淺議人力資源管理中的工作分析和設(shè)計(jì)

摘 要：近年來，人力資源管理在企業(yè)中的重要性越來越被企業(yè)管理的研究者與實(shí)踐者所深刻認(rèn)識，作為人力資源管理基礎(chǔ)工作的人力資源工作分析也開始為企業(yè)所關(guān)注。然而，大家在人力資源工作分析中也遇到了很多的難點(diǎn)和熱點(diǎn)問題。因此，系統(tǒng)分析了工作分析和設(shè)計(jì)的歷史沿革、最新研究成果、工作分析中存在的難點(diǎn)熱點(diǎn)問題以及陷阱和誤區(qū)，為有效開展人力資源工作分析和設(shè)計(jì)提供了一定借鑒。

關(guān)鍵詞：工作分析；工作設(shè)計(jì)；人力資源管理

中圖分類號：C931.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）29-0206-035

工作分析是現(xiàn)代人力資源管理職能的基石，是組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，是人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓(xùn)和發(fā)展、績效管理、薪酬管理等工作的依據(jù)。工作分析是對企業(yè)所有工作全面評價(jià)的過程，它通過“收集、分析、整合”與工作相關(guān)的信息來說明工作的目的、內(nèi)容、方法和技能要求。

目前，在許多企業(yè)人力資源管理中，都強(qiáng)調(diào)“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實(shí)際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都是以工作分析為基礎(chǔ)的。

一、工作分析和設(shè)計(jì)的經(jīng)典架構(gòu)

（一）泰勒的動(dòng)作分析對工作分析研究的貢獻(xiàn)

泰勒的時(shí)間動(dòng)作研究被認(rèn)為是科學(xué)工作分析的開始。他將一項(xiàng)工作分解為若干組成部分，然后用秒表精確測量完成每部分工作所需的時(shí)間，以進(jìn)行工作時(shí)間和工作效率的調(diào)查研究。泰勒認(rèn)為，通過對工作時(shí)間嚴(yán)格的調(diào)查分析并以此為基礎(chǔ)規(guī)定適當(dāng)?shù)墓ぷ骺冃?biāo)準(zhǔn)，可以大大提高工作效率。

泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理思想對工作分析理論與方法的創(chuàng)立和發(fā)展起了巨大的推動(dòng)作用。

（二）工業(yè)心理學(xué)在工作分析和設(shè)計(jì)中的應(yīng)用

被譽(yù)為“工業(yè)心理學(xué)之父”的德國工業(yè)心理學(xué)家雨果·芒斯特伯格對工作中的個(gè)人進(jìn)行科學(xué)研究，以使其生產(chǎn)率和心理適應(yīng)達(dá)到最大化。他認(rèn)為，應(yīng)該用心理測驗(yàn)來選拔雇員，用學(xué)習(xí)理論來評價(jià)培訓(xùn)技術(shù)的開發(fā)，要研究人類的行為以確定什么方法對于激勵(lì)員工最有效。

第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)極大推動(dòng)了工業(yè)心理學(xué)的發(fā)展，在此期間，賓漢完成了以解決人員配置為目的的工作分析方法論的研究。

（三）現(xiàn)代工作分析和設(shè)計(jì)研究的發(fā)展與應(yīng)用

現(xiàn)代工作分析和設(shè)計(jì)的內(nèi)涵又有了新的拓展（如下圖所示），其中涵蓋工作任務(wù)、職權(quán)、職責(zé)及所需的知識、技能、能力等，還在此基礎(chǔ)上補(bǔ)充了與勝任力相關(guān)的員工價(jià)值觀、職業(yè)興趣、動(dòng)機(jī)態(tài)度等內(nèi)容。

二、工作分析和設(shè)計(jì)的最新研究成果

（一）工作設(shè)計(jì)和工作特征模型

工作設(shè)計(jì)的中心任務(wù)是要為組織的人力資源管理提供依據(jù)，保證事得其人、人盡其才、人事相宜。工作設(shè)計(jì)的方法有多種，但其中心思想是工作豐富化，而工作豐富化的核心是激勵(lì)的工作特征模型。

