關(guān)于高速公路運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理的探討

摘要：目前關(guān)于高速公路運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理包括：賬務(wù)處理、資產(chǎn)管理、資金管理，以及預(yù)算管理等項(xiàng)目。其中，賬務(wù)處理主要是日常的帳務(wù)處理；資金管理可以準(zhǔn)確計(jì)算每筆銀行貸款的應(yīng)付利息；資產(chǎn)管理主要是固定資產(chǎn)的管理；預(yù)算管理主要是考核預(yù)算的執(zhí)行情況。以資金管理為例：以建立項(xiàng)目小組制的整體資金管控機(jī)制；建立全過(guò)程的資金管控機(jī)制；建立資金使用效益的評(píng)價(jià)機(jī)制；建立與單位各職能部門的信息溝通機(jī)制。

關(guān)鍵詞：高速公路；運(yùn)營(yíng)單位；財(cái)務(wù)管理

高速公路運(yùn)輸已逐步取代鐵路運(yùn)輸，成為了客運(yùn)和貨運(yùn)的重要組成形式。隨著中央、地方兩級(jí)財(cái)政對(duì)高速公路建設(shè)的資金投入，目前已形成較為完善的高速公路網(wǎng)。與此同時(shí)，高速公路運(yùn)營(yíng)管理的壓力也隨之而來(lái)。由此，筆者試圖從財(cái)務(wù)管理角度探討運(yùn)營(yíng)管理單位的成本控制問(wèn)題。

目前關(guān)于高速公路運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理包括：賬務(wù)處理、資產(chǎn)管理、資金管理，以及預(yù)算管理等項(xiàng)目。其中，賬務(wù)處理主要是日常的帳務(wù)處理；資金管理可以準(zhǔn)確計(jì)算每筆銀行貸款的應(yīng)付利息；資產(chǎn)管理主要是固定資產(chǎn)的管理；預(yù)算管理主要是考核預(yù)算的執(zhí)行情況。不難看出，在總公司所執(zhí)行的全面預(yù)算管理下，如何提升上述管理項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益便成為當(dāng)前急需解決的問(wèn)題。

鑒于以上所述，筆者結(jié)合工作實(shí)踐對(duì)文章主題進(jìn)行探討。

一、高速公路運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理的項(xiàng)目分析

財(cái)務(wù)管理與成本控制是同一事物的不同方面，財(cái)務(wù)管理的主要對(duì)象是貨幣化的資本，而成本控制的主要對(duì)象則是實(shí)物化的資本。這樣一來(lái)，分析財(cái)務(wù)管理中各項(xiàng)目的特質(zhì)，便有助于為成本控制尋找到切入點(diǎn)。

（一）對(duì)財(cái)務(wù)處理的分析

從目前所反饋的現(xiàn)狀可知，盡管從財(cái)務(wù)處理技術(shù)方面并無(wú)大礙，但就財(cái)務(wù)處理對(duì)象的真實(shí)性和有效性來(lái)說(shuō)則難以確認(rèn)。以原始憑證為例：在報(bào)銷物資采購(gòu)經(jīng)費(fèi)時(shí)，財(cái)務(wù)人員往往只考察憑證的形式要件，而對(duì)經(jīng)濟(jì)事件的真實(shí)發(fā)生性卻較難掌握。從技術(shù)層面來(lái)看，在信息不對(duì)稱的情況下信息占有處于強(qiáng)勢(shì)一方，將有動(dòng)力實(shí)施機(jī)會(huì)主義行為。該行為將嚴(yán)重影響到成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）對(duì)資產(chǎn)管理的分析

以固定資產(chǎn)為對(duì)象的資產(chǎn)管理本身就面臨著兩大成本構(gòu)成，即固定資產(chǎn)投資成本和沉淀成本。前者屬于會(huì)計(jì)成本類型，故而呈現(xiàn)出顯性特征；后者則是因固定資產(chǎn)的專用性而導(dǎo)致的，屬于經(jīng)濟(jì)成本范疇。這就意味著，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理措施難以減少沉淀成本的發(fā)生，從而形成固定資產(chǎn)管理中的成本控制難題。今后諸多領(lǐng)域?qū)⑾蚴袌?chǎng)化過(guò)渡，這就為提高固定資產(chǎn)使用的經(jīng)濟(jì)效益性提出了要求。

（三）對(duì)資金管理的分析

財(cái)務(wù)管理的核心任務(wù)就是對(duì)資金進(jìn)行管理。因高速公路在修建、養(yǎng)護(hù)中需要大量資金支持，這就使得運(yùn)營(yíng)管理單位存有數(shù)目可觀的外源性資金儲(chǔ)備。該資金儲(chǔ)備量將產(chǎn)生高額的借貸成本（利息），并且成為了筆者所在單位的主要成本發(fā)生項(xiàng)目。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角來(lái)看，利息作為產(chǎn)業(yè)資本所創(chuàng)造利潤(rùn)的一部分，體現(xiàn)了需求方借貸的先決條件。弱化該條件對(duì)運(yùn)營(yíng)管理單位的影響，不僅需要節(jié)約資金使用，還須使得單位資金能創(chuàng)造更多的社會(huì)效益。

