企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)踐及方法探索

摘要：企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算客觀上存在較大難度，而全面預(yù)算的失效對(duì)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生十分不利的影響。本文對(duì)于其中主要的三個(gè)方面：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與全面預(yù)算一致性方面、信息傳遞方面和內(nèi)部控制方面進(jìn)行了簡單的分析，并提出了相應(yīng)的解決建議，并且通過案例對(duì)于這些建議進(jìn)行了論述。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 全面預(yù)算 問題 對(duì)策

1 引言

我國經(jīng)濟(jì)整體規(guī)劃“十二五”規(guī)劃中，對(duì)于我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方式提出了新的要求，對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式提出了由過去的依靠粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化的內(nèi)涵式發(fā)展。由此，具有規(guī)模效應(yīng)，更加專業(yè)化的企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模和數(shù)量上必然會(huì)不斷增加。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中，其全面預(yù)算管理的水平對(duì)于其未來發(fā)展具有關(guān)鍵性的影響作用。

所謂企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算，是指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和資源情況，以市場為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)及部門為依托，集計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、考核為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算過程。

由全面預(yù)算管理的定義可以知道，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)為：

其一，能否制定合理的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并由此通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定來進(jìn)行全面預(yù)算管理，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是影響企業(yè)全面預(yù)算進(jìn)行的宏觀方向性影響因素；

其二，企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算制定過程中所利用的從下層收集的信息是否符合重要性、時(shí)效性、真實(shí)性，以及企業(yè)集團(tuán)高層管理者制定的全面預(yù)算計(jì)劃在傳遞過程中，信息是否發(fā)生失真，全面預(yù)算管理是否有效；

其三，如果企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算計(jì)劃已經(jīng)制訂，下層能否真正執(zhí)行，是否有措施對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，即內(nèi)部控制的監(jiān)督作用是否有效，以保證企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算真正有效實(shí)現(xiàn)。

下面本文將對(duì)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中經(jīng)常出現(xiàn)問題的這三個(gè)關(guān)鍵方面分別進(jìn)行分析，并給出解決方案。

2 全面預(yù)算中存在的問題及分析

企業(yè)集團(tuán)由于其規(guī)模較大，部門較多，因此內(nèi)部結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，問題也較多，主要問題分為：企業(yè)全面預(yù)算與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一致性、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算中存在信息傳遞問題以及最終全面預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督問題，即內(nèi)部控制問題。

2.1 全面預(yù)算與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一致性問題

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)制定并實(shí)施的中長期目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。其作用是貫徹落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理與決策的發(fā)展方向、指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)。它是做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并組織實(shí)施的前提。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的進(jìn)行具有方向性作用。但是企業(yè)集團(tuán)由于其是由大量子公司構(gòu)成，但是每個(gè)子公司客觀上在發(fā)展水平和發(fā)展階段以及發(fā)展定位上具有不一致性。這些不一致性決定了企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定客觀上具有較大難度，這就導(dǎo)致了很多企業(yè)集團(tuán)在根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)出現(xiàn)問題。

問題一，指標(biāo)選擇不當(dāng)。

較多企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算過程中，仍單一使用大量傳統(tǒng)指標(biāo)，雖然其具有直觀性強(qiáng)、易于理解、應(yīng)用理論較為完善的特點(diǎn)，但是在實(shí)際使用中其存在較大缺陷。例如：在提供財(cái)務(wù)業(yè)績信息方面，如果利用傳統(tǒng)指標(biāo)，例如產(chǎn)量和市場份額等指標(biāo)，有可能出現(xiàn)在虧損的情況下從指標(biāo)角度分析，產(chǎn)量和市場份額卻出現(xiàn)上漲的情況，容易導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值遭受損害，而導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略在全面預(yù)算過程中失效。

問題二，忽視子公司發(fā)展階段差異。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理指定全面預(yù)算的目的之一就是控制企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)，從而使企業(yè)根據(jù)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略進(jìn)行全面預(yù)算，因此，全面預(yù)算與企業(yè)集團(tuán)總風(fēng)險(xiǎn)程度之間存在相關(guān)關(guān)系。