工作特征模型，也稱作五因子工作特征理論，是哈佛大學(xué)教授理查德·哈德曼（Richard Hackman）和伊利諾依大學(xué)教授格雷格·奧爾德漢姆（Greg Oldham）提出的。他們認(rèn)為，好的工作應(yīng)該具有五種核心的特征：

1.技能的多樣性（skill Variety）：也就是完成一項(xiàng)工作涉及的范圍，包括各種技能和能力。

2.工作的完整性任務(wù)同一性（task Identity）：即在多大程度上工作需要作為一個(gè)整體來完成——從工作的開始到完成并取得明顯的成果。

3.任務(wù)的重要性（task Significance）：即自己的工作在多大程度上影響其他人的工作或生活——不論是在組織內(nèi)還是在工作環(huán)境外。

4.主動(dòng)性（Autonomy）：即工作在多大程度上允許自由、獨(dú)立，以及在具體工作中個(gè)人制定計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的自主范圍。

5.反饋性（Feedback）：即員工能及時(shí)明確地知道他所從事的工作的績效及其效率。工作特征模型強(qiáng)調(diào)的是員工與工作崗位之間心理上的相互作用，并且強(qiáng)調(diào)最好的崗位設(shè)計(jì)應(yīng)該給員工以內(nèi)在的激勵(lì)。

（二）工作再設(shè)計(jì)的方法

1.工作豐富化（Job enrichment）

工作豐富化（Job enrichment）通過在工作中加入額外的激勵(lì)性因素以給工作帶來更多回報(bào)。工作豐富化試圖通過賦予員工在執(zhí)行工作過程中更多的控制權(quán)、責(zé)任和自由決定權(quán)，以加深工作的深度。工作豐富化集中于滿足員工更高層次的需要上，它能促進(jìn)員工的成長和自我實(shí)現(xiàn)。

工作豐富化的建立鼓勵(lì)了內(nèi)在動(dòng)機(jī)，因?yàn)閯?dòng)機(jī)增強(qiáng)，績效就會(huì)提高，從而提供了一種更以人為本和更高效的工作。同時(shí)，消極行為往往也會(huì)減少，如離職、缺勤、不滿和怠工。這樣，員工和社會(huì)都會(huì)得益。員工完成工作更加出色，感受到了更高的工作滿意度，自我實(shí)現(xiàn)需求得到充分滿足，從而能夠更有效地參與生活中的各種角色，促進(jìn)了社會(huì)的和諧和進(jìn)步。

2.工作擴(kuò)大化（Job enlargement）

工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強(qiáng)度。工作擴(kuò)大化使員工有更多的工作可做，通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似。這種工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致高效率，是因?yàn)椴槐匾旬a(chǎn)品從一個(gè)人手中傳給另一個(gè)人而節(jié)約時(shí)間。此外，由于完成的是一整個(gè)的產(chǎn)品，而不是在一個(gè)大件上反復(fù)做某項(xiàng)工作，這樣在心理上也可以得到安慰。工作擴(kuò)大化要求員工掌握更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。

3.工作—生活平衡與工作設(shè)計(jì)

近年來，如何找到個(gè)人工作與生活的平衡點(diǎn)越來越成為人們顯著關(guān)切的課題?！案徽哂弧保⊿uccess to the Successful）理論形象地描繪了這一工作與個(gè)人生活不均衡的現(xiàn)象：它包括生活與工作兩個(gè)增強(qiáng)反饋，分開來看，每一個(gè)反饋都傾向于逐漸成長，但卻競爭著同一個(gè)有限資源。成功的一方，因?yàn)槠渌趦?yōu)勢，傾向于得到更多的資源；而競爭的另一方，資源則相對地減少。

