“二增三減”：基層央行職工思想新動(dòng)向值得關(guān)注

一、基本情況

參與此次調(diào)查的在職職工37人，其中女職工9人，男職工28人。其中黨員21人，占56.8%，團(tuán)員青年4人，占10.8%，群眾12人，占32.4%；35歲（含35歲）以下的9人，占24.3%，36-50歲的干部職工27人，占73%，51歲（含51歲）以上干部職工1人，占2.7%；副科級(jí)以上干部10人，占27%，一般行員27人，占73%；中支機(jī)關(guān)20人，占54.1%，縣支行17人，占45.9%。

二、思想新動(dòng)向及原因分析

（一）自身職責(zé)定位模糊，職工畏難感增強(qiáng)。調(diào)查顯示，70.4%的職工對(duì)縣支行職能目標(biāo)認(rèn)識(shí)不清，定位不明，有62.5%認(rèn)為銀監(jiān)機(jī)構(gòu)分設(shè)以來，人民銀行系統(tǒng)雖然加強(qiáng)了基層建設(shè)，但基層央行職責(zé)還是沒有得到根本強(qiáng)化，有55%認(rèn)為基層央行在推進(jìn)新農(nóng)村建設(shè)中作用有限，支持地方經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展難有作為，因此，工作中滋生了一些畏難情緒。

（二）過于擔(dān)心改革后果，職工危機(jī)感增強(qiáng)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對(duì)金融改革的各類報(bào)道非常關(guān)注或比較關(guān)注的達(dá)80.9%，其中有31.3%和48.7%的人員對(duì)機(jī)構(gòu)、人事和工資等改革動(dòng)態(tài)相當(dāng)關(guān)注。對(duì)縣級(jí)支行機(jī)構(gòu)、人員及職能整合撤并的做法多少加重了縣支行干部職工特別是35-50歲職工的擔(dān)憂。有80%以上的職工感受到改革的危機(jī)，擔(dān)心分流或下崗。其中危機(jī)感很強(qiáng)和較強(qiáng)的占到三分之一左右，特別是35-50歲以下的職工，因?yàn)檫@一階段多數(shù)職工面臨著學(xué)歷、年齡、就業(yè)機(jī)率等方面“高不成低不就”的現(xiàn)狀與其承擔(dān)的家庭責(zé)任重的矛盾，使得這一年齡段的職工成為危機(jī)感最重的群體，占比達(dá)到了60%以上。

（三）眷戀人民銀行工作，職工緊迫感驟減。調(diào)查顯示，絕大多數(shù)職工表示面對(duì)基層行改革和發(fā)展將不考慮另謀出路，而選擇積極應(yīng)對(duì)和服從組織安排。僅30%以上職工表示要充實(shí)自己，適應(yīng)需要，有36%的職工表示等待觀望、服從安排，提前退休享清福的僅19%，選擇另謀出路占16%。從縣支行來看，一方面縣級(jí)行工作壓力和工作環(huán)境跟社會(huì)上其他一般單位相比魅力依舊。其中60%以上職工最滿意于人行工作環(huán)境好，有35%的人最滿意于人行工作壓力少。近年來各級(jí)實(shí)行嚴(yán)格的績(jī)效考核，工作質(zhì)量要求高，選擇到業(yè)務(wù)部門的僅25.8%，由于保衛(wèi)部門實(shí)行電視監(jiān)控聯(lián)網(wǎng)后，一系列制度較多，加之值班枯燥無味少有人愿意到保衛(wèi)崗位上來，61%的職工在崗位選擇上更多地傾向于工作壓力和靈活性相對(duì)較大的政工、行政等部門。

（四）工作較多滿足于現(xiàn)狀，職工學(xué)習(xí)感驟減。人民銀行職能調(diào)整后，由地（市）中心支行承擔(dān)的職責(zé)和業(yè)務(wù)增加了，縣級(jí)支行具體承辦的職責(zé)相反不斷減少，尤其是調(diào)整后新增的如征信管理、反洗錢等業(yè)務(wù)由于涉及面寬、業(yè)務(wù)素質(zhì)要求高等因素影響，縣級(jí)支行很難有效操作。因此多數(shù)縣支行干部職工思維方式、工作手段仍停留于以往的具體微觀操作層次，習(xí)慣于因循守舊和按部就班，對(duì)新知識(shí)、新業(yè)務(wù)、新知識(shí)的學(xué)習(xí)缺乏興趣。有80%的職工認(rèn)為目前自己的知識(shí)和業(yè)務(wù)能力完全或者基本適應(yīng)現(xiàn)在的工作崗位，并沒有感受到自己的知識(shí)水平與新職能發(fā)展要求的差距。對(duì)即將開展的以提高新知識(shí)、新業(yè)務(wù)和新技能為目標(biāo)的崗位任職資格考試缺乏足夠的重視，有的同志甚至認(rèn)為自己所學(xué)完全無用武之地，調(diào)查顯示，下班后業(yè)余時(shí)間能學(xué)習(xí)充電的只有19%，而48%的人選擇的是娛樂。