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)子公司在發(fā)展不同階段的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析：

其一，生命周期的創(chuàng)立期。

創(chuàng)立期的子公司具有長期經(jīng)營情況存在較大不確定性的特點(diǎn)，因此，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)往往較高。該階段企業(yè)集團(tuán)子公司的資金需求較大，如果僅憑借內(nèi)部積累，難以滿足其資金缺口，對(duì)于該類型的子公司進(jìn)行全面預(yù)算，在考慮到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，需要對(duì)其進(jìn)行特殊考慮，預(yù)算中資金支持等為主要考慮因素。

其二，生命周期的成長期。

這一階段的子公司，其主營產(chǎn)品已經(jīng)成功，技術(shù)投入取得回報(bào)，并且銷售規(guī)模處于快速增長階段。子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有所降低，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略下全面預(yù)算有所調(diào)整，變?yōu)闋I銷管理方面預(yù)算為主要考慮因素。比較前一階段，該階段的預(yù)算對(duì)于投入資金方面降低，但是對(duì)于技術(shù)長遠(yuǎn)方面預(yù)算增加。

其三，生命周期的成熟期。

該階段的企業(yè)集團(tuán)子公司戰(zhàn)略一般將會(huì)出現(xiàn)較大調(diào)整，由之前重點(diǎn)關(guān)注市場和市場份額轉(zhuǎn)移到關(guān)注盈利能力和獲取利潤上來。該階段子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)處于最低時(shí)間，同時(shí)能夠產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，相反，企業(yè)的再投資已經(jīng)不再符合成本效益原則，因而對(duì)于資金需求量減少。因此，對(duì)于該階段的子公司的預(yù)算，資金、技術(shù)等預(yù)算進(jìn)一步減少，并靠該類子公司提供預(yù)算資金來源。

其四，生命周期的衰退期。

該階段的子公司發(fā)展已經(jīng)接近完結(jié)，子公司未來發(fā)展前景基本是逐漸從行業(yè)中退出。該階段子公司銷售業(yè)績開始下滑，高額的固定成本使得其很快陷入虧損的境地，因而子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變，成為重點(diǎn)關(guān)注短期資金應(yīng)用。全面預(yù)算中重點(diǎn)關(guān)注其避稅作用，如果其能夠產(chǎn)生利潤，預(yù)算中應(yīng)通過股利的形式分配給股東。

2.2 信息傳遞問題

企業(yè)集團(tuán)由于企業(yè)數(shù)量較多，層次復(fù)雜。能否根據(jù)基層工作人員實(shí)際工作中所遭遇到的問題進(jìn)行無差錯(cuò)匯總，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中出現(xiàn)的問題進(jìn)行較快反應(yīng)并進(jìn)行解決，決定了企業(yè)戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)，也決定了企業(yè)全面預(yù)算管理的水平和可操作性；而高級(jí)管理層制訂全面預(yù)算之后，基層人員得到的信息是否與全面預(yù)算計(jì)劃一致，這決定了其能否真正實(shí)現(xiàn)的問題。

企業(yè)集團(tuán)中這種情況往往存在如下形式：

其一，由高級(jí)管理層到基層人員信息失真。這種現(xiàn)象在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)生概率較高。這種現(xiàn)象主要原因是，高級(jí)管理層和基層人員之間對(duì)于企業(yè)集團(tuán)態(tài)度客觀上存在差異，利益不完全重合。這種情況在矛盾較為尖銳，例如減薪等情況時(shí)，更為突出，容易導(dǎo)致信息變化?；蛘弋?dāng)信息傳遞者對(duì)于信息不是十分理解的情況下，也可能出現(xiàn)偏差。這種偏差經(jīng)過數(shù)次方法，達(dá)到基層人員時(shí)，已經(jīng)差別很大。