彼得·圣吉的創(chuàng)新突破了工作與生活之間的這種人為界限。在彼得·圣吉看來，工作與個(gè)人生活之間的這種零和競爭的根源在于傳統(tǒng)組織的眼光狹隘：組織目標(biāo)就是一切，而將個(gè)人目標(biāo)完全排除在外，如此，必然會(huì)給組織成員在工作上施加不恰當(dāng)?shù)膲毫?，個(gè)人在工作和生活的時(shí)間分配上無可避免地發(fā)生沖突。在這種情況下，即使個(gè)人想花更多的時(shí)間來改善他在生活中的表現(xiàn)，但很快就會(huì)感受到在工作方面投入時(shí)間不夠而產(chǎn)生出愈來愈大的工作壓力。那么，如何才能實(shí)現(xiàn)工作與個(gè)人生活的雙贏呢？答案就在于消除組織和個(gè)人之間沖突，使人的全面發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相吻合。能夠?qū)崿F(xiàn)這一宗旨的，就是學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織蘊(yùn)涵著促進(jìn)組織成員個(gè)性發(fā)展和自我完善的理念。持有這種組織理念才能真正了解組織成員的個(gè)人目標(biāo)，進(jìn)而明確工作何時(shí)會(huì)與生活中的追求相沖突，最終認(rèn)清工作中的低效因素，找出能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏的有效辦法。

三、工作分析的程序步驟

（一）明確工作分析的目的

不同的組織或者同一組織的不同階段，工作分析的目的有所不同。有的是為了使現(xiàn)有工作內(nèi)容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實(shí)際的激勵(lì)制度，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性；有的則是對新工作的規(guī)范作出規(guī)定；也有的企業(yè)是因?yàn)樵庥隽四撤N危機(jī)，而設(shè)法改善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抵抗危機(jī)的能力。在現(xiàn)實(shí)中，也有些企業(yè)單純?yōu)榱斯ぷ鞣治龆治觯瑥亩沟萌肆Y源管理這一核心技術(shù)流于形式，沒有達(dá)到其應(yīng)有的目的。

因此，開展工作分析首先要明確的是工作分析的目的，特別是在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，必須考慮社會(huì)經(jīng)濟(jì)變化對人力資源管理的影響。通過工作分析這一過程可以有效幫助員工重新理解企業(yè)在全球化背景下資本、技術(shù)、信息、人才等各種生產(chǎn)要素及工作的價(jià)值和標(biāo)準(zhǔn)，從而為企業(yè)人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓(xùn)和發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、薪酬管理等工作提供依據(jù)。

（二）把握主要內(nèi)容

做好工作分析，必須把握工作分析的關(guān)鍵內(nèi)容。工作分析的主要內(nèi)容包括工作分析要素、工作說明、工作規(guī)范等三個(gè)部分。

工作分析要素有七個(gè)，即#+；`2tkBttbuy.chinahrd.net%e'JlrJEfs什么崗位、#+；`2tkBttbuy.chinahrd.net%e'JlrJEfs做什么、如何做、為何做、何時(shí)完成、為誰做、需要何種技能。

工作說明是有關(guān)工作范圍、任務(wù)、責(zé)任、方法、技能、工作環(huán)境、工作聯(lián)系及所需要人員種類的詳細(xì)描述。

為了使員工更詳細(xì)地了解其工作的內(nèi)容和要求，提高工作效率，在實(shí)際工作中還需要有比工作說明書更加詳細(xì)的文字說明，規(guī)定執(zhí)行一項(xiàng)工作的各項(xiàng)任務(wù)、程序以及所需的具體技能、知識及其他條件，即工作規(guī)范。

（三）制訂詳細(xì)的工作計(jì)劃

工作分析是對工作的全面評價(jià)過程，要做好工作分析，必須制訂明確、具體、可操作的工作計(jì)劃，每項(xiàng)工作的開展都必須明確責(zé)任人、時(shí)間節(jié)點(diǎn)及工作成果。

工作分析過程可以分為需求分析階段、發(fā)現(xiàn)前期征兆、成立籌備小組；明確工作分析的目的等幾個(gè)階段。

準(zhǔn)備階段：確定樣本（選擇具有代表性的工作）；分解工作為工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度、制定崗位分析規(guī)范，選擇信息來源；選擇崗位分析人員；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。

調(diào)查階段：編制各種調(diào)查問卷和提綱；廣泛收集各種信息。

整理分析階段：審核已收集的各種信息；創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出崗位的必需材料和要素。

完成階段：崗位描述；工作規(guī)范等。

（四）選擇恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?/p>

做工作分析的方法有很多，如問卷法、面談法、現(xiàn)場觀察法、工作日志法、工作實(shí)踐法、關(guān)鍵事件法等，但企業(yè)在進(jìn)行具體分析時(shí)需要根據(jù)工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，針對不同人員的不同崗位選擇不同的工作方法。