（四）對(duì)預(yù)算管理的分析

預(yù)算管理面臨著跟蹤審計(jì)方面的困難，因此往往采取帳戶管理模式。這時(shí)又陷入了財(cái)務(wù)處理版塊所提到的問(wèn)題。因此，預(yù)算管理的好壞也直接影響到成本控制的效果。

二、項(xiàng)目成本控制的原則導(dǎo)向

從運(yùn)營(yíng)管理單位的職能定位來(lái)看，其更多的是在履行公益性工作。包括路面維護(hù)、高速公路沿線綠化，以及高速路口處的中心服務(wù)等。這就意味著，在成本控制方面需要把握好經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益間的平衡。惟有這樣，才能因經(jīng)濟(jì)效益的提升而推動(dòng)社會(huì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)，又因社會(huì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而提升經(jīng)濟(jì)效益的達(dá)成。正因如此，項(xiàng)目成本控制的原則導(dǎo)向，可從以下兩個(gè)方面來(lái)認(rèn)識(shí)。

（一）經(jīng)濟(jì)效益原則

上文已經(jīng)給出了高速運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)管理的四大項(xiàng)目，在經(jīng)濟(jì)效益原則下針對(duì)資金管理成本而言，則須遵循這樣幾點(diǎn)要求：（1）全面預(yù)算要求。全面預(yù)算不僅包含了資金籌措前的概算環(huán)節(jié)，還對(duì)資金的流向、流量進(jìn)行管控。在此要求指向下，運(yùn)營(yíng)管理單位在資產(chǎn)購(gòu)置、人員配備等方面都將面臨著剛性約束。（2）統(tǒng)籌配置要求。對(duì)于資金借貸利率一定的前提下，運(yùn)營(yíng)管理單位只有在資金統(tǒng)籌使用上下工夫，才能提高資金使用效率，才能在增強(qiáng)資金價(jià)值創(chuàng)造能力的同時(shí)，降低其的機(jī)會(huì)成本。目前筆者所在公司采取了集中管理原則，設(shè)立了資金結(jié)算中心，專門負(fù)責(zé)系統(tǒng)內(nèi)資金的統(tǒng)一管理、規(guī)劃、調(diào)配與監(jiān)督。每月由基層單位向資金管理中心申請(qǐng)資金撥付的措施。

（二）社會(huì)效益原則

從各級(jí)政府部門的角度來(lái)看，社會(huì)效益原則構(gòu)成了它們立項(xiàng)修建高速公路的初衷。關(guān)于這一點(diǎn)，從諸多地方提出的“要致富，先修路”的口號(hào)中可見一斑。然而，在面臨高額的還貸壓力下，遵循社會(huì)效益目標(biāo)下，如何進(jìn)行資金成本控制呢。筆者認(rèn)為，在滿足經(jīng)濟(jì)效益原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)在發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃下來(lái)進(jìn)行資金有效配置。如，服務(wù)區(qū)管理承擔(dān)著高速公路運(yùn)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)任務(wù)。所謂“經(jīng)濟(jì)效益”，顯而易見指向運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的獲??；而“社會(huì)效益”則顯得較為含蓄，但可以理解為服務(wù)口碑的建立。

以上兩個(gè)方面的成本控制原則，就為以下的思路設(shè)計(jì)建立了內(nèi)在規(guī)定性。

三、原則導(dǎo)向下資金成本控制的思路

根據(jù)資本循環(huán)公式可知：公司內(nèi)部資金將經(jīng)過(guò)G-W-G`這三個(gè)環(huán)節(jié)，即：物資的購(gòu)買環(huán)節(jié)、項(xiàng)目建設(shè)施工環(huán)節(jié)、經(jīng)濟(jì)效益回報(bào)環(huán)節(jié)。從空間范圍來(lái)看，公司的資金將分別處于G、W、G`環(huán)節(jié)上。由此分析可得：運(yùn)營(yíng)管理單位在資金的管理方面須開展全過(guò)程控制。而且，全過(guò)程控制的實(shí)施主體，應(yīng)是各基層運(yùn)營(yíng)管理單位的財(cái)務(wù)管理部門。因此，問(wèn)題就轉(zhuǎn)換為：財(cái)務(wù)管理部門如何有效進(jìn)行資金的管理與控制上來(lái)了。具體的思路如下：