其二，基層人員向高層傳遞信息。對(duì)于企業(yè)全面預(yù)算來說，基層信息決定著具體戰(zhàn)略實(shí)施，戰(zhàn)略實(shí)施決定了全面預(yù)算的情況，因此，該類信息具有重要價(jià)值。但是現(xiàn)實(shí)中，基層可能從其本身或所屬部門的利益出發(fā)，對(duì)于信息進(jìn)行選擇性修改、加工，并以此來影響高層管理者的分析，從而獲得較多的自身利益。同時(shí)，客觀上，基層信息量很大，大量匯總之后，可能導(dǎo)致本身能力有限的管理層出現(xiàn)信息過度導(dǎo)致的信息迷失現(xiàn)象，從而導(dǎo)致全面預(yù)算不能有效制定和實(shí)施。

其三，企業(yè)集團(tuán)子公司之間。由于企業(yè)集團(tuán)是由大量子公司組成的，但是這些子公司在利益上可能存在沖突，同時(shí)子公司之間的行政關(guān)系不像前兩種情況那樣存在較大差別，這些子公司就可能在傳遞信息的時(shí)候，從其本身出發(fā)，對(duì)于信息進(jìn)行一定的加工、修改，甚至提供虛假信息以獲得自身利益。

2.3 內(nèi)部控制有效性問題

企業(yè)集團(tuán)客觀上具有規(guī)模大、層次復(fù)雜的特點(diǎn)，能否保證全面預(yù)算貫徹執(zhí)行，尤其是子公司能否按照已制定的全面預(yù)算進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，很大程度上決定于企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。

我國企業(yè)集團(tuán)中，一些企業(yè)集團(tuán)是隨著國家政策高速發(fā)展起來的，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。但是由于其內(nèi)部控制制度發(fā)展速度較慢，尚不健全，因此其發(fā)展中存在后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)較大的威脅。

主要表現(xiàn)在:

公司層面，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司高級(jí)管理層，客觀上可能存在對(duì)于其所在子公司發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)與母公司不同的情況，當(dāng)其行為所在環(huán)境內(nèi)部控制不嚴(yán)格時(shí)，就可能出現(xiàn)按照自我意愿行事或者應(yīng)付的行為，從而導(dǎo)致子公司全面預(yù)算失效。

職能分工方面：企業(yè)集團(tuán)由于組成公司比較復(fù)雜，內(nèi)部存在著較多的“制度完好，實(shí)際擺設(shè)”的情況，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部大都設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)，形成代理委托牽制關(guān)系，并且設(shè)立內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制方面事項(xiàng)，但是實(shí)際上內(nèi)部審計(jì)部門名高實(shí)低，對(duì)于偏離全面預(yù)算的事項(xiàng)，或者不能干預(yù)，或者干預(yù)無效，而且得罪人，形同虛設(shè)。

3 針對(duì)預(yù)算中存在問題的相關(guān)建議

3.1 加大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在預(yù)算中的指引作用

加大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在全面預(yù)算中的指引作用，需要從幾個(gè)方面進(jìn)行。

其一，需要從過去的硬性指標(biāo)式計(jì)量，轉(zhuǎn)變?yōu)槿蝿?wù)導(dǎo)向型和指標(biāo)結(jié)合型模式。有利于轉(zhuǎn)變過去子公司在進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，以預(yù)算為進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的單一參考依據(jù)。過去的做法容易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只能通過不斷加大預(yù)算以保證整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，造成資源浪費(fèi)，但是如果轉(zhuǎn)變?yōu)槿蝿?wù)導(dǎo)向型和指標(biāo)性復(fù)合型指標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，就能夠在給子公司一定的自主發(fā)揮空間的同時(shí)，使得其更好地完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

其二，對(duì)于指標(biāo)選擇上，加入價(jià)值型指標(biāo)。為解決傳統(tǒng)指標(biāo)的不足，企業(yè)可以設(shè)計(jì)一套以價(jià)值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)結(jié)合的復(fù)合型體系，作為考核管理層的工具。這些指標(biāo)衡量的目標(biāo)應(yīng)與價(jià)值管理戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并應(yīng)能夠?qū)鹘y(tǒng)的業(yè)績衡量指標(biāo)起到較好的補(bǔ)充作用。其中，關(guān)鍵性的非財(cái)務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)很多，例如：設(shè)備利用率、顧客滿意度、職工技能發(fā)展指數(shù)等。