四、工作分析和設(shè)計(jì)的難點(diǎn)和熱點(diǎn)

（一）如何通過科學(xué)的工作分析和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)人力成本的集約化

工作分析的根本目的是實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)人力成本的集約化管理。特別是在世界性的金融危機(jī)面前，作為人力資源的管理者，該如何幫助企業(yè)應(yīng)對全球性經(jīng)濟(jì)蕭條？如何全面分析人力成本，指導(dǎo)企業(yè)完成人力成本分析報(bào)告與優(yōu)化技巧？這些都是時(shí)代賦予人力資源管理者的歷史使命—在非常時(shí)期，通過科學(xué)的工作分析和設(shè)計(jì)，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，從而實(shí)現(xiàn)達(dá)到人力成本的集約化。

孫中山先生說：“人盡其才，地盡其利，物盡其用。”如何讓員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，按照企業(yè)的要求盡力盡責(zé)把事情做好？這要求企業(yè)和員工要有做事的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是崗位職責(zé)說明。科學(xué)的工作分析和設(shè)計(jì)可以得到合理的、優(yōu)化的工作任務(wù)和職責(zé)要求，從而激勵(lì)和約束員工的行為，發(fā)揮每個(gè)員工的最大價(jià)值，降低人力成本，提高企業(yè)在人力資源管理方面的投入產(chǎn)出效率。

（二）如何應(yīng)對工作分析中員工與管理者的博弈

從大多數(shù)工作分析中遇到的困難來講，絕大多數(shù)的問題來源于員工對工作分析的恐懼。比如，有些員工由于害怕工作分析會(huì)給自己的工作環(huán)境或自身利益帶來威脅，對工作分析表示恐懼，認(rèn)為工作分析是增加工作量或者裁員降薪的前奏；有人表示抵抗情緒，他們認(rèn)為企業(yè)無非在走過場，對企業(yè)沒有任何意義，因而在工作分析過程中對其態(tài)度冷淡、言語譏諷，對工作分析者索要的相關(guān)資料不予理睬，或提供虛假的、與實(shí)際情況存在較大出入的信息資料，夸大自己的工作責(zé)任和內(nèi)容。即便員工正確理解了工作分析的意義，但是畢竟這是員工日常工作之外的事情，很多員工認(rèn)為增加了自己的工作量，往往會(huì)草草應(yīng)對。

因此，在著手做工作分析之前，要廣泛宣傳工作分析的重要性，讓大家正確理解工作分析是對事不對人的，其目的并不是針對員工，而是精細(xì)化管理的開始，以使員工達(dá)成共識，各部門協(xié)調(diào)一致，為工作分析提供各方面的資源保證。

（三）組織彈性化發(fā)展趨勢對工作分析的新要求

組織彈性化是新形勢下環(huán)境變化對組織結(jié)構(gòu)的必然要求。環(huán)境的高度不確定性，信息傳播由傳統(tǒng)的不對稱走向全面開放，信息技術(shù)的迅速發(fā)展使社會(huì)組織各層面的活動(dòng)量顯著增加，知識流動(dòng)大大加快。市場瞬息萬變、機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝、時(shí)間效率倍增，這些壓力迫使企業(yè)組織做出快速反應(yīng)和迅速?zèng)Q策以保持企業(yè)的競爭力。

美國《財(cái)富》雜志在1995年對美國1 000家大公司所做的調(diào)查顯示，幾乎一半的企業(yè)改變了“命令-控制”型的∧型架構(gòu)，轉(zhuǎn)向彈性化的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，即動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作崗位，以利信息流通、決策迅速、運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

組織彈性化對工作分析和設(shè)計(jì)帶來巨大挑戰(zhàn)，在這種瞬息萬變的內(nèi)外部環(huán)境中，工作穩(wěn)定性的前提假設(shè)是不合時(shí)宜的，需要形成一種能夠確定變動(dòng)環(huán)境中工作所需要的關(guān)鍵任務(wù)以及知識、技能和能力的技術(shù)方法，這是人力資源工作者面臨的一大難題。

