企業(yè)都能走到那種方向上。畢竟，健康的產(chǎn)業(yè)價值鏈要有控制者，也會有加盟者。以加盟者的身份，形成在價值鏈中的不可或缺的地位，是很多本土企業(yè)的現(xiàn)實選擇。

要想做到這一點，本土企業(yè)需要向富士康學習，緊跟價值鏈控制者的戰(zhàn)略，不斷提高自己的工藝能力和高效率的管理能力，并最好與控制者之間形成“你中有我，我中有你”的伙伴關(guān)系，或者直接的資產(chǎn)聯(lián)系。

在消費電子領(lǐng)域，蘋果公司無疑是產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制者。但在眾多的加盟者當中，只有富士康看清楚了這些控制者的戰(zhàn)略——順應(yīng)多品種、小批量、短周期、高品質(zhì)、低成本的競爭趨勢來構(gòu)建模式，把自己打造成“高品牌、高效率、高速度”的供應(yīng)商，成為蘋果的供應(yīng)鏈中不可或缺的部分。

這是價值鏈加盟者的轉(zhuǎn)型方向，不是靠規(guī)模取勝，而是要成為“三高供應(yīng)鏈”。

編輯 ：嘉文bhpluna@sina.com