其三，可以引入平衡計(jì)分卡等先進(jìn)的管理工具，使得企業(yè)發(fā)展在財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、顧客和員工發(fā)展結(jié)合在一起，消除其抵觸心理，更加有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

案例:青島啤酒

青島啤酒在2001年擴(kuò)張之后，形成巨大的企業(yè)集團(tuán)，包括40多家下屬企業(yè)，300多個(gè)品類，450萬噸的產(chǎn)能。但是企業(yè)集團(tuán)面臨另一個(gè)嚴(yán)重問題，即品牌眾多，子公司發(fā)展不均衡，不同子公司管理層之間對(duì)于其所在子公司的發(fā)展戰(zhàn)略與母公司之間存在一定差別，因而難以管理，進(jìn)行企業(yè)全面預(yù)算難度很大。

為解決這一問題，青島啤酒引入BSC，從顧客、員工學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程和財(cái)務(wù)方面進(jìn)行全面預(yù)算管理，對(duì)于傳統(tǒng)的指標(biāo)進(jìn)行更新，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行公開式討論決定，然后通過利用具有價(jià)值導(dǎo)向型的指標(biāo)以及更加合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算制定，最終使得其在規(guī)模沒發(fā)生擴(kuò)充的情況下，盈利能力大幅提高，同時(shí)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有了更好的基礎(chǔ)，全面預(yù)算發(fā)揮了巨大作用。

3.2 加強(qiáng)信息傳遞有效性

由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，信息在由基層向上傳遞過程和高層管理者信息向下傳輸過程中難免出現(xiàn)失誤。

這一問題，可以利用第一個(gè)建議中的BSC方法解決。進(jìn)行BSC方法實(shí)施的第一個(gè)步驟，就是集合不同部門中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行集中會(huì)議，由高層制定愿景，由中層為主力制定戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略與每名員工以各種方式相互連接。

采用這種方法之后，戰(zhàn)略問題制定中的關(guān)鍵問題——信息問題就會(huì)得到較好的解決，企業(yè)全面預(yù)算的進(jìn)行才能得到有力的保障。

3.3 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制

內(nèi)部控制問題是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司能否切實(shí)按照全面預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵性影響因素。

對(duì)于全面預(yù)算，其能否真正有效實(shí)現(xiàn)，除了制定的宏觀方向性正確，信息完整，更重要的是，形成有效地機(jī)制，使得內(nèi)部人員客觀上必須按照制度進(jìn)行工作，從而保證全面預(yù)算有效，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實(shí)現(xiàn)。

案例：海爾集團(tuán)

海爾集團(tuán)是我國企業(yè)高速穩(wěn)健發(fā)展的代表，其由最初的名牌戰(zhàn)略到后來的多品牌戰(zhàn)略乃至現(xiàn)階段的國際品牌戰(zhàn)略階段，其高速發(fā)展過程中企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算難度很大，之所以取得如此成功，很大程度上依賴于內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

組織結(jié)構(gòu)方面：由最初的直線職能結(jié)構(gòu)不斷發(fā)展，經(jīng)過事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)階段的總部、分部制結(jié)構(gòu)，不同部門之間在進(jìn)行全面預(yù)算過程中相對(duì)獨(dú)立，得以有效進(jìn)行，同時(shí)也適應(yīng)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略變化。

財(cái)務(wù)控制方面：通過全自動(dòng)化ERP系統(tǒng)，加速客戶訂單處理效率的同時(shí)，可以起到自動(dòng)檢測的作用，有效控制了暗箱操作的可能性，為全面預(yù)算的有效性提供了保障。

4 小結(jié)

通過對(duì)于企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算中存在的三個(gè)主要的問題：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略同全面預(yù)算的一致性、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)信息傳遞問題以及內(nèi)部控制問題進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)其存在部分原因是由于企業(yè)集團(tuán)高速發(fā)展、內(nèi)部制度不健全導(dǎo)致的，并提出了引入BSC戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)指標(biāo)科學(xué)化等建議。

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