（四）如何合理量化崗位工作量

在工作績效考核中，崗位職責(zé)是重要依據(jù)。以崗位職責(zé)作為工作標(biāo)準(zhǔn)，好處是考核內(nèi)容結(jié)合每人具體不同的工作實(shí)際，符合工作考核的本質(zhì)要求，但容易形成模糊的考核結(jié)果。由于在崗位說明書或者工作說明書中，對崗位職責(zé)的描述普遍采用“負(fù)責(zé)某某工作”、“完成某某工作”之類的文字語言，這樣的規(guī)定概括而泛泛，缺乏準(zhǔn)確的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，依此考核結(jié)果必然也是模糊的、不準(zhǔn)確的。因此，要提高工作績效考核的客觀性、準(zhǔn)確性和科學(xué)性，應(yīng)對各人的崗位工作任務(wù)盡可能細(xì)致地量化。采用工作條量化崗位工作任務(wù)是對崗位工作量進(jìn)行量化的一個(gè)有效方法。

五、工作分析和設(shè)計(jì)操作中的陷阱和誤區(qū)

（一）缺乏戰(zhàn)略性和未來導(dǎo)向的工作分析

從國內(nèi)企業(yè)工作分析的現(xiàn)狀來看，普遍存在拋開戰(zhàn)略來談“工作”的現(xiàn)象，如認(rèn)為工作分析就是描述出每一崗位目前實(shí)際承擔(dān)的職責(zé)、工作權(quán)限和工作流程等。

任何企業(yè)都是一個(gè)完整的系統(tǒng)，因而人力資源管理體系絕不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨(dú)立存在和運(yùn)行。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要組織支撐，組織的職能需要分解到部門，部門的職能分解到各崗位，這才有了崗位的職責(zé)。所以，崗位的職責(zé)也好，任職資格也好，是離不開企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的，離開企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工作分析，就成了無源之水和無本之木。

急劇變化的社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和組織環(huán)境，更要求工作分析不僅要體現(xiàn)大背景下工作內(nèi)容和性質(zhì)的發(fā)展變化趨勢，還要能夠跟具體組織的特性及組織的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。為了適應(yīng)這種新需求，新的工作分析方法一方面需要體現(xiàn)工作的未來發(fā)展變化趨勢，同時(shí)，還需要體現(xiàn)組織特定情境下對工作的特殊要求。Sanchez提出的新的工作分析（Job Analysis）方法，Landis、Fogli和Goldberg提出的未來導(dǎo)向的工作分析，Schneider和Konz強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略性工作分析，雖然可以從一些側(cè)面來滿足這些需要，但從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，這三種方法需要有機(jī)地結(jié)合起來，才能應(yīng)對各種新的挑戰(zhàn)。

（二）流于形式的工作分析

在實(shí)際工作中，一些企業(yè)雖然進(jìn)行了工作分析，得出一整套工作描述、工作說明書，但卻束之高閣，權(quán)當(dāng)做人力資源部曾經(jīng)完成的一項(xiàng)工作任務(wù)，從未有效利用工作分析的結(jié)果開展其他人力資源管理工作。

工作分析最忌諱只重形式不重應(yīng)用，否則工作描述、工作說明書形同虛設(shè)，人力資源管理工作也無法以工作分析為良好開端有序進(jìn)行，工作分析的效用將大打折扣，也必將影響后續(xù)性人力資源管理工作的開展。因此，在工作分析結(jié)束后，企業(yè)要注重在人力資源管理中以工作分析的成果為依據(jù)，開展人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓(xùn)和發(fā)展、績效管理、薪酬管理等工作。

六、給我們的啟示

1.在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和組織環(huán)境日益變化的情況下，必須把企業(yè)的戰(zhàn)略、工作的發(fā)展趨勢、未來要求和勝任特征跟現(xiàn)實(shí)工作的具體要求結(jié)合起來，才能建立起企業(yè)的核心競爭力，從而能夠更好地為企業(yè)人力資源管理服務(wù)。

2.工作分析是人力資源工作的基礎(chǔ)，要有效利用工作分析及其衍生的結(jié)果對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)化管理，并根據(jù)工作目標(biāo)、工作流程、企業(yè)戰(zhàn)略和市場環(huán)境的變化對工作分析結(jié)果及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

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