（五）激勵(lì)機(jī)制過于僵化，職工進(jìn)取感驟減。在當(dāng)前人民銀行干部管理體制下，基層行干部職數(shù)的配備十分有限，由于沒有建立有效的領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下的機(jī)制，干部任職只要不犯原則性錯(cuò)誤，就能順利地干到退居二線的年限，干部任職成為了事實(shí)上的終身制。同時(shí)，由于人民銀行上級(jí)行與下級(jí)行之間缺乏經(jīng)常性交流和合理的人才進(jìn)退機(jī)制，使得一大批基層優(yōu)秀的年輕后備干部長(zhǎng)期得不到提拔或交流到上級(jí)行工作。而且縣支行人員編制少，在很大程度上局限了人員崗位輪換的力度，許多優(yōu)秀同志在一個(gè)崗位一干就是十幾年，極大地影響了他們的工作積極性和個(gè)人進(jìn)步。加之縣支行人員很多認(rèn)為與上級(jí)行在福利待遇上反差強(qiáng)烈，工作積極性和進(jìn)取心不強(qiáng)，“干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣”的思想在縣支行職工中大有市場(chǎng)。調(diào)查顯示，只有40%的職工在處理工作與家事矛盾時(shí)愿意選擇工作，有56%的職工認(rèn)為自己工作主要是源于對(duì)得起這份收入。

三、對(duì)策建議

（一）強(qiáng)化職責(zé)定位，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性。根據(jù)人民銀行履行職責(zé)的要求，結(jié)合基層履職建設(shè)工作經(jīng)濟(jì)，緊緊抓住支持和促進(jìn)基層經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展、維護(hù)轄區(qū)金融穩(wěn)定這一中心，科學(xué)合理地界定縣支行職責(zé)范圍，盡快制定完善縣支行履責(zé)的目標(biāo)、要求、程序、方式和具體指標(biāo)，進(jìn)一步細(xì)化縣支行的工作內(nèi)容，正確引導(dǎo)和規(guī)范縣級(jí)支行的履職行為，為縣級(jí)支行履行職責(zé)創(chuàng)造條件，增強(qiáng)縣支行工作的主動(dòng)性。

（二）強(qiáng)化以人為本，提高思想政治工作的有效性。一是以樹立社會(huì)主義榮譽(yù)觀為切入口，深入開展形式多樣的思想教育活動(dòng)，培育健康向上的央行文化，增強(qiáng)職工的團(tuán)隊(duì)精神。二是進(jìn)一步完善思想政治工作網(wǎng)絡(luò)，認(rèn)真落實(shí)一崗雙責(zé)，加強(qiáng)基層思想工作力度，經(jīng)常開展談心交心和思想調(diào)研活動(dòng)，及時(shí)掌握和反饋職工的思想動(dòng)態(tài)，把矛盾和苗頭化解在萌芽狀態(tài)；三是按照統(tǒng)籌兼顧的原則，政策應(yīng)逐步向基層有所側(cè)重，職工的政治和經(jīng)濟(jì)待遇應(yīng)適當(dāng)提高，切實(shí)改善基層央行的工作、生活條件。

（三）強(qiáng)化五型隊(duì)伍建設(shè)，提高職工隊(duì)伍素質(zhì)。根據(jù)總行提出建設(shè)“五型”干部隊(duì)伍的目標(biāo)和要求，結(jié)合基層央行履行職責(zé)的具體要求，堅(jiān)持以實(shí)用有效和有所區(qū)別為原則，以提高職工的實(shí)踐操作能力為目標(biāo)，完善基層行特別是縣級(jí)支行崗位任職資格考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，提高開展崗位培訓(xùn)的實(shí)用性、針對(duì)性和有效性。

（四）強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，激活職工工作活力。一是創(chuàng)新干部選拔任用機(jī)制。積極推行公開選拔、競(jìng)聘上崗、崗位交流、雙向選擇等人事改革制度，努力為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造發(fā)展平臺(tái)。同時(shí)制定完善干部任期目標(biāo)的考核機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部任期目標(biāo)和業(yè)績(jī)的管理與考核，對(duì)未達(dá)到任期目標(biāo)要及時(shí)予以解聘，解決領(lǐng)導(dǎo)干部能下能下的問題；二是創(chuàng)新干部進(jìn)出機(jī)制。逐步建立干部進(jìn)出制度，疏通人才進(jìn)出渠道，采取考試考核的方式，一方面面向社會(huì)公開招賢納士，優(yōu)化干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)；另一方面，對(duì)不能勝任人民銀行工作的，通過待崗培訓(xùn)、允許辭職、提前退休、工齡買斷等方式進(jìn)行淘汰、分流，切實(shí)解決好人員能進(jìn)能出的問題。三是創(chuàng)新績(jī)效和工資分配機(jī)制。建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制，根據(jù)不同崗位確定不同的目標(biāo)責(zé)任津貼，把干部工資、獎(jiǎng)金發(fā)放與工作崗位和工作業(yè)績(jī)相掛鉤，適當(dāng)拉開工資分配檔次，真正做到按勞分配、多勞多得，打破收入中的平均主義，切實(shí)解決好“干好干壞一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的問題，激活隊(duì)伍的活力。