（一）強(qiáng)化資金預(yù)算硬約束

運(yùn)營(yíng)管理單位在進(jìn)行路面養(yǎng)護(hù)、沿線綠化等施工時(shí)，往往是根據(jù)前期預(yù)算來(lái)進(jìn)行資金配置。因此，在實(shí)施財(cái)務(wù)對(duì)資金的監(jiān)管工作時(shí)，也主要采取對(duì)預(yù)算資金使用數(shù)量與績(jī)效進(jìn)行考核。然而，受到上述項(xiàng)目施工周期普遍較長(zhǎng)，以及不確定因素較多的制約，基層運(yùn)營(yíng)管理單位時(shí)常追加資金投入。這樣一來(lái)，便弱化了財(cái)務(wù)管理對(duì)資金的控制作用。改變這一現(xiàn)狀，須在強(qiáng)化資金預(yù)算硬約束的要求下，展開整體資金控制方法。

（二）增進(jìn)資金配置的合理性

上文已經(jīng)指出，企業(yè)資金不僅在時(shí)間上依次存在于三個(gè)環(huán)節(jié)上；在空間上還同時(shí)存在于三個(gè)環(huán)節(jié)之中。為此，不僅對(duì)于某項(xiàng)具體工程而言存在資金配置問(wèn)題，而且資金配置問(wèn)題還存在于各工程之間。因此，增進(jìn)資金配置的合理性，便是其中應(yīng)有之義。為了滿足這一要求，運(yùn)營(yíng)管理單位管理者應(yīng)建立財(cái)務(wù)管理部門與各業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，以及組建資金管理的專家團(tuán)隊(duì)。

四、思路引導(dǎo)下資金成本控制的模式構(gòu)建

具體而言，可從以下四個(gè)方面展開模式構(gòu)建：

（一）建立項(xiàng)目小組制的整體資金管控機(jī)制

上文已經(jīng)指出：須在強(qiáng)化資金預(yù)算硬約束的要求下，展開整體資金控制方法。具體而言，便是以項(xiàng)目小組為整體來(lái)開展資金管控活動(dòng)。首先，應(yīng)根據(jù)“任務(wù)導(dǎo)向”確定項(xiàng)目小組的預(yù)算資金總量。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人進(jìn)行授權(quán)，使得對(duì)預(yù)算資金的管控細(xì)化到單位微觀層面。同時(shí)，伴以績(jī)效考核制度來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目小組成員形成資金節(jié)約意識(shí)。

（二）建立全過(guò)程的資金管控機(jī)制

運(yùn)營(yíng)管理單位資金有效管控從合同簽訂開始，包括工程款各項(xiàng)付款條款開始，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目部，或分公司的管控，從項(xiàng)目開工到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收，項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中的資金及工程進(jìn)度監(jiān)控，以及總公司對(duì)外借款和內(nèi)部資金在各項(xiàng)目部各分公司的拆借。從而，財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)建立，以“工程項(xiàng)目”為單元的資金管控機(jī)制。具體而言，將全過(guò)程資金管控活動(dòng)細(xì)分到具體的工程項(xiàng)目上，采取專人負(fù)責(zé)的方式來(lái)進(jìn)行。這樣一來(lái)，就能將資金的常規(guī)管控辦法與運(yùn)營(yíng)管理單位的工作特征相結(jié)合。

（三）建立資金使用效益的評(píng)價(jià)機(jī)制

運(yùn)營(yíng)管理單位財(cái)務(wù)主管部門建立資金使用效益的評(píng)價(jià)機(jī)制，目的在于減少資金使用中的機(jī)會(huì)主義行為。關(guān)于評(píng)價(jià)機(jī)制的設(shè)計(jì)，應(yīng)著重在于事前分析與事中的權(quán)變管理。因此，有關(guān)計(jì)算資金貼現(xiàn)的公式、模型，都可以作為事前分析的工具。資金使用中的權(quán)變管理，則在于針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)概率值，適應(yīng)性的進(jìn)行資金配置。

（四）建立與單位各職能部門的信息溝通機(jī)制

運(yùn)營(yíng)管理單位財(cái)務(wù)部門終究體現(xiàn)為服務(wù)部門的角色，它惟有協(xié)助企業(yè)業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造利潤(rùn)，才能真正有效的完成自己的職能。為此，須建立其與各職能的溝通機(jī)制，通過(guò)“項(xiàng)目制”來(lái)具體商討資金管理目標(biāo)。

五、小結(jié)

本文試圖從財(cái)務(wù)管理角度探討運(yùn)營(yíng)管理單位的成本控制問(wèn)題。以資金成本控制為例。在經(jīng)濟(jì)效益原則方面，應(yīng)注意遵循這樣幾點(diǎn)要求：（1）全面預(yù)算要求。全面預(yù)算不僅包含了資金籌措前的概算環(huán)節(jié)，還對(duì)資金的流向、流量進(jìn)行管控。在此要求指向下，運(yùn)營(yíng)管理單位在資產(chǎn)購(gòu)置、人員配備等方面都將面臨著剛性約束。（2）統(tǒng)籌配置要求。對(duì)于資金借貸利率一定的前提下，運(yùn)營(yíng)管理單位只有在資金統(tǒng)籌使用上下工夫，才能在增強(qiáng)資金價(jià)值創(chuàng)造能力的同時(shí)，降低其的機(jī)會(huì)成本。

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